平衡計(jì)分卡與薪酬管理

1、平衡計(jì)分卡與薪酬管理引例：案例一：總經(jīng)理的苦惱我曾經(jīng)接觸了一個(gè)時(shí)尚消費(fèi)品集團(tuán)公司的總經(jīng)理。他告訴我們：他在1998年和另外兩個(gè)股東創(chuàng)建了這個(gè)公司，當(dāng)時(shí)公司只有幾十人，年銷(xiāo)售額也不過(guò)幾百萬(wàn)。然而中國(guó)時(shí)尚消費(fèi)品的市場(chǎng)潛力及公司市場(chǎng)定位的正確性，使得他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上初步取得了的一些成績(jī)：公司連續(xù)六年保持了50%以上的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度，至2002年底，全國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)人民幣4個(gè)多億，公司于2003年初成功地在海外上市，公司董事會(huì)確定并明確了集團(tuán)在未來(lái)5年內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃，2003年這位總經(jīng)理開(kāi)始雄心勃勃地展開(kāi)了他的行動(dòng)：推行多品牌戰(zhàn)略；在全國(guó)擴(kuò)充銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透與區(qū)域的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

2、；同時(shí)實(shí)行多品牌戰(zhàn)略必然對(duì)組織架構(gòu)提出新的要求，為此這位總經(jīng)理成立了3個(gè)品牌管理中心，由于組織規(guī)模擴(kuò)大后分權(quán)管理的需要，他還將原先的6個(gè)銷(xiāo)售大區(qū)改編為6個(gè)銷(xiāo)售分公司，并為其配置了相應(yīng)的職能部門(mén)。然而，讓這位總經(jīng)理苦惱的是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力受到了前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：首先公司所有的行動(dòng)計(jì)劃在中基層的執(zhí)行中開(kāi)始走樣：新品牌的產(chǎn)品市場(chǎng)啟動(dòng)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有預(yù)先設(shè)想的那么快，銷(xiāo)售分公司的總經(jīng)理的都熱衷于舊品牌的銷(xiāo)售（因?yàn)榕f品牌銷(xiāo)售上量后他們能獲得較高的銷(xiāo)售提成）；研發(fā)中心對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)也不盡人意，技術(shù)人員對(duì)一些學(xué)術(shù)性的研發(fā)感興趣；制造環(huán)節(jié)的成本總是得不到控制，而未來(lái)幾年內(nèi)成本控制將是該

3、行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力高低與否的一個(gè)重要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)其次他還不得不接受一個(gè)事實(shí)：在他的公司內(nèi)部沒(méi)有一個(gè)人能夠勝任品牌管理中心總監(jiān)的職位，人力資源中心在北京、上海、深圳等地的人才市場(chǎng)上招聘了幾個(gè)月也沒(méi)有尋睨到合適的人選；另外讓他感到沮喪的是：銷(xiāo)售大區(qū)的經(jīng)理雖然個(gè)個(gè)都是銷(xiāo)售的能手，個(gè)個(gè)能在銷(xiāo)售最前線沖鋒陷陣，但是他們根本沒(méi)有能力來(lái)推進(jìn)分公司的建設(shè)與管理，這位總經(jīng)理恨鐵不成鋼地說(shuō)：“他們都是大銷(xiāo)售員！”。更讓他擔(dān)憂的是，公司似乎很多職位都存在這樣的危機(jī)：中高層管理者與職位的能力素質(zhì)要求不相匹配，而從基層提拔一個(gè)中高層干部卻又是十分的困難。歡迎你再次來(lái)到平衡計(jì)分卡的世界，在本書(shū)我將與你共同探討平衡計(jì)分卡與薪酬管

4、理的實(shí)操。在這本書(shū)中，我們將圍繞三個(gè)方面的重點(diǎn)主題內(nèi)容展開(kāi)討論：一是平衡計(jì)分卡與薪酬管理的關(guān)系；二是如何推動(dòng)平衡計(jì)分卡的建設(shè)；二是如何推進(jìn)與計(jì)分卡十分關(guān)聯(lián)的薪酬管理的變革。與平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理相同的是，本書(shū)討論的重點(diǎn)是操作步驟、方法與工具，而那些側(cè)重于理念方面的內(nèi)容將不納入我們重點(diǎn)討論的范疇，因?yàn)槟鞘谴髮W(xué)教授和培訓(xùn)大師們所研究的課題。1.1 中國(guó)企業(yè)平衡計(jì)分卡引入存在的認(rèn)識(shí)誤區(qū)平衡計(jì)分卡作為一個(gè)起源于西方傳播至中國(guó)的管理工具，中國(guó)的理論界與企業(yè)界對(duì)其可以說(shuō)是眾說(shuō)紛紜。不可阻擋的是，在各種有關(guān)的褒貶不一、是是非非的聲音中，平衡計(jì)分卡已經(jīng)開(kāi)始了在中國(guó)的艱難之旅。那么平衡計(jì)分卡與目標(biāo)管理（mbo）

5、、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核（kpi）、利益相關(guān)者計(jì)分卡理論交鋒是否意味著它們水火不融？平衡計(jì)分卡到底適合不適合中國(guó)企業(yè)？為什么會(huì)有一些關(guān)于平衡計(jì)分卡引進(jìn)失敗的案例？是平衡計(jì)分卡水土不服？還是其操作性不強(qiáng)？要問(wèn)答這些問(wèn)題，我們還是從中國(guó)企業(yè)平衡計(jì)分卡引入存在的認(rèn)識(shí)上誤區(qū)來(lái)談起。誤區(qū)一、盲目崇拜，平衡計(jì)分卡是無(wú)所不能的管理工具盲目崇拜西方的管理理論，認(rèn)為國(guó)外原創(chuàng)的平衡計(jì)分卡操作步驟是神圣不可改變的，甚至把平衡計(jì)分卡當(dāng)成無(wú)所不能的管理工具是眾多中國(guó)企業(yè)在其認(rèn)識(shí)上的第一個(gè)誤區(qū)。而事實(shí)上，任何一個(gè)管理工具都沒(méi)有可以放之四海皆準(zhǔn)的操作步驟，它也不能替代你企業(yè)管理的全部。平衡計(jì)分卡的功能在于它是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具：

