心理學(xué)與人力資源管理案例分析

1、心理學(xué)與人力資源管理案例分析1、為什么黃工程師會離開？黃工程師離開主要有兩個原因，一是由于他雖然得到黃廠長的 賞識和夸獎，但申報工程師名額、提高工資、分房等這一系列他原 本應(yīng)該享有的待遇卻一次次于他擦肩而過。就馬斯洛需求理論而言， 黃工程師在最低級的生理需求上一直沒有得到滿足。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重 需求、和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。人 的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展 規(guī)律的。一般來說，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需 的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素。人都潛藏著這五種 不同層次的需要，但在不同的

2、時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度 是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。 人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。黃工程 師目前迫切需要達(dá)到的是最低層次的生理需求，由于最基本的需求 難以實現(xiàn)，導(dǎo)致了黃工程師漸漸失去了為公司繼續(xù)工作的動力。二是由于黃工程師在感覺到不公平。申報工程師的名額讓一個 沒有文憑、工作平平的老同志得到；廠里新建好一批職工宿舍也沒 有分配給他。人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對 報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自 己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與 否做出判斷。公平感直接影響

3、職工的工作動機和行為。因此，從某 種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平 與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。黃工程師的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度（即公 平感），而公平感取決于一種社會比較或歷史比較。所謂社會比較， 是指對他所獲得的報酬（包括物質(zhì)上的金錢、福利和精神上的受重 視程度、表彰獎勵等）與自己工作的投入（包括自己受教育的程度、 經(jīng)驗、用于工作的時間、精力和其他消耗等）的比值與他人的報酬 和投入的比值進(jìn)行比較。所謂歷史比較是指對他所獲得的報酬與自 己工作的投入的比值同自己在歷史上某一時期內(nèi)的這個比值進(jìn)行比 較。每個人都會自覺或不自覺地進(jìn)行這種社會比較，同時也

4、要自覺 或不自覺地進(jìn)行歷史比較。當(dāng)對自己的報酬作社會比較或歷史比較 的結(jié)果表明收支比率相等時，便會感到受到了公平待遇，因而心理 平衡，心情舒暢，工作努力。如果認(rèn)為收支比率不相等時，便會感 到自己受到了不公平的待遇，產(chǎn)生怨恨情緒，影響工作積極性。當(dāng) 認(rèn)為自己的收支比率過低時，會產(chǎn)生報酬不足的不公平感，比率差 距越大，這種感覺越強烈。這時容易產(chǎn)生挫折感、義憤感、仇恨心 理，甚至產(chǎn)生破壞心理。正是這種不公平感迫使黃工程師離開。2、黃廠長的做法中有哪些可取之處，有哪些弊端？ 黃廠長對待人才有很高度的重視，十分愛惜人才、尊重人才， 并且愿意大膽啟用年輕的員工，在知識型員工的管理策略上有可取 之處。堅持以

5、人為本，尊重“人性”；充分授權(quán)，委以重任，人盡 其長，提高知識型員工的參與感；不拘一格，招賢納士，用人不拘 一格。但是，另外，在對待黃工程師這樣的年輕員工時，黃廠長忽 略了他主要的需求，即薪酬激勵。近年來，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均 致力于設(shè)立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感自己是企業(yè)實 實在的 主人而非過客甚至讓員工持有股份，從本質(zhì)上承認(rèn)勞動 力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中。借此實現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、共同參 與、共同發(fā)展、共同分享的 企業(yè)利益共同體 . 知識經(jīng)濟時代，員 工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現(xiàn) 的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知 識型人才的

6、前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。另外，黃廠 長并沒有遵循公平原則，對待年輕員工和資歷較深的老員工在福利 待遇方面差別過大，容易引起年輕員工的抵觸心理。3、如果你是黃廠長，你會怎樣做？一、管理者要引導(dǎo)職工形成正確的公平感。 職工的社會比較成或歷史比較客觀存在，并且這種比較往往是 憑個人的主觀感覺，因此，管理者要多作正確的引導(dǎo)，使職工形成 正確的公平感。在人們的心理活動中，往往會產(chǎn)生過高估計自己的 貢獻(xiàn)和作用，壓低他人的績效和付出，總認(rèn)為自己報酬偏低，從而 產(chǎn)生不公平心理的現(xiàn)象。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，人們的社會交往越 來越廣，比較范圍越來越大，以及收入差距增大的社會現(xiàn)實，都增 加了職工產(chǎn)生不公

7、平感的可能性。組織管理者要引導(dǎo)職工正確進(jìn)行 比較，多看到他人的長處，認(rèn)識自己的短處，客觀公正地選擇比較 基準(zhǔn)，多在自己所在的地區(qū)、行業(yè)內(nèi)比較，盡可能看到自己報酬的 發(fā)展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。二、職工的公平感將影響整個組織的積極性。事實表明，職工的公平感不僅對職工個體行為有直接影響，而 且還將通過個體行為影響整個組織的積極性。在組織管理中，管理 者要著力營造一種公平的氛圍，如正確引導(dǎo)職工言論，減少因不正 常的輿論傳播而產(chǎn)生的消極情緒；經(jīng)常深入群眾中，了解職工工作、 生活中的實際困難，及時幫助解決；關(guān)心照顧弱勢群體，必要時可 根據(jù)實際情況，秘密地單獨發(fā)獎或給予補助等。三、領(lǐng)導(dǎo)者的管理

