企業(yè)的五個責任中心

1、責任中心可分為 5 個層次 :收入中心、費用中心、成本中心、投資中心、利潤中心。 收入中心 （revenue center） 什么就是收入中心 收入中心就是對收入負責的責任中心,其特點就是所承擔的經(jīng)濟責任只有收入,不對成本負責 , 因 此, 對收入中心只考核其收入實現(xiàn)情況。此類責任中心一般就是創(chuàng)造收入的部門。 收入中心 就是指負有銷售收入與銷售費用責任的 銷售部門 / 銷售公司 / 銷售單位 , 以及相應的管 理責任人。 收入中心的劃分原則 收入中心的管理責任人 , 對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負責。 管理責任人具有 決策權 ,其決策能夠影響決定本單位銷售收入與銷售費用的主要因素, 包括銷售 量

2、、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等 。 管理責任人以銷售收入與銷售費用為決策準則 收入中心的控制目標 控制目標就是特定財務期間內的銷售收入、銷售回款與銷售費用指標 , 并據(jù)此評估達成效果。 確定收入中心的目的 確定收入中心的目的就是為了組織營銷活動。 典型的收入中心通常就是從生產(chǎn)部門取得產(chǎn)成品并 負責銷售與分配的部門 , 如公司所屬的銷售分公司或銷售部。 若收入中心有制定價格的權力 , 則該 中心的管理者就要對獲取的毛收益負責; 若收入中心無制定價格的權力 ,則該中心的管理者只須 對實際銷售量與銷售結構負責。為使收入中心不僅僅就是追求銷售收入達到最大 , 更重要的就是 追求邊際貢獻達到最大 ,

3、 因而在考核收入中心業(yè)績的指標中 , 應包括某種產(chǎn)品邊際成本等概念。 隨 著分配、營銷與銷售活動中作業(yè)成本法的逐漸采用 , 銷售單位能夠把它們的銷售成本與對每個消 費者提供服務的成本考慮進去 , 這樣企業(yè)就能夠用 作業(yè)成本制度 把履行營銷與銷售活動的 收入 中心變成利潤中心 , 從而可以對銷售部門的利潤貢獻加以評估。因而 , 將許多分散的經(jīng)營單位僅 僅作為收入中心的情況越來越少了。 對收入中心的控制 對收入中心的控制 , 主要包括三個方面 : （一）控制企業(yè) 銷售目標 的實現(xiàn) 1、核查各收入中心的分目標與企業(yè)整體的銷售目標就是否協(xié)調一致。保證依據(jù)企業(yè)整體目標利 潤所確定的銷售目標得到落實。 2

4、、檢查各收入中心就是否為實現(xiàn)其銷售分目標制定了確實可行的推銷措施。包括推銷策略、推 銷手段、推銷方法、推銷技術、推銷力量 , 以及了解掌握市場行情等。 （二）控制銷售收入的 資金回收 銷售過程就是企業(yè)的成品資金向貨幣資金轉化的過程, 對銷售款回收的控制要求主要有 : 1、各收入中心對貨款的回收必須建有完善的控制制度, 包括對銷售人員就是否都訂有明確的收款 責任制度 , 對已過付款期限的客戶就是否訂有催款制度。 2、對銷貨款的回收列入各收入中心的考核范圍, 將收入中心各推銷人員的個人利益與銷貨款的回 收情況有效地結合起來考核。 3、收入中心與財務部門應建立有效的聯(lián)系制度, 以及時了解掌握銷貨款的

5、回收情況。 （三）控制壞帳 的發(fā)生 對壞帳的控制要求主要有 : 1、每項銷售業(yè)務都要簽訂有銷售合同, 并在合同中對有關付款的條款作了明確的陳述。 2、在發(fā)生銷售業(yè)務時 ,特別就是與一些不熟悉的客戶初次發(fā)生重要交易時, 必須對客戶的信用情 況、財務狀況、付款能力與經(jīng)營情況等進行詳細的了解 , 以預測銷貨款的安全性與及時回收的可 能性。 收入中心的考核 同收入中心的控制一樣 , 對收入中心的考核也包括三個方面的指標 : 銷售收入目標完成百分比。其計算公式為： 銷售收入目標完成百分比 =實際實現(xiàn)銷售收入額目標銷售收入額X100% 銷售款回收平均天數(shù)。其計算公式為： 銷售款回收平均天數(shù) =?(銷售收入

