快消品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作設(shè)計(jì)解讀

1、快消品企業(yè)組織結(jié) 構(gòu)運(yùn)作 設(shè)計(jì)食品企業(yè)組織設(shè)計(jì) 是其商業(yè)運(yùn)營的重要環(huán)節(jié),是其迅速發(fā)展壯大的重要保障 , 我們可以依據(jù) 食品企 業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行相應(yīng)的組織運(yùn)營設(shè)計(jì), 因企業(yè)所處不同發(fā)展階段而設(shè)計(jì)不同的組織 運(yùn)作方式,以良好的組織設(shè)計(jì)、組織 運(yùn)作支持企業(yè)快速發(fā)展。根據(jù)食品企 業(yè)所處的不同發(fā)展階段, 食品企業(yè)組織設(shè)計(jì)可分為生存期組織設(shè)計(jì)、 發(fā)展期 組織設(shè)計(jì)和成熟期組織設(shè)計(jì),此文的組織設(shè)計(jì)比較偏重于“營銷組織層 面的設(shè)計(jì)”。一、生存期食品企業(yè)組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想:先生存 為主,組織高效靈活以“營銷組織 ”建立健全為核心,明確“以營銷為中心”的企業(yè)組織架構(gòu),以“銷售組 織建設(shè)”為主導(dǎo)、 市場(chǎng)部門建設(shè)為輔助、

2、 其它部 門協(xié)同, 強(qiáng)化營銷策劃職能, 強(qiáng)化企業(yè)的 “銷 售管理”職能,適當(dāng)放權(quán)于區(qū)域。1、采取“直線職能制”組織架構(gòu),以總部集權(quán)為主,區(qū)域放 權(quán)為輔 食品企業(yè)發(fā)展初期, 往往規(guī)模不大、 以銷售為中心,由企業(yè)總部或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行 “指 揮型”的企業(yè)管理, 企業(yè)的總部職能較多而且相對(duì)集中,這就要求食品企 業(yè)在早期適用 “直 線職能制”由,總部進(jìn)行集權(quán)式操作、區(qū)域負(fù)責(zé)實(shí)際執(zhí) 行,針對(duì) 重點(diǎn)區(qū)域運(yùn)作可以 試行 “逐 步放權(quán)”以,強(qiáng)化其區(qū)域拓展。2、以銷 售職能為主、市場(chǎng)職 能為輔、其它職 能為協(xié)作 對(duì)于處于生存期的食品企 業(yè)而言,沖高銷量、 獲取利潤是第一位的 , 這就必然要求其以 銷售為中心,構(gòu)建

3、一系列的 營銷運(yùn)作體系, 來完成產(chǎn)品的實(shí)際銷售; 先建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)以銷售產(chǎn) 品,再跟進(jìn)市場(chǎng)建設(shè)和銷售網(wǎng)絡(luò)維護(hù) ,同時(shí)優(yōu)化訂單處理、物流配送、銷 售人員配置、 生產(chǎn)計(jì)劃安排等各 項(xiàng)職能;在現(xiàn)階段的各項(xiàng)職能中,營銷職 能尤其是 銷售職能是重中之重 。 3、建平臺(tái)分層 次運(yùn)作 ,建設(shè)“一個(gè)平臺(tái)、兩個(gè)中心 ”初期的食品企 業(yè)組織運(yùn)作宜建 “一個(gè)平臺(tái)、兩個(gè)中心 ”; “一個(gè)平臺(tái)”即是指建立以 總 部規(guī)劃控制為主的統(tǒng)籌平臺(tái),而“兩個(gè)中心 ”即建立重點(diǎn)區(qū)域的 “銷售中心”和“企業(yè)運(yùn) 營中心”,初期食品企業(yè)的市場(chǎng)拓展一般不會(huì)大面 積鋪開, 區(qū)域拓展會(huì)有重點(diǎn)區(qū)域和一般區(qū)域 之別,為提升銷售業(yè)績(jī)和保障企 業(yè)整體運(yùn)作,

