公司年度經(jīng)營計劃書()(一)

1、精品文檔公司年度經(jīng)營計劃書（2007）深圳市 xx 實業(yè)發(fā)展有限公司公司年度經(jīng)營計劃書（ 2007）編制人力資源中心審定國際貿(mào)易中心中國區(qū)營銷中心生產(chǎn)中心財務(wù)中心批準日期一、 2007 年的經(jīng)營方針在認真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強項和弱項（SWOT）的基礎(chǔ)上，公司發(fā)展戰(zhàn)略中心對當前行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將2007 年的經(jīng)營方針確定為：靈活策略贏市場，擴大規(guī)模增實力，加強管理保利潤。經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想；各單位、各部門和各級干部的各項經(jīng)營、管理活動，包括政策制訂、制度設(shè)計、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。二、 2007 年的經(jīng)營目標（一）核心經(jīng)

2、營目標2007 年，公司的核心經(jīng)營目標是：年度銷售收入 6500 萬元，增長率 93%，保底銷售收入 5000 萬元；年度稅后利潤 780 萬元，增長率 338%，稅后利潤率 12%，資產(chǎn)回報率 20%，保底利潤 360 萬元。在核心經(jīng)營目標中，利潤是能夠反映公司經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標，也是評價和考核經(jīng)營團隊的“核心之核 ”。（二）銷售目標細分銷售目標細分表（計算單位：萬元，人民幣）分類項目年度第一第二第三第四。1 歡迎下載精品文檔目標季度季度季度季度按責任中心國際貿(mào)易中心2500350550750850分解中國區(qū)營銷中心400062584010911444合計650097513901841229

3、4進度比100%15.0%21.3%28.3%35.4%累計進度比100%15.0%36.3%64.6%100%按責任部門國際貿(mào)易部2500350550750850分解渠道發(fā)展部28703905808201080直營發(fā)展部930185220224301廣州專賣店20050404763按市場類型美國市場1375-分解歐 / 新市場375-澳洲市場375-其他國際市場375-國內(nèi)渠道市場28703905808201080國內(nèi)直營市場1130235260271364上述銷售目標的分解，按2007 年度銷售目標分解表執(zhí)行（附件）。三、主要經(jīng)營策略（一）市場策略要實現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴大市場覆蓋面

4、、擴大實質(zhì)客戶群，進而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將 2007 年確定為 “市場拓展年 ”，投入巨大投資開拓市場，發(fā)展客戶、爭取訂單。對此，應(yīng)采取下列措施：1全公司必須以市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活動。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵全體員工參與營銷工作。2國際貿(mào)易中心和中國區(qū)營銷中心必須整合各項資源，在2007 年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客戶和國內(nèi)經(jīng)銷商的開發(fā)、簽約工作。3海外市場的主攻方向是北美洲和俄羅斯市場，并以“發(fā)展中東客戶，繼續(xù)開拓大洋洲及歐洲市場”為目標市場策略。4國內(nèi)市場應(yīng)以 “強勢推進、快速占領(lǐng) ”的策略，集中力量發(fā)展渠道經(jīng)銷商（計劃 66 家，力爭

5、120 家），應(yīng)以 “穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整 ”的策略發(fā)展直營市場。（二）產(chǎn)品策略市場策略需要產(chǎn)品策略和價格策略的強力支撐和支持。2 歡迎下載精品文檔2007 年公司的整體產(chǎn)品策略是 “親民路線 ”，即：在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在設(shè)計、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發(fā)點和歸屬點，以適銷對路為原則，降低單套產(chǎn)品利潤，提升總體銷量，實現(xiàn)利潤總量最大化。為此，應(yīng)采取下列措施：1國際貿(mào)易中心應(yīng)調(diào)整主打產(chǎn)品，從實木產(chǎn)品向現(xiàn)代產(chǎn)品過渡，以做輔助材料為主（如柜身及門板）。2中國區(qū)市場的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進：1）針對櫥柜產(chǎn)品，應(yīng)“加強研發(fā)、推陳出新、完善細節(jié)”，為滿足二、三級市場，適度擴充2、2、3

6、 系列，必要調(diào)整 4、5、6 系列，少量改進7、 8、 9 系列，增加低價位烤漆系列、中價位實木系列，新上石英石項目。2）針對衣柜產(chǎn)品，推行“整合資源、全新導(dǎo)入、量力擴展、同步推進”的策略，以行業(yè)中等價位推廣產(chǎn)品。3）針對浴柜產(chǎn)品，以“依據(jù)需求、適當投入，力推國貿(mào)、淡對國內(nèi)”為策略，以出訂單為主，以適度利潤為目標。國內(nèi)市場除非承接大量工程訂單，否則，以較少精力投入。3生產(chǎn)中心應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實際需求，制訂產(chǎn)品的開發(fā)、采購和品質(zhì)保證的相應(yīng)計劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。（三）品牌與招商策略品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動力。經(jīng)過近十五年的經(jīng)營， “xx ”已經(jīng)成為