6、X回收天數(shù))全部銷售收入額 壞賬損失發(fā)生率。其計算公式為： 壞賬損失發(fā)生率=當期壞賬損失額當期全部銷售收入額或賒銷收入額X100% 費用中心 (Expense center) 什么就是費用中心 費用中心就是指僅對費用發(fā)生額負責的責任中心。就是用貨幣量衡量投入或費用的責任中心, 而 產(chǎn)出卻不用貨幣量加以衡量。就是以控制經(jīng)營費用為主的責任中心。 費用中心可應用于 管理部門、行政部門 等顧問、人事之費用預算支出 ,其目的乃在于支出預算內 提供最佳的服務。該中心最大的優(yōu)點乃為既可控制費用又可提供最佳的服務質量, 其缺失則為不 易衡量績效。 費用中心的種類 費用中心又有兩種類型 ： 固定費用與隨機費用。

7、 固定費用就是那些有必要理由的正常支出 ： 比如工廠中的直接費、材料費、設備、零配件等。 隨機費用 ( 也叫管理費 ), 其合理的限度就是管理者在一定的條件下作出的判斷。如果該費用中心 的費用絕大部分就是固定費用 ,那么它就是一個固定費用中心; 如果絕大部分就是管理費用, 那么 它就是管理費用中心。 費用中心的劃分原則 費用中心管理責任人對本單位涉及的有關期間費用負責 費用中心管理責任人具有決策權 , 其決策能夠影響本單位期間費用的主要因素 ,包括各項管理費 用、財務費用的明細項。 管理責任人以管理費用、財務費用為決策準則。 費用中心的控制目標 控制目標就是特定財務期間內的 管理費用、財務費用

8、各明細項指標 , 并據(jù)此評估達成效果。 成本中心 (CostCenter) 什么就是成本中心 成本中心就是其責任者只對其成本負責的單位。 就是指只對成本或費用負責的責任中心。 成本中 心的范圍最廣 , 只要有成本費用發(fā)生的地方 , 都可以建立成本中心 , 從而在企業(yè)形成逐級控制、層 層負責的成本中心體系。大多就是只負責產(chǎn)品生產(chǎn)的 生產(chǎn)部門、勞務提供部門 或給以一定費用 指標的 企業(yè)管理部門 。 成本中心的類型 1、基本成本中心與復合成本中心。前者沒有下屬成本中心, 如一個工段就是一個成本中心, 后者 有若干個下屬成本中心?；境杀局行膶ζ淇煽爻杀鞠蛏弦患壺熑沃行呢撠煛?2、技術性成本中心與酌量

9、性成本中心。 技術性成本就是指發(fā)生的數(shù)額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成本 , 如產(chǎn)品生產(chǎn)過程中 發(fā)生的直接材料、 直接人工、 間接制造費用等。 技術性成本在投入量與產(chǎn)出量之間有著密切聯(lián)系 , 可以通過彈性預算予以控制。 酌量性成本就是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少就是由管理人員的決策所決定的 , 主要包括各種管理 費用與某些間接成本項目 , 如研究開發(fā)費用、廣告宣傳費用、職工培訓費等。酌量性成本在投入 量與產(chǎn)出量之間沒有直接關系 , 其控制應著重于預算總額的審批上。 成本中心的特點 成本中心具有只考慮成本費用、只對可控成本承擔責任、只對責任成本進行考核與控制的特點。 其中, 可控成本具備三個

10、條件 , 即可以預計、可以計量與可以控制。 成本中心的考核指標 成本中心的考核指標包括成本 （費用） 變動額與成本 （ 費用） 變動率兩項指標 成本（費用）變動額 =實際責任成本 （費用）- 預算責任成本 （費用） 成本（費用）變動率=成本（費用）變動額/預算責任成本（費用）X 100% 投資中心 （Investment Center） 什么就是投資中心 投資中心就是既對 成本、收入與利潤 負責,又對 投資效果負責 的責任中心。就是指當下級管理者 具有利潤中心所描述的全部職責 , 同時對于營運資本與實物資產(chǎn)也具有責任與權力 , 并以其所使 用的有形資產(chǎn)與財務資產(chǎn)的水平作為業(yè)績計量標準的中心,