6、它以戰(zhàn)略為核心，通過(guò)其與流程與組織、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源的鏈接，將戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任機(jī)制”層層地分解以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。但是我們也應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識(shí)到：平衡計(jì)分卡并不能替代戰(zhàn)略、流程、組織、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源管理等企業(yè)的管理系統(tǒng)，相反平衡計(jì)分卡的實(shí)施與推進(jìn)還需要其它管理系統(tǒng)的支持。同時(shí)任何一個(gè)管理理論在操作上都有其假設(shè)的前提，作為從西方引進(jìn)的bsc，在操作方法上對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言并非是完全完美、一成不變的。我們?cè)跒橹袊?guó)企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù)中，將平衡計(jì)分卡與目標(biāo)管理、kpi考核、利益相關(guān)者、能力素質(zhì)模型管理的理論進(jìn)行整合，引導(dǎo)中國(guó)企業(yè)根據(jù)自己的特點(diǎn)來(lái)調(diào)整計(jì)分卡的操作步驟。誤區(qū)二、平衡計(jì)分

7、卡不適合于中國(guó)國(guó)情過(guò)度強(qiáng)調(diào)中國(guó)企業(yè)特殊性，認(rèn)為計(jì)分卡肯定不適合自己的企業(yè)是認(rèn)識(shí)中的第二個(gè)誤區(qū)。多年的管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)告訴我一個(gè)道理：世界上沒(méi)有不適合的管理理論，只有不適合的操作步驟與方法。近年來(lái)部分管理咨詢(xún)公司通過(guò)與國(guó)外的bsc機(jī)構(gòu)加盟、合作，自稱(chēng)某某國(guó)外權(quán)威的分支機(jī)構(gòu)，而操作的咨詢(xún)項(xiàng)目卻脫離國(guó)情“屢戰(zhàn)屢敗”，中國(guó)的企業(yè)家不應(yīng)當(dāng)受其誤導(dǎo)。管理技術(shù)本身就是實(shí)踐科學(xué)，在管理的問(wèn)題上“從來(lái)就沒(méi)有什么權(quán)威，咨詢(xún)項(xiàng)目才是驗(yàn)證顧問(wèn)的最佳說(shuō)明書(shū)”。平衡計(jì)分卡不能僅僅是所謂理念的掌握，不是盲目照搬所謂的原創(chuàng)，它更不是掏錢(qián)加盟一個(gè)國(guó)外的計(jì)分卡分支機(jī)構(gòu)就能成功操作項(xiàng)目。給中國(guó)企業(yè)提供管理咨詢(xún)，應(yīng)當(dāng)理性地去看待平衡計(jì)

8、分卡對(duì)中國(guó)國(guó)情的適應(yīng)性，既不要盲目崇拜，也不要盲目排斥。應(yīng)當(dāng)博采眾家之長(zhǎng)，將各種戰(zhàn)略、績(jī)效管理的方法與平衡計(jì)分卡相融合，整合出一套適合的中國(guó)國(guó)情的操作方法、步驟與工具。誤區(qū)三、平衡計(jì)分卡太復(fù)雜，難以操作認(rèn)為平衡計(jì)分卡操作起來(lái)太復(fù)雜，難以操作是對(duì)平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)中的第三個(gè)誤區(qū)。象牙塔內(nèi)的研究者必須擅長(zhǎng)將原本簡(jiǎn)單的管理問(wèn)題復(fù)雜化，而管理咨詢(xún)顧問(wèn)則必須擅長(zhǎng)將原本復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化，而培訓(xùn)大師則應(yīng)擅長(zhǎng)理念的教育，他們可以不擅長(zhǎng)管理的實(shí)操，但是卻有著調(diào)動(dòng)課堂氣氛的能力。在平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)過(guò)程中，優(yōu)秀的管理咨詢(xún)顧問(wèn)應(yīng)當(dāng)可以根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，尤其是該企業(yè)的管理基礎(chǔ)平臺(tái)實(shí)際狀態(tài)對(duì)計(jì)分卡可能支持的程度，來(lái)適度地調(diào)整其操

9、作的復(fù)雜性的。有時(shí)我們甚至還可以對(duì)于部分的功能進(jìn)行刪除，從而降低其操作的難度。因此平衡計(jì)分卡并不是一個(gè)什么復(fù)雜的，難以操作的管理工具。關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)它的人是否精通它操作步驟，是否具備變通的能力與經(jīng)驗(yàn)，是否能根據(jù)你企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)調(diào)整它。誤區(qū)四、平衡計(jì)分卡就是分了四個(gè)維度的kpi考核我在與眾多企業(yè)溝通的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)一部分人將平衡計(jì)分卡與kpi考核等同起來(lái)了，他們認(rèn)為計(jì)分卡只不過(guò)是分了四個(gè)維度的kpi考核。這實(shí)際上也是平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)中的誤區(qū)之一。|博銳|9kpi考核（key performance indicator, kpi）的精髓，就在于它也提出了企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)

10、鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。從戰(zhàn)略實(shí)施的維度來(lái)看，這些最主要的問(wèn)題成為該企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。kpi就要求根據(jù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素有針對(duì)地設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。和平衡計(jì)分卡一樣，kpi考核的要求企業(yè)將注意力放在在績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。正是這樣的一些共同點(diǎn)，使得很多企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)計(jì)分卡的理解上出現(xiàn)了疑問(wèn)：既然kpi考核強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)對(duì)公司戰(zhàn)略的承接性，那么kpi考核是否就是平衡計(jì)分卡？kpi考核指標(biāo)內(nèi)也有眾多的關(guān)于財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這是不是類(lèi)似于平衡計(jì)分卡的四個(gè)或者更多的維度呢？答案是否定的！平衡計(jì)分卡最大的特點(diǎn)在于它的平衡！即財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡、短期與長(zhǎng)期的平衡

