分析杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的管理

1、分析杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的管理第十組：李奧杜青云安泊靜李曉譚文靜雷蕓張景霞杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，公司從3個(gè)人、14萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。在全國29省市建有58個(gè)基地150余家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)為宗旨。杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的巨大成功源自于成功的管理。1管理目標(biāo)：管理活動的目標(biāo)的另外一層含義，即組織內(nèi)的管理活動如果不是多余的、無效的，那么終極

2、目標(biāo)就是組織的既定目標(biāo)。組織既定目標(biāo)具有功利性和非功利性的雙重特性，管理目標(biāo)作為組織既定目標(biāo)的分解后的既定目標(biāo)，同時(shí)有事以組織既定目標(biāo)作為管理目標(biāo)的最終目標(biāo)，因此，管理目標(biāo)也具有功利和非功利性雙重屬性。a短期目標(biāo)：娃哈哈建立之初,其短期目標(biāo)是想要做大自身打造品牌和成為中國飲料行業(yè)第一，現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。b長期目標(biāo)：娃哈哈集團(tuán)的長期目標(biāo)是成為世界五百強(qiáng)，挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂，成為飲料行業(yè)新的霸主。打造屬于世界的民族品牌。c功利性管理目標(biāo)：a：娃哈哈集團(tuán)，在創(chuàng)立之初，它的管理目標(biāo)是，將自己發(fā)展壯大，打造知己的品牌。b：1991年兼并（杭州）罐頭廠，此后獲得了快速發(fā)展，特別是飲料行業(yè)。這一階段娃哈哈集

3、團(tuán)的管理目標(biāo)是成為中國五百強(qiáng)，并且成為中國飲料行業(yè)的領(lǐng)頭羊。c：現(xiàn)在，娃哈哈集團(tuán)是中國最大、全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)階段娃哈哈的管理目標(biāo)是35年內(nèi)實(shí)現(xiàn)營業(yè)額超過1000億元、力爭早日進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)闊步前進(jìn)，將娃哈哈打造成中華民族的世界品牌。成為世界飲料行業(yè)的新霸主。d非功利性管理目標(biāo)：a：娃哈哈創(chuàng)建了的以“家”為核心的企業(yè)文化。主要內(nèi)容為：1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他 歡樂千萬家2、娃哈哈精神：勵(lì)精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強(qiáng)不息3、娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)：凝聚小家 發(fā)展大家 報(bào)效國家b：1994年，娃哈哈投身多口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，并兼并了當(dāng)?shù)厝乩髽I(yè)，建立娃哈哈涪陵分

4、公司。幫助三峽庫區(qū)移民工程、促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展和增加了當(dāng)?shù)厝嗣竦氖杖搿?管理架構(gòu)：a：娃哈哈集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)：娃哈哈實(shí)行以“母公司結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)的直線職能制集團(tuán)，實(shí)行嚴(yán)格、高效、集權(quán)的管理理念，由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎(chǔ)上，實(shí)行授權(quán)分級管理、按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)力下放至每一個(gè)具體的部門、崗位，從而在公司內(nèi)補(bǔ)自上而下形成一條不脫節(jié)的目標(biāo)責(zé)任連鎖與管理權(quán)限階梯。娃哈哈大量采用信息技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對企業(yè)各部門進(jìn)行信息化改造；娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站，是公司內(nèi)部信息實(shí)現(xiàn)了共享。同時(shí)打破了部門、崗位間的壁壘，使織結(jié)構(gòu)扁平化信息化、提高了管理效率。同時(shí)娃哈哈

5、集團(tuán)，只設(shè)總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理。12個(gè)職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，由宗慶后擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理，公司的大小事務(wù)全部由他一人決策和管理。這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中。b：娃哈哈的組織變革與發(fā)展：近兩年來哇哈哈除爽歪歪和營養(yǎng)快線，其他廠品過于細(xì)分雖然短時(shí)間獲利無法獲得消費(fèi)者大范圍的熱捧，應(yīng)該進(jìn)行組織改革來提高適應(yīng)環(huán)境的能力，工作效率，從而承擔(dān)更多社會責(zé)任推動娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展。c：娃哈哈集團(tuán)的組織目標(biāo): 娃哈哈集團(tuán)對組織環(huán)境進(jìn)行了分析，從而了解到了,隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國市場需求不斷提高，娃哈哈集團(tuán)針對潛在的威脅、行業(yè)中的競爭、替代品、供應(yīng)方等各個(gè)方面，明確的提出了組織目標(biāo)如公司實(shí)行