11、如大型集團所屬的 子公司、分公司、 事業(yè)部 等。投資中心就是利潤中心的一般形式 , 其獲利能力與其所使用的創(chuàng)造利潤的資產(chǎn)相聯(lián)系。 典型投資中心的業(yè)績計量標準就是投資報酬率與經(jīng)濟附加值。 但試圖使投資報酬率指標擴大的管 理者有可能會有拒絕那些投資報酬率低于部門目前投資報酬率, 卻高于部門資本成本的投資機會 的傾向。 這個問題可以通過經(jīng)濟附加值來克服。 經(jīng)濟附加值通過從部門凈收益中減除部門平均投 資的資本成本而得到。 投資中心就是最高層次的責任中心 ,它擁有最大的決策權 , 也承擔最大的責任。 投資中心必然就 是利潤中心 , 但利潤中心并不都就是投資中心 。利潤中心沒有投資決策權 , 而且在考核利

12、潤時也 不考慮所占用的資產(chǎn)。 投資中心的考核指標 除考核利潤指標外 , 投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關系的指標, 包括投資利潤 率與剩余收益。 1 、投資利潤率 投資利潤率 又稱投資收益率 ,就是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率, 可用于評價與 考核由投資中心掌握、使用的全部 凈資產(chǎn)的盈利能力 。其計算公式為 : 投資利潤率=利潤+投資額X 100%或=資本周轉率X銷售成本率X成本費用利潤率 其中, 投資額就是指投資中心的 總資產(chǎn)扣除對外負債后的余額 , 即投資中心的凈資產(chǎn)。 為了評價與考核由投資中心掌握、使用的全部資產(chǎn)的總體盈利能力 , 還可以使用總資產(chǎn)息稅前利 潤率指

13、標。其計算公式為 : 總資產(chǎn)息稅前利潤率 =息稅前利潤+總資產(chǎn)X100% 投資利潤率指標的優(yōu)點有 : 能反映投資中心的綜合盈利能力 ;具有橫向可比性 ; 可以作為選擇投資 機會的依據(jù) ;可以正確引導投資中心的經(jīng)營管理行為 ,使其長期化。 該指標的最大局限性在于會造 成投資中心與整個企業(yè)利益的不一致。 2、剩余收益 剩余收益就是指投資中心獲得的利潤 ,扣減其投資額 (或凈資產(chǎn)占用額 )按規(guī)定(或預期 )的最低收 益率計算的投資收益后的余額。其計算公式為 : 剩余收益=利潤-投資額(或凈資產(chǎn)占用額)X規(guī)定或預期的最低投資收益率 或剩余收益=息稅前利潤-總資產(chǎn)占用額X規(guī)定或預期的總資產(chǎn)息稅前利潤率

14、剩余收益指標能夠反映投入產(chǎn)出的關系 ,能避免本位主義 , 使個別投資中心的利益與整個企業(yè)的 利益統(tǒng)一起來。 利潤中心 (Profit Center) 什么就是利潤中心 利潤中心就是指 擁有產(chǎn)品或勞務 的生產(chǎn)經(jīng)營決策權 ,就是既 對成本負責又對收入與利潤負責的 責任中心 ,由于利潤等于收入減成本與費用 , 所以利潤中心實際上就是對利潤負責的責任中心。 它 有獨立或相對獨立的收入與生產(chǎn)經(jīng)營決策權 , 從戰(zhàn)略與組織角度 ,利潤中心被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位 (Strategic Business Unit,SBU) 或人事管理、流動資金使用等經(jīng)營上享有很高的獨立性與自主 權, 能夠編制獨立的利潤表, 并以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效的 事業(yè)部 (Business Division) 。 事業(yè)部的負責人掌管這個 “自給自足的公司 ”, 包括產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售及財務、人事等各項活 動。換言之 ,事業(yè)部形同 “大公司 ”里的“小公司”,負責人必須對營運的結果盈或虧,其經(jīng)營者 尚必須對盈虧負責。所以 , 利潤中心亦可稱為 “責任中心 ”。這類責任中心往往處于企業(yè)中較高的 層次, 能通過生產(chǎn)經(jīng)營決策 ,對本單位的盈利施加影響 ,為企業(yè)增加經(jīng)濟效益 ,如有獨立經(jīng)營權的 分廠、分公司、各部門等。一般說來 ,利潤中心應將其產(chǎn)品大部分銷售給外部客戶 , 在公司內部 , 利潤中心視同一個獨立的