11、、前置與滯后的平衡、內(nèi)部與外部的平衡。這種平衡的作用來(lái)源于計(jì)分卡上的各個(gè)指標(biāo)是相互支持、相互依賴(lài)的，它們不是一堆毫無(wú)邏輯關(guān)系的kpi，而是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，存在著一種互相依附的依存關(guān)系。誤區(qū)五、買(mǎi)一個(gè)國(guó)外軟件，平衡計(jì)分卡引進(jìn)就萬(wàn)事大吉近年來(lái)，隨著平衡計(jì)分卡理論在中國(guó)的傳播，中國(guó)的管理咨詢(xún)業(yè)出現(xiàn)了一些以代理國(guó)外平衡計(jì)分卡軟件業(yè)務(wù)為主的咨詢(xún)公司。與中國(guó)企業(yè)接觸過(guò)程中，他們過(guò)度地夸大平衡計(jì)分卡軟件的作用，導(dǎo)致很多中國(guó)企業(yè)將平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入簡(jiǎn)單地理解為操作軟件的導(dǎo)入。事實(shí)上將國(guó)外的計(jì)分卡軟件拿到中國(guó)企業(yè)里面來(lái)套用是十分不負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。首先平衡計(jì)分卡并非僅僅是軟件那么簡(jiǎn)單，軟件作為實(shí)現(xiàn)管理的一個(gè)工

12、具，其主要的作用在于提高了計(jì)分卡日常報(bào)表、數(shù)據(jù)或其它信息日常傳遞的速度與人工成本，除此以外它并不能替代什么；其次，不同國(guó)家的企業(yè)，甚至同一國(guó)家的不同企業(yè)，都有著不同的成長(zhǎng)背景與現(xiàn)實(shí)的管理基礎(chǔ)。脫離了這種成長(zhǎng)背景與管理基礎(chǔ)的任何管理系統(tǒng)的導(dǎo)入，都將無(wú)法在你的企業(yè)中得到根植。因此，平衡計(jì)分卡的引進(jìn)應(yīng)當(dāng)是在對(duì)你企業(yè)深度了解與剖析基礎(chǔ)上全面設(shè)計(jì)，而不是所謂局部微調(diào)式的軟件直接套用的神話。脫離了這一點(diǎn)，再神奇的所謂平衡計(jì)分卡軟件只能是一個(gè)沒(méi)有用的東西，毫無(wú)使用價(jià)值。平衡計(jì)分卡引入的主要價(jià)值本身不是軟件神話，而是前端的與你企業(yè)特點(diǎn)保持高度協(xié)同的計(jì)分卡管理體系的設(shè)計(jì)。誤區(qū)六、我公司沒(méi)有戰(zhàn)略，因此我們無(wú)法用平

13、衡計(jì)分卡在和一些中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交談中，他們和我說(shuō)這樣的話：“bsc是戰(zhàn)略管理的工具，可是我們公司沒(méi)有戰(zhàn)略，我們?cè)趺从盟?？”。而事?shí)上這是對(duì)戰(zhàn)略管理的一個(gè)錯(cuò)誤性的認(rèn)識(shí)，任何一個(gè)企業(yè)都有著自己的戰(zhàn)略，只是其表現(xiàn)形式不同而已。關(guān)于這一點(diǎn)，著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾.波特(michael e.porter )在在個(gè)人專(zhuān)著競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)中就指出了戰(zhàn)略管理兩種不同的表現(xiàn)形式：“在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，參加競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)公司都有其顯式的或隱式的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可能在計(jì)劃過(guò)程中以顯式提出，或者可能通過(guò)公司各職能部門(mén)的活動(dòng)以隱式演進(jìn)”目前，很多中國(guó)企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，很大一部分企業(yè)沒(méi)有對(duì)自己的未來(lái)發(fā)展自覺(jué)地進(jìn)行規(guī)劃，這

14、種企業(yè)的最大特點(diǎn)就是企業(yè)戰(zhàn)略存在于老總的頭腦之中，并依靠個(gè)人的魅力來(lái)進(jìn)行管理，我們將這種戰(zhàn)略管理的模式稱(chēng)為“隱式戰(zhàn)略”管理，但并意味著這個(gè)企業(yè)“沒(méi)有戰(zhàn)略”。我們?cè)谥袊?guó)推進(jìn)管理咨詢(xún)項(xiàng)目時(shí)，往往通過(guò)平衡計(jì)分卡引入的契機(jī)，引導(dǎo)這些企業(yè)的高層對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行自覺(jué)性的思考，將原來(lái)隱藏在他們大腦中的戰(zhàn)略顯現(xiàn)化并進(jìn)行自覺(jué)地管理。因此，世界不存在沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)，也更不存在因?yàn)闆](méi)有戰(zhàn)略而無(wú)法使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)。案例：bsc軟件為何成為“雞肋”？abc公司是一個(gè)跨國(guó)集團(tuán)公司，總部設(shè)在歐洲，在中國(guó)有8個(gè)分公司。2000年歐洲總部要求中國(guó)公司全面引進(jìn)當(dāng)時(shí)號(hào)稱(chēng)全球排名前幾名的一個(gè)bsc軟件，然而這個(gè)權(quán)威的軟件在中國(guó)區(qū)實(shí)施的

15、結(jié)果，卻讓abc公司的歐洲及中國(guó)區(qū)高層們大失所望：該公司中國(guó)區(qū)的戰(zhàn)略總監(jiān)打電話告訴我：“平衡計(jì)分卡軟件在歐洲總部用的很好，但是到了中國(guó)區(qū)后就是沒(méi)有辦法落地！”我問(wèn)他：“為什么你認(rèn)為它沒(méi)有落地？”他告訴我：“第一、大家對(duì)bsc軟件功能不了解，不知道這個(gè)洋玩意到底怎么使用；第二、中國(guó)區(qū)各分子公司都認(rèn)為這個(gè)軟件對(duì)他們的日常工作沒(méi)有什么實(shí)際幫助，反而給他們的工作制造了很多麻煩，時(shí)間久了大家對(duì)它開(kāi)始厭惡、排斥！”。根據(jù)我們的觀察，類(lèi)似于abc公司引入的平衡計(jì)分卡軟件最終成了“雞肋”的大有所在！平衡計(jì)分卡軟件難道真的是“水土不服”？事實(shí)上平衡計(jì)分卡軟件大量失敗的案例，并不能否定平衡計(jì)分卡的管理功能。這種錯(cuò)