4、可針對(duì)重點(diǎn)區(qū)域 設(shè)立“銷售中心”以,統(tǒng)籌 區(qū) 域拓展、訂單處 理和市 場(chǎng)建設(shè)等;同時(shí)在總部層面設(shè)立“企業(yè)運(yùn)營中心”以,保障 產(chǎn)品 銷售 的正常運(yùn)轉(zhuǎn),優(yōu)化企業(yè)資源配置,實(shí)現(xiàn)物流、生產(chǎn)、營 運(yùn)等部門對(duì)營銷 部門的強(qiáng)力支持 。4、推行總部負(fù)責(zé)制,各區(qū)域依 銷量達(dá)成、利潤貢 獻(xiàn)等進(jìn)行績(jī)效考核 ,總部對(duì)區(qū)域重要 崗位進(jìn)行直接任免食品企業(yè)初期的 “總部區(qū)域關(guān)系 ”宜由總部負(fù)責(zé)、 區(qū)域服從,總部負(fù)責(zé)對(duì)區(qū)域操作進(jìn) 行指標(biāo)考核,對(duì)各區(qū)域重要 崗位進(jìn)行直接任免, 以保障組織的高效運(yùn)營。 此階段總部對(duì)區(qū)域 的考核應(yīng)側(cè)重于銷量目標(biāo)達(dá)成、 費(fèi)用控制達(dá)成、 部門支持狀況等指 標(biāo), 對(duì)各區(qū)域尤其是重點(diǎn) 區(qū)域要強(qiáng)化銷量目標(biāo)達(dá)

5、成、 利潤目標(biāo)達(dá)成和市 場(chǎng)建設(shè)目標(biāo)達(dá)成等, 同時(shí)篩選合格的人員充實(shí) 到各區(qū)域、各重要崗 位,保證“人盡其才、人適其崗 ”。5、明確各部門職 能設(shè)置、崗 位設(shè)置等,建立以銷售部為中心的職能部門設(shè)置體 系明確總部、 區(qū)域的各部門設(shè)置,明晰各部門的職能職責(zé)。 總部宜設(shè)銷售管理部、 生產(chǎn)部、 行政人事部、 財(cái)務(wù)部等必要部 門, 同時(shí)明確各部 門的職能職責(zé), 銷售管理部主管 銷售拓展和 市場(chǎng)管理等 ,實(shí)行對(duì)涉及銷售事務(wù)的統(tǒng)一管理, 其它部門各定其責(zé);要注重區(qū)分各部 門的主要責(zé)任、次要責(zé) 任和支持 責(zé)任等,既要保證各自部 門的職能職責(zé)清晰,又要保 證部門 協(xié)作、 部門溝通的 順暢進(jìn)行。6、以產(chǎn)品銷售、客戶

6、管理等流程 優(yōu)化為核心,關(guān)注訂單處理流程、渠道管理、日 常銷 售團(tuán)隊(duì)管理等建 設(shè)推進(jìn)以 “訂單優(yōu)化操作”為中心的流程 優(yōu)化,保障渠道管理、 客戶管理等流程的高速運(yùn) 作。在食品企業(yè)發(fā) 展初期,銷售是企業(yè)重心所在 , “訂單獲取和處理”是重中之重 ,企業(yè)要 以訂單處理、客戶拓展、 客戶服務(wù)流程的優(yōu)化高效為導(dǎo)向,推進(jìn)事涉產(chǎn)品銷售、客戶管理的 流程優(yōu)化, 推進(jìn)重點(diǎn)區(qū)域渠道管理的深入 規(guī)范,必要時(shí)可在重點(diǎn)區(qū)域 進(jìn)行“客戶規(guī)范化管理” 的試點(diǎn), 待試點(diǎn)成功后向其它區(qū)域復(fù)制推廣 ; 同時(shí)注重銷售團(tuán)隊(duì)的日常考勤管理、 信息反饋 管理、培訓(xùn)提升、報(bào) 表管理和客戶進(jìn)銷存管理等。7、以總部部門考核、區(qū)域負(fù)責(zé) 人 K