8、行為必須遵循公正原則。領(lǐng)導(dǎo)行為是否公正將直接影響職工對比較對象的正確選擇，如 領(lǐng)導(dǎo)處事不公，職工必將選擇受領(lǐng)導(dǎo)“照顧者”作比較基準(zhǔn)，以致 增大比較結(jié)果的反差而產(chǎn)生不公平心理。因此，組織管理者要平等 地對待每一位職工，公正地處理每一件事情，依法行政，避免因情 感因素導(dǎo)致管理行為不公正。同時，也應(yīng)注意，公平是相對的，是 相對于比較對象的一種平衡，而不是平均。在分配問題上，必須堅 持“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，允許一部分人通過誠實勞動和 合法經(jīng)營先富起來，帶動后富者不斷改變現(xiàn)狀，逐步實現(xiàn)共同富裕， 否則就會產(chǎn)生“大鍋飯”現(xiàn)象，使組織運行機制失去活力。四、報酬的分配要有利于建立科學(xué)的激勵機制。對職工

9、報酬的分配要體現(xiàn)“多勞多得，質(zhì)優(yōu)多得，責(zé)重多得” 的原則，堅持精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的辦法。在物質(zhì)報酬的分 配上，應(yīng)正確運用競爭機制的激勵作用，通過合理拉開分配差距體 現(xiàn)公平，在精神上，要采用關(guān)心、鼓勵、表揚等方式，使職工體會 自己受到了重視，品嘗到成功的欣慰與自我實現(xiàn)的快樂，自覺地將 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)整合一致，形成無私奉獻(xiàn)的職業(yè)責(zé)任感。五、對待不同個性氣質(zhì)的員工要用不同的溝通方式 。 與多血質(zhì)： a. 對他們的觀點和看法，甚至夢想表示支持b. 容忍他們離經(jīng)叛道。新奇特別的行為c. 細(xì)節(jié)瑣事不讓他們過多參與與膽汁質(zhì)： a. 承認(rèn)他們是天生領(lǐng)導(dǎo)者，對他們的醫(yī)院和目標(biāo)表支持b.開門見山，直切主

10、題，方案分析簡潔明確，便于選擇c.重結(jié)果，不要拘泥于過程與形式與粘液者： a. 不要越軌，要遵循規(guī)章制度b. 細(xì)致精確，提出有條不紊的方法與抑郁質(zhì)： a. 放慢節(jié)奏，注意理解，做一個號的聆聽者b. 幫助他們訂立目標(biāo)，并促使他們做出決定六、對待知識型員工的激勵1. 成就激勵隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇 工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更 多的是為了獲得一種成就感。成就激勵是員工激勵中一類非常重要 的內(nèi)容。根據(jù)作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣 激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。(1) 組織激勵 : 在單位的組織制度

11、上為員工參與管理提供方便， 這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位 制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中 來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些 都可以達(dá)到激勵的目的。(2) 榜樣激勵 :群體中的每位成員都有學(xué)習(xí)性。單位可以將優(yōu)秀 的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個辦法有些陳 舊，但實用性很強。就像一個壞員工可以讓大家學(xué)壞一樣，一位優(yōu) 秀的榜樣也可以改善員工的工作風(fēng)氣。(3) 榮譽激勵 :為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，代表著單 位對這些員工工作的認(rèn)可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激 發(fā)他們工作的熱情。(4) 績

12、效激勵 :在績效考評工作結(jié)束后，讓員工知道自己的績效 考評結(jié)果，有利于員工清醒地認(rèn)識自己。如果員工清楚管理者對他 工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用。(5) 目標(biāo)激勵 :為那些工作能力較強的員工設(shè)定一個較高的目標(biāo)， 并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們 更出色地完成工作。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一些物質(zhì)激勵， 效果會更好。(6) 理想激勵 :每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工 作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。管理者應(yīng)該 了解員工的理想，并努力將單位的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實 現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。2. 能力激勵為了讓自己將來工作得更好，每個人

13、都有發(fā)展自己能力的需求。 我們可以通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵滿足員工這方面的需求。(1) 培訓(xùn)激勵 :培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提 高員工實現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及 提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓(xùn)已經(jīng)成 為一種正式的獎勵。(2) 工作內(nèi)容激勵 : 用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激 勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。 管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。 另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安 排的工作，工作效率也會大大的提高。3環(huán)境激勵(1) 政策環(huán)境激勵 : 單位良好的制度、規(guī)章等都可以對員工產(chǎn)生激勵。這些政策可以保證員工的公平性，而公平是員工的一種重要 需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的單位中工作，就會減少由于 不公而產(chǎn)生的怨氣，從而提高工作的效率。(2) 客觀環(huán)境激勵 :