16、誤的原因一般可歸結(jié)為三個(gè)方面：1. 忽視人員觀念的接受、轉(zhuǎn)變與bsc知識(shí)的傳遞平衡計(jì)分卡軟件本身是一個(gè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)平衡計(jì)分卡管理的工具，而一個(gè)新的管理工具的引入必然要改變大家的管理與被管理的行為習(xí)慣。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)忽視前期導(dǎo)入的宣傳：母公司的高層在大喊平衡計(jì)分卡，而分子公司的人卻不知道它是什么。想想看，當(dāng)你的企業(yè)試圖用一個(gè)大家不熟悉、不了解的東西來(lái)進(jìn)行管理的時(shí)候，首先在觀念上給導(dǎo)入的效果打了一個(gè)折扣；另外平衡計(jì)分卡軟件是一個(gè)專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的操作工具，它要求操作它的各級(jí)人員都必須熟悉并能熟練地操作。很多企業(yè)在管理變革上有急于求成的心態(tài)，也不管現(xiàn)在的人力資源狀況能否支持它的運(yùn)作就盲目引進(jìn)，被一些“bsc

17、大師”忽悠的神魂顛倒。這樣引入豈有不敗之理？！2. 錯(cuò)把平衡計(jì)分卡軟件當(dāng)成平衡計(jì)分卡導(dǎo)入|博銳|9將國(guó)外的計(jì)分卡軟件拿到中國(guó)企業(yè)里面來(lái)套用是十分不負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。首先平衡計(jì)分卡并非僅僅是軟件那么簡(jiǎn)單，軟件作為實(shí)現(xiàn)管理的一個(gè)工具，其主要的作用在于提高了計(jì)分卡日常報(bào)表、數(shù)據(jù)或其它信息日常傳遞的速度與人工成本，除此以外它并不能替代什么；其次，脫離了這種成長(zhǎng)背景與管理基礎(chǔ)的任何管理系統(tǒng)的導(dǎo)入，都將無(wú)法在你的企業(yè)中得到根植。因此，平衡計(jì)分卡的引進(jìn)應(yīng)當(dāng)是在對(duì)你企業(yè)深度了解與剖析基礎(chǔ)上全面設(shè)計(jì)，而不是所謂局部微調(diào)式的軟件直接套用的神話。脫離了這一點(diǎn)，再神奇的所謂平衡計(jì)分卡軟件只能是一個(gè)沒(méi)有用的東西，毫無(wú)使

18、用價(jià)值。平衡計(jì)分卡引入的主要價(jià)值本身不是軟件神話，而是前端的與你企業(yè)特點(diǎn)保持高度協(xié)同的計(jì)分卡管理體系的設(shè)計(jì)。3.設(shè)計(jì)人員專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)或職業(yè)操守缺乏，導(dǎo)致bsc缺乏定制化的服務(wù)平衡計(jì)分卡軟件引入失敗還有很多是設(shè)計(jì)人員缺乏專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)造成的。如前所述，平衡計(jì)分卡的咨詢(xún)服務(wù)是軟件引入的前提，由于缺乏專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)致平衡計(jì)分卡前期的咨詢(xún)質(zhì)量不高，用一位企業(yè)老總的話說(shuō)：“總是感覺(jué)離我們太遠(yuǎn)”；在這種情況下的軟件設(shè)計(jì)，后期能否實(shí)施是可想而知的；還有一些咨詢(xún)公司甚至出現(xiàn)前期咨詢(xún)和后期軟件設(shè)計(jì)相互背離、脫軌的現(xiàn)象。除了設(shè)計(jì)人員的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)造成上述現(xiàn)象外，設(shè)計(jì)人員職業(yè)操守的缺乏也是導(dǎo)致企業(yè)失敗的一個(gè)重要原因。很多平衡計(jì)

19、分卡項(xiàng)目簽定下來(lái)后，由于企業(yè)出的價(jià)格不高，設(shè)計(jì)人員不愿意投入太多的精力給企業(yè)進(jìn)行定制化服務(wù)：例如在設(shè)計(jì)計(jì)分卡kpi指標(biāo)的時(shí)候偷工減料，抄襲別人的kpi方案，美其名曰“kpi指標(biāo)庫(kù)提取”；在軟件設(shè)計(jì)中僅僅對(duì)國(guó)外的原版進(jìn)行小的改動(dòng)，還美其名曰“與國(guó)際化接軌式的微調(diào)”等等。上述三個(gè)方面的原因是導(dǎo)致平衡計(jì)分卡軟件最終成為雞肋的最主要原因，我們堅(jiān)信通過(guò)我們的努力，我們的企業(yè)一定會(huì)增強(qiáng)識(shí)別能力，對(duì)平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入能有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，既不要去盲目地排斥它，又不要輕信所謂的“軟件神話”！12整合計(jì)分卡適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略與績(jī)效管理系統(tǒng)基于上述對(duì)中國(guó)企業(yè)引進(jìn)bsc失敗本質(zhì)原因的認(rèn)識(shí)，結(jié)合中國(guó)國(guó)情的特點(diǎn)。我們?cè)跒橹?/p>

20、國(guó)企業(yè)提供管理咨詢(xún)的服務(wù)中，將bsc與mbo、kpi、利益相關(guān)者理論相融，提出bsc實(shí)操的整合方案，它包含了以下5個(gè)方面戰(zhàn)略與績(jī)效管理方法的整合：1.平衡計(jì)分卡（bsc）包括企業(yè)的任務(wù)系統(tǒng)，戰(zhàn)略目標(biāo)與考核指標(biāo)、指標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃，運(yùn)用bsc實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的全面結(jié)合。2.利益相關(guān)者理論（stakeholder）根據(jù)企業(yè)及所在行業(yè)的特點(diǎn)，從利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的期望出發(fā)，突破最初設(shè)計(jì)者提出的四個(gè)維度的局限，靈活地調(diào)整平衡計(jì)分卡的維度。|博銳|93.目標(biāo)管理（mbo）吸收mbo的理論精髓，鄙棄bsc對(duì)mbo不合理的批判，在體系設(shè)計(jì)中堅(jiān)持績(jī)效計(jì)劃、指導(dǎo)與反饋、考核與回報(bào)的四個(gè)循環(huán)，并將其作為一個(gè)重要