7、PI 考核等為重點(diǎn),推進(jìn)以銷售業(yè)績(jī)達(dá)成、客戶 管理 維護(hù)等為重點(diǎn)的業(yè)績(jī)管理食品企業(yè)的初期績(jī)效考核主要是以KPI考核為主,設(shè)置KPI對(duì)各部門、 各區(qū)域進(jìn)行考核管理。企業(yè)各職能部門考核事關(guān)全局，宜設(shè)置部門KPI進(jìn)行考核， 考核對(duì)象宜為各職能部門 負(fù)責(zé)人,量化其工作內(nèi)容 ,激發(fā)其工作動(dòng)力, 促使其關(guān)注本部門整體運(yùn)作的改善 ;對(duì)于區(qū)域人員,宜設(shè)置銷量達(dá)成目標(biāo)、 客戶拓展目標(biāo)和市場(chǎng)建設(shè)目標(biāo)等進(jìn)行KPI考核;重點(diǎn)區(qū)域人員 考核要注重其 營銷組織 建設(shè)、 市場(chǎng)管理等部分的考核 , 強(qiáng)化其營銷組織建設(shè)和市場(chǎng)管理,以 更快更好的提升 業(yè)績(jī)、做好市場(chǎng)。8、分階段、分步驟、分區(qū)域的推進(jìn)組織優(yōu) 化運(yùn)作分階段、 分步驟

8、推進(jìn)食品企業(yè)組織的優(yōu)化設(shè)計(jì), 先優(yōu)化營銷組織 運(yùn)作, 以其高效靈活的 運(yùn)作推動(dòng)企業(yè)的高增長(zhǎng),同時(shí)推動(dòng)其它職能部門建設(shè)如生產(chǎn)、 物流、 行政人事等部 門的高效支持運(yùn)作,不追求一蹴而就 ;分區(qū)域推進(jìn)營銷組織 的靈活性建設(shè),先重點(diǎn)區(qū)域再一般區(qū) 域。 二、發(fā)展期食品企 業(yè)組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想:發(fā)展中規(guī)范,提升組織運(yùn)作效率 食品企業(yè)經(jīng)歷過生存期的 發(fā)展,進(jìn)入了快速 發(fā)展期;此時(shí)的食品企業(yè)處于快速速擴(kuò)張期,企業(yè)組織架構(gòu)膨脹,營銷組織規(guī) 模擴(kuò)大, 食品企業(yè)須注重市場(chǎng)組織建設(shè)、品牌規(guī) 劃建設(shè),關(guān) 注渠道管理、品牌管理和組織規(guī) 范運(yùn)營等,以提升 組織運(yùn)作效率 為導(dǎo)向優(yōu)化各部門建 設(shè)。1、明確總部、分部職 能定位 ,

9、總部以銷售管控、市場(chǎng)規(guī)劃、渠道管理和區(qū)域支持等為 主,區(qū)域以 銷售拓展、客戶 開發(fā)、客戶維護(hù) 等為主此時(shí)的食品企 業(yè)應(yīng)延續(xù)既有的 “直線職能制”必,要時(shí)可分產(chǎn)品設(shè)事業(yè)部運(yùn)作 , 以更好 的推廣產(chǎn)品,同時(shí)對(duì)總部、分部進(jìn) 行清晰的 職能定位?？?部職能要側(cè)重于銷售管控、 市場(chǎng)規(guī) 劃和客戶管理等操作 , 以銷量增長(zhǎng)和區(qū)域擴(kuò)張來推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展; 而區(qū)域操作 應(yīng)該在 發(fā)展 中規(guī)范提升,在關(guān)注銷量提升、利潤 增長(zhǎng)的同時(shí)強(qiáng)化區(qū)域營銷機(jī)構(gòu)的拓展 職能、規(guī)劃 職能。 2、構(gòu)建 “雙平臺(tái)”機(jī)制 總部規(guī)劃支持平臺(tái)和區(qū)域運(yùn) 營平臺(tái) ,提高區(qū)域作 戰(zhàn)能力 總部、區(qū)域各司其責(zé) ,構(gòu)建各自必需的運(yùn) 營平臺(tái)?？?部構(gòu)建 “