7、行業(yè)的優(yōu)勢品牌，具有較強的號召力； 同樣，經(jīng)過多年的運作， “xxx ”也已成為 “xx”旗下的優(yōu)質(zhì)品牌，在市場上和消費群中具有良好的美譽度。因此，2007 年，公司必須集合品牌資源， 區(qū)分目標客戶群， 綜合運用平面、 電波、網(wǎng)絡(luò)等通路， 集中力量向海外市場和中國區(qū)市場推廣 “xx” 和“xx ”兩大品牌。為此，相應(yīng)措施如下：1國際貿(mào)易中心應(yīng)以 “xxx ”為主打品牌，以展會、網(wǎng)絡(luò)等通路為手段，以海外建材商、采購商和經(jīng)銷商為目標大力開展招商活動。2中國區(qū)營銷中心應(yīng)在中國區(qū)市場主推“xxx ”品牌，采用以商招商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向櫥柜業(yè)、家電業(yè)、建材業(yè)、衛(wèi)浴業(yè)和意向投資者五

8、類潛在客戶展開強力招商活動。四、實現(xiàn)目標的保障措施（一）生產(chǎn)資源保障1公司新增投資400 萬元，增加生產(chǎn)設(shè)備，擴大生產(chǎn)場地，確保產(chǎn)品生產(chǎn)6500 萬元和各項營銷策略的實現(xiàn)。2生產(chǎn)中心作為二線部門，理應(yīng)成為國際貿(mào)易中心和中國區(qū)營銷中心的堅強后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運轉(zhuǎn)，必須按照一線部門的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實際定單需求，組織設(shè)計開發(fā)、物料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項生產(chǎn)管理活動。3 歡迎下載精品文檔3按時交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。生產(chǎn)中心應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成本，為經(jīng)營一線準時提供合格產(chǎn)品。4生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考

9、驗生產(chǎn)中心各級干部的關(guān)鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生產(chǎn)速度、提升單位時間產(chǎn)量、采用計件計酬方式為基本點，帶動人工成本、能耗成本等在內(nèi)的各項產(chǎn)品成本的降低，使主營業(yè)務(wù)的材料成本控制在 46%以內(nèi)。（二）人力資源保障“服務(wù)、支持、指導(dǎo) ”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、 二線部門的后勤供給，構(gòu)建體系、 理順管理，指導(dǎo)核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心 2007 年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四個方面做好人力資源管理工作：1加快人才引進：以2007 年人力配置標準計劃為基礎(chǔ)，加快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進和流

10、失人力的補充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機制和計劃，在2007 年 6 月 31 日前將應(yīng)淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進到位。2加強教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對公司員工和加盟商進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營素質(zhì)。3建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。4建立合理的績效管理體系：按照“有計劃、分步驟、可量化、可持續(xù)”的原則，由人力資源總監(jiān)牽頭，以目標管理為基礎(chǔ)，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，2007 年

11、 1 月 1 日起，總經(jīng)理對公司經(jīng)營團隊實施考核； 至遲于 2007 年 4 月 1 日起，各中心對中層干部 （部門） 和基層干部 （作業(yè)組）施行考核；績效管理必須與分配體系聯(lián)動推行，以確保目標管理切實落實。（三）綜合管理保障市場競爭特別是出口貿(mào)易競爭的加劇，必然在技術(shù)壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關(guān)注體系認證等技術(shù)性措施；公司將 2007 年定義成為未來 3 5 年的經(jīng)營發(fā)展奠定基礎(chǔ)的 “管理基礎(chǔ)年 ”，高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個核心。1由人力資源總監(jiān)主導(dǎo)， 集合內(nèi)外資源， 自 2007 年 3 月 1 日起，公司推展 “建構(gòu)管理體系， 增強公司體質(zhì) ” 活動，用 6 個月時間，建立起包

12、括營銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟管理等在內(nèi)的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構(gòu)，必須以 “理順脈絡(luò)、提升效率 ”為目標，注重先進性與實戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機結(jié)合，為必要時的體系認證打好基礎(chǔ)。2按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)營團隊成員負責，大力推進管理團隊建設(shè)、骨干隊伍建設(shè)、經(jīng)營目標落實檢討等工作。4 歡迎下載精品文檔（四）財務(wù)資源保障2007 年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢財務(wù)資源，在廣告、人力、費用、收益分配等各項投入上向一線傾斜。與此同時，財務(wù)中心必須從下列四個方面加大監(jiān)測和監(jiān)控力度：1逐步下放費用審批：在2006 年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上，財務(wù)中心按“責任中心 ”和 “成