21、的績(jī)效管理的工具。4.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（kpi考核 ）保留kpi考核的合理內(nèi)涵，在部門(mén)尤其是員工層面的計(jì)分卡設(shè)計(jì)中不為bsc所謂的維度束縛，并采取kpi+ plan（相結(jié)合的方法，即受約人的考核指標(biāo)有kpi和plan兩類(lèi)指標(biāo)）。5.能力素質(zhì)管理（competency model）根據(jù)受約人在能力素質(zhì)方面在計(jì)分卡指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的差距，編制受約人個(gè)人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，為計(jì)分卡指標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供員工能力的保障。從上面五個(gè)方面的內(nèi)容你也許不難看出，經(jīng)過(guò)我們整合后的計(jì)分卡包含了以下幾個(gè)方面的重點(diǎn)內(nèi)涵：1.以戰(zhàn)略為kpi源頭并強(qiáng)調(diào)其“平衡”的特性；首先計(jì)分卡中也有kpi，計(jì)分卡與kpi并不是矛盾、對(duì)立的。平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地

22、圖分析思路為我們收集公司，乃至分解部門(mén)、員工層面的kpi指標(biāo)提供的一個(gè)比較好的平臺(tái)；而kpi價(jià)值樹(shù)模型的操作方法也為我們進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的分析提供了支持；再次，kpi指標(biāo)檢查與指標(biāo)解釋等操作工具是對(duì)平衡計(jì)分卡的有效補(bǔ)充。在現(xiàn)實(shí)中，我們完全可以將這些操作方法與工具整合在一起。2.具有行業(yè)、企業(yè)及不同戰(zhàn)略模式的適應(yīng)性；事實(shí)上無(wú)論是平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心組織還是戰(zhàn)略地圖都沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略地圖的維度設(shè)計(jì)給出明確的操作方法與工具。而利益相關(guān)者計(jì)分卡的操作思路為平衡計(jì)分卡的維度設(shè)計(jì)提供的理論幫助，利益相關(guān)者計(jì)分卡的核心思想是：企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化，必須要滿足其利益相關(guān)者的期望。因此作為績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞利

23、益相關(guān)者的期望，以及滿足這些期望的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措而展開(kāi)。3.包括績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)；盡管?chē)?guó)內(nèi)外一些平衡計(jì)分卡的研究人員對(duì)目標(biāo)管理的方法提出過(guò)質(zhì)疑，但是這并不能否認(rèn)著名管理大師彼得德魯克目標(biāo)管理的偉大貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理的精髓實(shí)際上就是在于它的績(jī)效循環(huán)，即強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的制定、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋、考核評(píng)價(jià)與回報(bào)，作為管理者可以通過(guò)績(jī)效循環(huán)的過(guò)程有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)其下級(jí)的管理，幫助他們不斷提升績(jī)效從而達(dá)到完成自己績(jī)效目標(biāo)的目的。在現(xiàn)實(shí)的操作中我們將平衡計(jì)分卡的操作融入到績(jī)效管理的四個(gè)相互聯(lián)系、不斷循環(huán)的環(huán)節(jié)上。4.注重部門(mén)與員工層面責(zé)任的落地；在部門(mén)與員工層面不為所謂的“維度苦惱”而束縛，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)部門(mén)指標(biāo)與公司指標(biāo)的“

24、落地”，強(qiáng)調(diào)員工指標(biāo)與部門(mén)指標(biāo)相互依存、相互支持、相互影響的邏輯關(guān)系。通過(guò)部門(mén)計(jì)分卡與員工計(jì)分卡的建立，把戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制進(jìn)行層層分解、層層傳遞。在管理咨詢(xún)項(xiàng)目中，為了確保計(jì)分卡真正在企業(yè)里能夠生根。我們強(qiáng)調(diào)分步實(shí)施的方法，通過(guò)有計(jì)劃地推進(jìn)，逐步將“目標(biāo)與責(zé)任”機(jī)制落實(shí)到每一個(gè)部門(mén)，再落實(shí)到每一個(gè)員工。5.著眼于員工能力素質(zhì)管理與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的匹配性。雖然計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)人力資本的準(zhǔn)備度，并要求企業(yè)從關(guān)鍵流程上通過(guò)建立戰(zhàn)略工作組群及能力評(píng)估來(lái)完成人力資本的準(zhǔn)備，但是它畢竟是從企業(yè)的維度出發(fā)的。我們認(rèn)為計(jì)分卡除了著眼于企業(yè)整體的人力資源管理成果外，還應(yīng)當(dāng)站在受約人，即員工個(gè)體的維度來(lái)管理自己的能力素質(zhì)，

25、這個(gè)觀點(diǎn)和目標(biāo)管理的觀點(diǎn)是一致的。因此在操作中，我們還應(yīng)將員工學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃制定納入到計(jì)分卡的操作之中，而學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃則和能力素質(zhì)模型的建設(shè)有著十分緊密的邏輯關(guān)系。13平衡計(jì)分卡與薪酬管理相鏈接的意義在戰(zhàn)略中心組織構(gòu)建中，平衡計(jì)分卡與薪酬管理能否得到有效地鏈接決定戰(zhàn)略執(zhí)行中的“責(zé)任”與“愿力”相鏈接的關(guān)鍵(詳見(jiàn)筆者另外一專(zhuān)著平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理)。我們?cè)谝恍┕芾碜稍?xún)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)，很多中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人往往比較熱衷于期望通過(guò)平衡計(jì)分卡的引進(jìn)解決責(zé)任機(jī)制的問(wèn)題，但是卻不愿意對(duì)薪酬系統(tǒng)進(jìn)行同步地變革。造成這種傾向的原因還是因?yàn)樗麄儧](méi)有充分意識(shí)到薪酬對(duì)于計(jì)分卡的支持意義。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡與薪酬的對(duì)接對(duì)于企