10、規(guī)劃支持、市場(chǎng) 管控”平 臺(tái),注重總部的市場(chǎng)規(guī)劃職能建設(shè),以各部門的良性運(yùn) 轉(zhuǎn)為導(dǎo)向建立“總部運(yùn)營平臺(tái)”, 對(duì)各區(qū)域的市場(chǎng)操作提供強(qiáng)有力的支持 ;區(qū)域營銷組織尤其是重點(diǎn)區(qū)域的 營銷組織要構(gòu)建 “區(qū)域作戰(zhàn)平臺(tái)”, 在強(qiáng)化本區(qū)域深入操作的同 時(shí),與總部各職能部門加強(qiáng)對(duì)接,強(qiáng)化區(qū)域作 戰(zhàn) 力和與 總部的 協(xié)同運(yùn)作。3、構(gòu)建強(qiáng)大的市場(chǎng)部門,策劃建立品牌管理部 門,銷售擴(kuò)張和品牌塑造并 駕齊驅(qū) 建立健全市 場(chǎng)職能, 強(qiáng)化市場(chǎng)職能操作 ,適機(jī)建立品牌管理部 門 快速發(fā)展的食品企 業(yè) 需要嚴(yán)謹(jǐn)而科學(xué)的市 場(chǎng)規(guī)劃, 需要有專門的市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)市場(chǎng)規(guī)劃和網(wǎng) 絡(luò)建設(shè)等, 銷售部運(yùn) 營也需要市 場(chǎng)職能層面的強(qiáng)力支持,

11、同時(shí)大量的媒體宣 傳、 市場(chǎng)調(diào)研等工作, 還有品牌形象打造、 品牌系 統(tǒng)規(guī)劃等工作也需要加 強(qiáng), 市場(chǎng)部職能強(qiáng)化和品牌管理有 計(jì)劃加強(qiáng)是必 須做的 工作。4、建立以“市場(chǎng)部”為核心的企 業(yè)部門設(shè)置,明確各職能部門設(shè)置及各部門重要 崗位 建立以“市場(chǎng)部”為核心的職能聯(lián)動(dòng)機(jī)制,明確各 職能部門設(shè)置及重要崗位部署。 此時(shí) 的食品企業(yè)要規(guī)劃市場(chǎng)、 建設(shè)網(wǎng)絡(luò),市場(chǎng)部職能強(qiáng)化已迫在眉睫 , 同時(shí)更要完善相關(guān)部 門的 配套建設(shè), 發(fā)揮好生產(chǎn)部的制造職能、 物流部的運(yùn) 輸職能和倉儲(chǔ)部的庫存管理職能等, 配備 適崗人員,定編制、選 人員、促融合 ,真正實(shí)現(xiàn)以“市場(chǎng)部”為核心的高度 聯(lián)動(dòng)。5、以渠道管理、客戶 管

12、理等方面的效率提升 為中心,推進(jìn)各銷售流程的 優(yōu)化運(yùn) 作,同 時(shí)關(guān)注銷售團(tuán)隊(duì) 建設(shè)推進(jìn)渠道層面管理, 優(yōu)化各項(xiàng)流程運(yùn)作。 此時(shí)的食品企業(yè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、 市場(chǎng)布局是其核心 問題,區(qū)域 擴(kuò)張、渠道擴(kuò)張態(tài)勢(shì) 明顯,渠道管理、客戶 管理是其重心所在 ,渠道管理的 流程 要進(jìn)一步優(yōu)化提升,做好活動(dòng)規(guī)劃、費(fèi) 用審請(qǐng)、產(chǎn) 品生產(chǎn)、配送安排、費(fèi) 用核銷、促銷 執(zhí)行 巡檢等工作,優(yōu)化客戶開發(fā)、 客戶信息處理等工作 , 同時(shí)關(guān)注銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè), 通過銷售培訓(xùn)、 集體活動(dòng)、拓展訓(xùn)練 等方式密切 團(tuán)隊(duì)關(guān)系,打造強(qiáng)勢(shì)銷售團(tuán)隊(duì)。6、明晰市場(chǎng)部、品牌管理等部門 的考核,設(shè)立雙重目 標(biāo)強(qiáng)化人員考核 動(dòng)態(tài)式考核設(shè)置,設(shè)置部門考核和崗