6、戰(zhàn)略合作的決策,以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資,引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌:公司實(shí)行多元發(fā)展,進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn),進(jìn)軍百貨零售業(yè)等,.并隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展娃哈哈集團(tuán)制定了國際化戰(zhàn)略,通過與曼聯(lián)合作等方式將娃哈哈推向世界3組織設(shè)計(jì)：a組織設(shè)計(jì)：每一個(gè)組織內(nèi)外的各種變化因素，都會對其累不的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)生重大的作用、如組織的規(guī)模、戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)和權(quán)力控制等因素。a：規(guī)模因素：組織規(guī)模越大，工作越專業(yè)化；標(biāo)準(zhǔn)操作化和制度就越健全；分權(quán)程度就越高。娃哈哈的規(guī)模很大，是中國第一的飲料企業(yè)，這也就注定了，娃

7、哈哈的組織設(shè)計(jì)，應(yīng)該是工作專業(yè)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化和高程度分權(quán)的。b：戰(zhàn)略因素：娃哈哈采用的是防守進(jìn)攻型戰(zhàn)略。原先由最簡單的靠代銷起家，只有3人，到現(xiàn)在的30000人員工，成為一流企業(yè)，他們追求的是穩(wěn)定、效益和中國飲料行業(yè)龍頭地位，但并不是單純的尋求穩(wěn)定，近年來與曼聯(lián)等組織的合作，和對世界飲料行業(yè)霸主的追求，提現(xiàn)了在穩(wěn)定的前提下高速發(fā)展的戰(zhàn)略。c：環(huán)境因素：娃哈哈的快速發(fā)展，決定了其動蕩的環(huán)境，這就決定了其有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式，適用于處在不穩(wěn)定或不可預(yù)知環(huán)境下的組織。娃哈哈一路高歌猛進(jìn)，顯然環(huán)境因素是不穩(wěn)定的。b管理幅度：所謂管理幅度是組織內(nèi)部一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)，能直接而有效的領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能

8、人數(shù)。娃哈哈集團(tuán)采用的是大的管理幅度。原因如下：1：娃哈哈屬于食品行業(yè)，技術(shù)含量不高，管理工作相似性高。2：工作能力上，娃哈哈集團(tuán)注重管理人員的素質(zhì)、和員工的素質(zhì)，所以工作能力較高。3：領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格和授權(quán)程度：宗慶后是一個(gè)強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，而且主張集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。c管理層次：娃哈哈在管理層次上是采用的扁平式結(jié)構(gòu),管理層次少。因?yàn)?，a：領(lǐng)導(dǎo)人提倡集權(quán)且人員工作能力高。b技術(shù)較為簡單，且相似度高c：管理幅度大，另外還因?yàn)檩^少的管理層次有以下優(yōu)點(diǎn)：1：減少管理人員，減少組織管理層內(nèi)耗。2：可以較快信息溝通。3：利于上下級接觸，利于消除隔閡，利于提高效率。4：利于擴(kuò)大下層的管理權(quán)限，利于調(diào)動積極性。5：可以克服官僚