26、業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升有著十分重要的意義。一、計(jì)分卡與薪酬的鏈接本質(zhì)上是“責(zé)任”與“愿力”的鏈接如前所述，戰(zhàn)略中心組織尤其強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的執(zhí)行力，從中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的常見(jiàn)的現(xiàn)象我們不難看出中國(guó)企業(yè)在現(xiàn)階段尤其要關(guān)注“目標(biāo)制導(dǎo)”（即“責(zé)任機(jī)制”）、執(zhí)行愿力和執(zhí)行能力三個(gè)方面的問(wèn)題。我們可以將中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力用下面這個(gè)公式來(lái)進(jìn)行形象地表述：戰(zhàn)略執(zhí)行力=目標(biāo)與責(zé)任+愿力+能力|博銳|9平衡計(jì)分卡的強(qiáng)大功能之一就是將能企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行操作的語(yǔ)言，確保戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任機(jī)制的落實(shí)，而薪酬管理又深刻地影響著企業(yè)員工執(zhí)行的愿力。因此，實(shí)現(xiàn)計(jì)分卡與薪酬管理的鏈接實(shí)際上就是實(shí)現(xiàn)“責(zé)任”與“愿力”的對(duì)接。試想如果企業(yè)光和

27、員工大談“責(zé)任”，而員工本身缺乏“愿力”即缺乏實(shí)現(xiàn)這些責(zé)任目標(biāo)的積極性與主動(dòng)性，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力也無(wú)法得到提升。因此，平衡計(jì)分卡與薪酬的能否實(shí)現(xiàn)有效地鏈接本質(zhì)上就是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任”與“愿力”的能否實(shí)現(xiàn)鏈接。二、計(jì)分卡與薪酬的鏈接本質(zhì)上是“企業(yè)利益”與“個(gè)人利益”的鏈接中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者一直有著一個(gè)偉大的夢(mèng)想，他們時(shí)時(shí)刻刻都在期望企業(yè)的員工能夠和他們擰成一股繩，用他們的話說(shuō)：“我真誠(chéng)地期望我們的員工能將企業(yè)的事業(yè)作為自己的事業(yè)來(lái)做！”而我們認(rèn)為，要想你企業(yè)的員工將企業(yè)的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)做，光靠企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人大喊口號(hào)是沒(méi)有任何意義的。利益關(guān)系是驅(qū)動(dòng)個(gè)體行為非唯一的，但卻是極其重要的影響因素！

28、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人只有高瞻遠(yuǎn)矚，只有下定決心作分配制度的改革并透過(guò)計(jì)分卡的牽引，才能真正實(shí)現(xiàn)“企業(yè)利益”與員工“個(gè)人利益”的同步化，才能極大地調(diào)動(dòng)員工工作的積極性與主動(dòng)性，提升戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，建立戰(zhàn)略中心組織。平衡計(jì)分卡不是企業(yè)約束員工的工具，它歸根結(jié)底是為激勵(lì)并指導(dǎo)員工有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的，只有與薪酬系統(tǒng)合理地結(jié)合，只有科學(xué)的薪酬等回報(bào)機(jī)制的有效支持，平衡計(jì)分卡才能有其真正的現(xiàn)實(shí)意義，才能真正地實(shí)現(xiàn)“企業(yè)利益”與員工“個(gè)人利益”的統(tǒng)一，才能創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)中國(guó)企業(yè)的奇跡。三、計(jì)分卡與薪酬的鏈接能夠改變中國(guó)企業(yè)的不良薪酬文化長(zhǎng)期以來(lái)，分配制度存在的問(wèn)題一直困擾著眾多中國(guó)企業(yè)管理運(yùn)行效率與效果。目

29、前，眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)分配制度上都不同程度地存在下列兩大問(wèn)題：一是分配中的平均主義，這在國(guó)有企業(yè)猶為突出；二上薪資支付上的隨機(jī)化（主要表現(xiàn)為支付員工薪資跟著感覺(jué)走），這是眾多民營(yíng)企業(yè)的通病。上述無(wú)論何種薪酬管理的現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)員工的士氣，對(duì)業(yè)績(jī)突出者的工作積極性將產(chǎn)生負(fù)面的影響。在部分企業(yè)，眾多員工對(duì)不良的薪酬分配制度已經(jīng)習(xí)以為常，企業(yè)的薪酬文化極度不適應(yīng)企業(yè)未來(lái)擴(kuò)張的需要：在一些國(guó)有企業(yè)中，談“薪”變色，薪酬分配上比資歷、比關(guān)系，漠視成績(jī)優(yōu)異者；而部分民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于長(zhǎng)期以來(lái)在分配中跟著感覺(jué)走，導(dǎo)致眾多善于做表面成績(jī)或者工作與領(lǐng)導(dǎo)者接觸較多的人得到更多的漲薪機(jī)會(huì)，薪酬分配中機(jī)會(huì)主義盛行。通過(guò)平衡計(jì)分

30、卡的引進(jìn)并將其與薪酬管理制度相鏈接，能夠有效地幫助這些企業(yè)建立起“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的主流薪酬文化”，能夠有效地引導(dǎo)企業(yè)的員工逐步的適應(yīng)、改變?cè)械姆峙鋬r(jià)值觀。這種企業(yè)內(nèi)部的薪酬文化將是以貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)的，也只有具備了這樣的薪酬文化，企業(yè)才具備戰(zhàn)略的執(zhí)行力，具備迎接國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)斗力。14計(jì)分卡與薪酬管理變革推進(jìn)步驟計(jì)分卡與薪酬管理的接口問(wèn)題實(shí)際上就是如何將計(jì)分卡的考核結(jié)果與薪酬鏈接起來(lái)。從理論而言，計(jì)分卡與薪酬的接口主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一、計(jì)分卡與變動(dòng)薪資二、計(jì)分卡與固定薪資的調(diào)整三、計(jì)分卡與補(bǔ)充福利根據(jù)我們?yōu)橹袊?guó)企業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，計(jì)分卡與薪酬管理的變革大致分為三個(gè)設(shè)計(jì)步驟：前期準(zhǔn)備；戰(zhàn)略、組織

31、與職位澄清；計(jì)分卡與薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)。第一步，前期準(zhǔn)備“成功總是偏愛(ài)有準(zhǔn)備的人”，前期準(zhǔn)備是計(jì)分卡與薪酬管理變革推進(jìn)的第一步。它主要包括推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的組建、編制推進(jìn)計(jì)劃、內(nèi)部調(diào)查、前期宣傳與資料收集等內(nèi)容。該步驟很多企業(yè)往往比較容易忽視，而事實(shí)上，我們?cè)诒姸嘀袊?guó)企業(yè)的診斷中發(fā)現(xiàn)了很多由于前期準(zhǔn)備工作不足所導(dǎo)致管理變革失敗的案例。這些失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們：準(zhǔn)備工作的好壞，往往直接影響后階段管理變革實(shí)施的工作成效。前期準(zhǔn)備工作的主要活動(dòng)內(nèi)容有組建變革的團(tuán)隊(duì)、編制變革計(jì)劃、進(jìn)行前期的調(diào)查與宣傳等。變革團(tuán)隊(duì)需要得到高層的充分授權(quán)，能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的資源來(lái)支持變革，比較理想的狀態(tài)是讓企業(yè)的高層直接參與