13、位考核雙重指 標(biāo)設(shè)計(jì)。此時(shí)的食品企 業(yè)面臨著組織 調(diào)整和銷售擴(kuò)張雙重 壓力,對(duì)部門建設(shè)和崗位職責(zé)履行的要求 較高, 因此企業(yè)在設(shè)立考核指 標(biāo)時(shí)應(yīng)設(shè)置 “雙重指 標(biāo)考核”把,部門考核指標(biāo)和崗位考核指 標(biāo)分解到必要的人 員,把每個(gè) 人的績(jī)效考核、 KPI 設(shè)置同其部 門職能履行狀況、企業(yè)發(fā) 展?fàn)顩r 緊密相連。7、推進(jìn)區(qū)域自主化建 設(shè),總部分階段適當(dāng)放 權(quán)結(jié)合實(shí)際情況 ,推進(jìn)總部和區(qū)域的適當(dāng)分 權(quán)。 市場(chǎng)在不斷發(fā)展,區(qū)域在不斷 擴(kuò)張, 為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng),食品企業(yè)應(yīng)有步驟的擴(kuò)大“區(qū)域操作自主 權(quán)”對(duì),于所設(shè)的分廠、 所建的子公司必要 時(shí)進(jìn)行單獨(dú)核算,可考慮設(shè)立“利潤中心”重;點(diǎn)區(qū)域營銷組織 扁平化

14、,給 予 區(qū)域以更大的 “市場(chǎng)運(yùn)作自主 權(quán)”提,高企 業(yè)區(qū)域組織對(duì) 市場(chǎng)的反映能力。三、成熟期食品企業(yè)組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想:規(guī)范引導(dǎo),優(yōu)化運(yùn)作企業(yè)經(jīng)過生存期的奮斗、成長(zhǎng) 期的發(fā)展,進(jìn)入了成熟期。 在成熟期中, 食品企業(yè)已經(jīng)有了相對(duì)成熟的組織架構(gòu)、 穩(wěn)定的資金來源、相對(duì) 固定的業(yè)務(wù)模式, 組織規(guī)模更加龐大, 子公司增多,企業(yè)組織管理難度加大,食品企 業(yè)須以組織規(guī)范化建設(shè)為先導(dǎo),推進(jìn)各職能部 門、 總部區(qū)域的 規(guī)范化建設(shè);同時(shí)優(yōu)化各運(yùn)作流程、 簡(jiǎn)化工作程序 , 提升企業(yè)組織的整體運(yùn)營效 率,提高企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)力。1、分別建立 總部、分部、區(qū)域 “三級(jí)平臺(tái)”明,確其各自 職能、角色和職責(zé) 等 規(guī)范企業(yè)組

15、織管理,建立“三級(jí)運(yùn)作平臺(tái) ”總,部、分部、區(qū)域各司其責(zé)?？?部（總公 司等側(cè)重企業(yè)戰(zhàn)略管理、投資 建設(shè)、財(cái)務(wù) 管控等,以指導(dǎo)性運(yùn)作、宏觀 性企業(yè)管理為 主;分部（公司本部等 側(cè)重具體企業(yè)運(yùn)營、成本管控、銷售管理、市場(chǎng) 建設(shè)等,以管理運(yùn) 營 為 主;而區(qū)域（各分公司等則實(shí)際具體操作,執(zhí)行分部指令 ,進(jìn)行市場(chǎng)拓展、客戶運(yùn)作、交 易處理等?？偛?、分部和區(qū)域三級(jí) 平臺(tái),分級(jí)下放“命令權(quán)”明,確各自的 職能定位等。2、分渠道、分產(chǎn)品、分品牌規(guī) 范營銷 管理運(yùn)作按照企業(yè)實(shí)際狀況, 進(jìn)行分級(jí)分別處理。 以產(chǎn)品銷售為主的公司 , 可依不同 產(chǎn)品成立不 同的“產(chǎn)品事業(yè)部”進(jìn)行操作,以“分產(chǎn)品設(shè)事業(yè)部”操作為宜