13、本中心 ”的思路，將各類費用的初審權(quán)下放給各業(yè)務(wù)中心總監(jiān)（廠長），以便形成權(quán)責對等機制；財務(wù)中心在費用流向的合理性等方面加強監(jiān)測。2主導(dǎo)成本降低活動：在設(shè)定成本降低目標的基礎(chǔ)上，財務(wù)人員必須更多地“走出去 ”，直接參與市場調(diào)研，或組織各類專項活動，協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。3整合多個公司資源：由財務(wù)中心主導(dǎo)，對奧米尼、米尼、新得寶、德國華倫西爾等公司資源的工商、銀行、稅務(wù)、海關(guān)資源進行整合，為一線部門提供便捷的財務(wù)交流和結(jié)算通道。4健全財務(wù)監(jiān)測體系：財務(wù)中心必須積極參與“建構(gòu)管理體系，增強管理體質(zhì)”活動，理順、健全財務(wù)監(jiān)測體系，重點關(guān)注物流活動背后的財務(wù)信息流。（五）組織管理保障1由董事長（

14、總經(jīng)理）負責，與經(jīng)營團隊簽定目標經(jīng)營責任書，明確各責任中心的目標、責任和相應(yīng)的權(quán)利。2由各責任中心總監(jiān)（廠長）負責，2007 年 2 月 12 日前，對各項目標進行層層分解，并與各級干部簽定目標管理責任書，逐級明確目標、責任、獎懲等。各級干部的目標管理責任書統(tǒng)一匯集于人力資源中心，實施歸口管理。3由財務(wù)經(jīng)理負責，2007 年 2 月 12 日前，出臺財務(wù)預(yù)算和成本責任控制辦法，明確各類責任人的成本控制項目、目標、責任和獎懲事項，并每月組織檢討和通報等工作。4由人力資源總監(jiān)負責，2007 年 2 月 12 日前，以董事長（總經(jīng)理）為授權(quán)方，與各責任中心總監(jiān)（經(jīng)理）簽定安全生產(chǎn)責任書，明確年度安全

15、生產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標和責任等，確保年度重大事故控制為零。5由營銷總監(jiān)負責，組織每月/ 季 “經(jīng)營目標達成檢討會”，總結(jié)成果，檢討差距，研擬對策，跟進結(jié)果。五、總體要求公司高層清醒地認識到： 2007 年的經(jīng)營目標，是在全面權(quán)衡和全面分析的基礎(chǔ)上制定的，是一個充滿機遇和機會的計劃，也是一個具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險的計劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實，需要全體員工的共同努力。（一）更新觀念，創(chuàng)新管理公司認為，要達成2007 年的經(jīng)營目標，首先要更新觀念，各級干部和全體員工必須徹底擯棄“因循守舊、得過且過、小步前進、作坊經(jīng)營”的思想觀念，以宏觀的立場，樹立“產(chǎn)業(yè)洗牌、不進則退”的危機意識。5 歡迎下載精品文檔和“

16、發(fā)展公司，分享成果 ”的捆綁意識，在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成本降低、訂單評審的菜單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財務(wù)監(jiān)測的深入一線等等各方面，創(chuàng)新經(jīng)營思維、創(chuàng)新管理模式，為公司經(jīng)營從作坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。（二）切實負責，重在行動行動，是一切計劃得以實現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標得以達成的關(guān)鍵。沒有行動和執(zhí)行，一切都是空談。公司要求， 各級干部和全體員工以 “負責任 ”的態(tài)度做好各項工作， 特別是經(jīng)營團隊和中層干部，“責任 ”主管的立場開展各項工作，不得仍有 “功在我責在他 ”的遇事推委的惡習(xí)和惡行。必須以公司強調(diào)：干部和員工的價值在于行動和執(zhí)行，公司

17、將以行動力和執(zhí)行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計劃的首選，首先予以淘汰。（三）業(yè)績優(yōu)先，獎懲落實追求利潤最大化，永遠是企業(yè)經(jīng)營的靈魂；任何企業(yè)的首要社會責任，都是贏得市場，擴大經(jīng)營，收獲利潤。利潤是 2007 年公司經(jīng)營指標的“核心之核 ”，銷售是實現(xiàn)利潤的載體性指標。在這一思想指導(dǎo)下，“業(yè)績定酬，指標量化，逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，經(jīng)營團隊以利潤為核心指標與公司實施緊密捆綁， 中 / 基層干部和員工以工作業(yè)績指標與上級主管實施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法，充分調(diào)動全體員工的工作積極性。同時，對于不能勝任本職的干部（包括團隊成員）和員工，采取主動讓賢、組織調(diào)整、公司勸退、末位淘汰等措施，增強造血功能，提升管理體質(zhì)?？傊鞠Ｍ⒁螅核械脤殢臉I(yè)人員，必須以全新的觀念、全新的面貌、全新的行