32、到變革的團(tuán)隊(duì)中來(lái)。同時(shí)變革的團(tuán)隊(duì)還必須有人是計(jì)分卡與薪酬管理設(shè)計(jì)的技術(shù)專(zhuān)家，只有這樣的團(tuán)隊(duì)組合才能保證團(tuán)隊(duì)對(duì)管理變革的強(qiáng)大推動(dòng)力；編制變革計(jì)劃只要的目的為了明確計(jì)分卡與薪酬管理變革的推進(jìn)時(shí)間表，對(duì)變革每個(gè)步驟、需要配置的資源及期望的產(chǎn)出作詳細(xì)的規(guī)劃，它能夠幫助變革團(tuán)隊(duì)明確推進(jìn)工作的行動(dòng)安排，確保變革工作有條不紊的進(jìn)行；宣傳與培訓(xùn)也是前期準(zhǔn)備階段必不可少的活動(dòng)，它的主要作用是能夠通過(guò)宣傳與培訓(xùn)向企業(yè)的全體員工推介計(jì)分卡與薪酬變革的重要意義，以獲得企業(yè)全體員工的支持。同時(shí)還可以讓企業(yè)的中層干部掌握計(jì)分卡與薪酬管理的技巧，以便于在變革中獲得他們的幫助；前期的調(diào)查主要是了解全體員工對(duì)平衡計(jì)分卡與薪酬變

33、革認(rèn)同程度并向他們發(fā)出變革的信號(hào)，它還有利于后期設(shè)計(jì)人員有針對(duì)性地展開(kāi)設(shè)計(jì)工作。第二步，戰(zhàn)略、組織與職位澄清在完成前期的準(zhǔn)備工作后，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行的是戰(zhàn)略、流程與組織及職位的澄清，如果企業(yè)采取以能力為核心的薪酬管理模式，還需要進(jìn)行任職資格管理體系的設(shè)計(jì)。事實(shí)上第二步的工作應(yīng)當(dāng)說(shuō)是平衡計(jì)分卡與薪酬管理變革的前提支持條件。戰(zhàn)略澄清主要包括戰(zhàn)略分析與規(guī)劃兩大內(nèi)容，在實(shí)際操作中戰(zhàn)略分析主要是企業(yè)關(guān)鍵的內(nèi)外部環(huán)境分析，一般來(lái)說(shuō)外部環(huán)境包括宏觀、中觀與微觀環(huán)境的分析，但是一般來(lái)說(shuō)最主要的還是是產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析；而內(nèi)部環(huán)境主要是任務(wù)系統(tǒng)評(píng)估、業(yè)務(wù)組合劃分與分析、企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)與行業(yè)成功要素（包括資源狀況）的對(duì)比分析

34、、企業(yè)現(xiàn)有的核心能力的判斷與分析等內(nèi)容。戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的內(nèi)容也和不同企業(yè)的狀況有關(guān)，在多元化戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)下，戰(zhàn)略規(guī)劃涉及到四個(gè)層面，包含的重點(diǎn)內(nèi)容有：任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)；集團(tuán)業(yè)務(wù)組合策略；集團(tuán)、業(yè)務(wù)與職能關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措；職能風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)原則；重點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃等；如果企業(yè)屬于單一經(jīng)營(yíng)，則包含的重點(diǎn)內(nèi)容有：任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)；業(yè)務(wù)與職能關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措；職能風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)原則；重點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃等。流程、組織與職位澄清主要包括流程與組織現(xiàn)狀分析、流程規(guī)劃、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、職位設(shè)置與職位描述等內(nèi)容。如果企業(yè)是集團(tuán)化管理，在流程與組織設(shè)計(jì)時(shí)還需要明晰母公司與子公司的職能定位并界定集團(tuán)管控的模式，因

35、為它是集團(tuán)公司流程與組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要影響因素。在部分科技型企業(yè)，如果傾向于以能力為核心的薪酬管理模式（關(guān)于薪酬模式我們將本書(shū)后面的章節(jié)中作詳細(xì)的闡述），則應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)任職資格管理體系，它的一般推進(jìn)步驟是首先進(jìn)行職位序列的劃分并依據(jù)戰(zhàn)略的核心能力設(shè)計(jì)出企業(yè)的能力素質(zhì)模型庫(kù)，隨后將能力素質(zhì)模型落實(shí)到各個(gè)職位序列的層級(jí)上，并設(shè)計(jì)任職資格運(yùn)作體系確保其日常運(yùn)作與實(shí)施，有興趣的讀者可參閱計(jì)分卡系列的另外一本專(zhuān)著平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型。|博銳|10第三步，平衡計(jì)分卡與薪酬管理體系設(shè)計(jì)進(jìn)行計(jì)分卡與薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)是推進(jìn)的第三個(gè)環(huán)節(jié)，它也可以由若干個(gè)小的步驟構(gòu)成。由于計(jì)分卡與薪酬管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)可以同步推進(jìn)，我

36、們建議的組合步驟如下：1.將戰(zhàn)略研討的結(jié)果轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖繪制戰(zhàn)略地圖是開(kāi)展計(jì)分卡與薪酬管理體系的第一步。戰(zhàn)略地圖的意義之一在于它能夠比較直觀地描述企業(yè)的戰(zhàn)略，羅伯特卡普蘭與大衛(wèi)諾頓認(rèn)為：“描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。而無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無(wú)法輕松地溝通。對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)，管理者也無(wú)法使戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。因?yàn)閼?zhàn)略無(wú)法協(xié)調(diào)一致，管理者也無(wú)法實(shí)施環(huán)境改變后的新戰(zhàn)略”。而戰(zhàn)略地圖能形象地描述一個(gè)企業(yè)是如何創(chuàng)造價(jià)值的，它能夠比較直觀地去表述企業(yè)的戰(zhàn)略并摒棄了令人生厭的長(zhǎng)篇大論。2.進(jìn)行公司層面與分級(jí)計(jì)分卡的設(shè)計(jì)；一般來(lái)說(shuō)平衡計(jì)分卡可以落實(shí)各個(gè)層面，有人認(rèn)為平衡計(jì)分卡只能在公司