16、;以渠道銷售、資源整合為 主的公司,可按渠道操作的狀況劃渠道而治 ,設(shè)立“渠道公司 ”分開運(yùn)作;以品牌效應(yīng)運(yùn) 作的公司,可按品牌定位、運(yùn)作模式的不同 ,分品牌設(shè)立“品牌群 ”下,設(shè)事業(yè)部操作。 分級(jí) 分別的差異化操作 ,更適 應(yīng)于成熟期的食品企 業(yè)。3、建立企業(yè)戰(zhàn) 略規(guī)劃和品牌管理部 門,以“戰(zhàn)略規(guī)劃部門”為核心統(tǒng)籌其它部 門 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃被提上日程 , 同時(shí)品牌管理 須更加強(qiáng)化。品牌管理部 門在企業(yè)處于成 長(zhǎng)期 時(shí)已初步籌劃建立 ,此階段須強(qiáng)化其職能,健全其編制,制定其預(yù)算,保障其 資金,系統(tǒng) 規(guī) 劃品牌建 設(shè);同時(shí)建立“戰(zhàn)略規(guī)劃部門”由,其統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展事宜,構(gòu)建“戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)動(dòng) 機(jī) 制”必,

17、要時(shí)成立“戰(zhàn)略管理委 員會(huì)”來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展,規(guī)范各部門戰(zhàn)略協(xié)作。4、明晰品牌管理部、戰(zhàn) 略規(guī)劃部等部 門設(shè)置,規(guī)范各部門職能規(guī)定及重要 崗位 職責(zé) 規(guī)范品牌管理部部 門職能,將品牌管理、 品牌形象 規(guī)劃、 品牌傳播預(yù)算等職能健全規(guī)范, 以“品牌規(guī)劃”為重心推進(jìn)品牌管理部各 項(xiàng)職能履行,同時(shí)配備專職“品牌管理人員”, 推 進(jìn)品牌形象 規(guī)劃、品牌更新等工作開展 ,必要時(shí)可設(shè)立“品牌經(jīng)理”統(tǒng)籌品牌管理事宜 ;明 確戰(zhàn)略規(guī)劃部職能,強(qiáng)化其企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略推進(jìn)、戰(zhàn) 略管控等職能,配備必要的“ 戰(zhàn)略 規(guī)劃”人員,明確其 崗位職責(zé),必要時(shí)可設(shè)置“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部部長(zhǎng)”由,其統(tǒng)籌管理。5、優(yōu)化 “市場(chǎng)管理”等

18、流程運(yùn)作 ,以銷售管理的“程序改良”和 “流程優(yōu)化”為驅(qū)動(dòng), 關(guān)注支持系 統(tǒng)建設(shè)市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)大,銷售持 續(xù)增長(zhǎng),組織運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、程序繁雜 等現(xiàn)象重生 ,組織優(yōu)化、 流程 優(yōu)化勢(shì)在必行,食品企業(yè)須以“市場(chǎng)管理流程 優(yōu)化”為切入點(diǎn),優(yōu)化程序申請(qǐng)、組織申 批、 高層決策等運(yùn)作 ,推進(jìn)組織管理程序的快速高效運(yùn)行 , 減少不必要的管理 環(huán)節(jié), 強(qiáng)化管理審 批、程序處 理等相關(guān)環(huán)節(jié),打造高效“市場(chǎng)管理流程 ”同;時(shí)關(guān)注生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化建設(shè), 推 進(jìn)生產(chǎn)工序的改進(jìn); 關(guān)注物流配送的科學(xué)有序 ,推進(jìn)必要的物流體系建 設(shè), 探索“第三方物 流”的專業(yè) 性建設(shè)。6、明確品牌管理部、戰(zhàn) 略規(guī)劃部等的 績(jī)效考核 ,加大“部門協(xié)作指標(biāo)”考核權(quán)重, 優(yōu) 化各部 門考核設(shè)置量化品牌管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部考核指標(biāo),以其為切入點(diǎn)推動(dòng)KPI優(yōu)化建設(shè)。 品牌部以品 牌