9、主義。整個(gè)組織具有富有彈性的設(shè)計(jì)藝術(shù)，在原有組織機(jī)構(gòu)中發(fā)生職能擴(kuò)展，用彈性變化來實(shí)現(xiàn)對環(huán)境變化的適應(yīng)，從而，能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的長遠(yuǎn)理想發(fā)展。4組織制度：組織的基本制度：1.民主管理制度：民主與集中相結(jié)合的制度，決策之前充分發(fā)揚(yáng)民主，大家可以充分發(fā)表意見，公司在 廣泛聽取意見的基礎(chǔ)之上進(jìn)行決策。決策之后要求各個(gè)環(huán)節(jié)必須認(rèn)真執(zhí)行。2. 組織的領(lǐng)導(dǎo)制度：公司采取總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理一支筆，黨委在企業(yè)中參與決策，起到政治核心作用。這樣的領(lǐng)導(dǎo)制度與娃哈哈文化中強(qiáng)調(diào)高效，執(zhí)行的理念是相通的。a:組織章程：第一章 娃哈哈集團(tuán)是以杭州娃哈哈開發(fā)集團(tuán)有限公司為母公司，以資本為主要連接紐帶的母子公司

10、為主體，以集團(tuán)章程為共同規(guī)范的企業(yè)法人。第二章 集團(tuán)成員之間的經(jīng)營聯(lián)合、協(xié)作方式：本集團(tuán)成員單位包括母公司，控股公司以及其他成員單位。母公司，分公司，成員單位均具有獨(dú)立法人地位。 第三章 集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的組織和職權(quán)：集團(tuán)設(shè)立理事會，作為集團(tuán)的管理機(jī)制；選舉理事長，副理事長；制定，修改集團(tuán)和有關(guān)規(guī)章制度等等。b：專業(yè)管理制度：（1）責(zé)任制度：省級經(jīng)理的工作職責(zé)；區(qū)域經(jīng)理的崗位職責(zé)；客戶經(jīng)理崗位職責(zé)（2）組織的技術(shù)規(guī)范：1. 構(gòu)建食品安全研究技術(shù)平臺，在組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、硬件投入、科研開發(fā)程序及技術(shù)支持等方面，為食品安全提供了有效的技術(shù)保障。2. 研究院建立一套科學(xué)嚴(yán)密的產(chǎn)品開發(fā)程序（3）注重持續(xù)

11、提升食品安全檢測水平：1. 加強(qiáng)對全國各子公司的質(zhì)量監(jiān)管。2. 依據(jù)地域分布劃分成8大片區(qū)，每個(gè)片區(qū)下設(shè)片區(qū)質(zhì)量監(jiān)測中心。5領(lǐng)導(dǎo)者及其風(fēng)格：a領(lǐng)導(dǎo)者：（1）宗慶后，男，1945年10月出生，高級經(jīng)濟(jì)師，浙江大學(xué)mba特聘導(dǎo)師，娃哈哈集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理。2007年2012年登上福布斯全球億萬富豪排行榜。2010年、2012年中國內(nèi)地首富。（2）領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)：a：一優(yōu)秀的思想品德，從哇哈哈集團(tuán)發(fā)展來看，宗慶后以他堅(jiān)韌的性格、執(zhí)著的理念、睿智的管理走過了十七年的歷程。b：二豐富的角色扮演，榮慶后既扮演變革型角色，又扮演務(wù)實(shí)型角色。在娃哈哈的成長歷程中，幾乎每一次重大決策都準(zhǔn)確無誤，充分體現(xiàn)其務(wù)實(shí)精神。他的每一次正確決策不僅僅靠運(yùn)用現(xiàn)代手段的市場調(diào)研，而是憑他的“企業(yè)家直覺”(c)：緊迫的學(xué)習(xí)觀念，在對跨國公司管理模式、營銷手法的學(xué)習(xí)問題上，宗慶后很注意結(jié)合娃哈哈自身優(yōu)勢的運(yùn)用。娃哈哈高層團(tuán)隊(duì)極其穩(wěn)定又十分開放，十多年來隨著環(huán)境的改變不斷學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)新鮮血液。b領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格：（1）宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是集權(quán)式臨高和創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)“專制”“集權(quán)”是人們對宗慶后最強(qiáng)烈的性格和管理風(fēng)格的認(rèn)知。“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”，在宗慶后看來，中國的企業(yè)不搞集權(quán)行不通，他認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)實(shí)行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。（2）任務(wù)型管理：領(lǐng)導(dǎo)者對工作極為關(guān)心，但忽