37、層面構(gòu)建，而部門(mén)與員工層面卻無(wú)法設(shè)計(jì)，理由是在部門(mén)與員工層面無(wú)法按照四個(gè)維度來(lái)設(shè)計(jì)計(jì)分的指標(biāo)，其實(shí)這個(gè)觀點(diǎn)是極其錯(cuò)誤的：平衡計(jì)分卡本身也不局限或拘泥于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度。因此，平衡計(jì)分卡可包含公司與分級(jí)層面的計(jì)分卡。戰(zhàn)略及流程等轉(zhuǎn)化的目標(biāo)在公司層面我們把它們稱(chēng)為公司目標(biāo)體系，在公司目標(biāo)體系中實(shí)際上有兩種類(lèi)型：一是考核類(lèi)，二是分解類(lèi)。所謂的考核類(lèi)是指衡量整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平的重要目標(biāo)，它們的直接責(zé)任人就是企業(yè)的總經(jīng)理（考核類(lèi)的目標(biāo)也可以分解至部門(mén)甚至員工層面）；而分解指標(biāo)則不屬于衡量整個(gè)公司業(yè)績(jī)，需要進(jìn)一步分解的目標(biāo)。公司層面計(jì)分卡的指標(biāo)與目標(biāo)由考核指標(biāo)構(gòu)成，但同時(shí)還可以包括

38、戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)、目標(biāo)支持行動(dòng)計(jì)劃及責(zé)任人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃等績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容；分級(jí)計(jì)分卡設(shè)計(jì)內(nèi)容需要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)調(diào)整其繁簡(jiǎn)程度，但是“計(jì)分”的功能是必須有的。各分級(jí)計(jì)分卡之間及其與公司計(jì)分卡之間有著一定的鏈條關(guān)系，下一級(jí)職位或單位對(duì)上一級(jí)計(jì)分卡的目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力是該鏈條關(guān)系的基礎(chǔ)，換句話說(shuō)也就是驅(qū)動(dòng)力是目標(biāo)進(jìn)行層層分解的依據(jù)，而這種驅(qū)動(dòng)力的界定必須依據(jù)單位或職位的職責(zé)，這也是前期進(jìn)行組織與職位澄清的重要原因。3.確定薪酬戰(zhàn)略確定薪酬戰(zhàn)略是薪酬管理變革推進(jìn)的第一步。它是企業(yè)薪酬管理的指導(dǎo)思想，它是對(duì)薪資與福利系統(tǒng)幾個(gè)最為關(guān)鍵問(wèn)題的回答。一般而言，薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬目標(biāo)、如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的相對(duì)公平性、如何確保外部

39、的競(jìng)爭(zhēng)力、薪酬文化、薪資模式及薪酬管理程序的原則等內(nèi)容進(jìn)行界定。應(yīng)當(dāng)指出，薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，例如采取成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)的薪酬往往強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)；采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)在薪資定位時(shí)更加強(qiáng)調(diào)成本的控制等等。4.職位評(píng)估或職層排序職位評(píng)估或職層排序是薪酬管理的前提工作。在計(jì)分卡與薪酬管理變革過(guò)程中之所以將其安排在各層級(jí)計(jì)分卡設(shè)計(jì)之后，主要是為了讓設(shè)計(jì)人員事先對(duì)各層面的職能分工有一個(gè)清晰地了解。因?yàn)槁毼辉u(píng)估是往往是以職位的職責(zé)及任職標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的，而職層排序則依賴(lài)于職位層級(jí)任職資格設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)。職位評(píng)估一般適應(yīng)于以職位為核心的薪資管理模式，而職層排序主要?jiǎng)t適應(yīng)于以能力為核心

40、的薪資管理模式，它一般不考慮職責(zé)的變換，而主要考慮對(duì)能力素質(zhì)的要求。兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)并適應(yīng)于不同的企業(yè)環(huán)境，在實(shí)際操作中往往又可以結(jié)合在一起進(jìn)行設(shè)計(jì)。職位評(píng)估最關(guān)鍵的一個(gè)工作就是選擇職位評(píng)估的工具。一般來(lái)說(shuō)，職位評(píng)估的工具可分為通用型職位評(píng)估工具和量身定做的兩大類(lèi)別。前者是目前比較流行，經(jīng)過(guò)大量企業(yè)實(shí)踐見(jiàn)證的職位評(píng)估工具，這種評(píng)估工具往往理論邏輯比較清晰并且一般有龐大的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)庫(kù)作支持，但是缺乏針對(duì)性；而后者則是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略核心能力量身定制的評(píng)估工具，各個(gè)評(píng)估要素都有很強(qiáng)的針對(duì)性，但是該類(lèi)工具的缺點(diǎn)是由于其設(shè)計(jì)時(shí)間短，沒(méi)有經(jīng)過(guò)大量的企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證，理論邏輯與可操作性上都具有欠缺，同時(shí)難以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)的對(duì)接。5.薪資構(gòu)架與福利設(shè)計(jì)在完成職位評(píng)估或職層排序后，就進(jìn)入薪資與福利設(shè)計(jì)階段。薪資設(shè)計(jì)首先是薪資數(shù)據(jù)的回歸分析，在擁有數(shù)據(jù)庫(kù)的前提下則可進(jìn)行外部競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)比。薪資數(shù)據(jù)回歸分析與對(duì)比也是落實(shí)企業(yè)薪資定位原則的一個(gè)重要前提工作。例如一般情況下，薪酬定位有三種基本形式：領(lǐng)先型、追隨型、滯后型。領(lǐng)先型是指企業(yè)的薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平，追隨型是指企業(yè)的薪酬水平與市場(chǎng)平均水平基本相當(dāng)，滯后型是指企業(yè)的薪酬水平落后于市場(chǎng)平均水平。在這三種基本形式的基礎(chǔ)之上，有些企業(yè)采取的則是對(duì)不同的員工群體，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。在