王傳福以垂直整合贏得成功

1、王傳福 以垂直整合贏得成功越細(xì)分地進(jìn)行整合，整體的毛利就越會(huì)往上走比亞迪是一個(gè)以技術(shù)為核心創(chuàng)造力的企業(yè)。比亞迪秉承技術(shù)為王、創(chuàng)新為本的發(fā)展理念，堅(jiān)持自主創(chuàng)新，在產(chǎn)品、管理、體制等方面，走出了一套有比亞迪特色的創(chuàng)新路線。垂直整合打造高盈利我們奉行垂直整合戰(zhàn)略，自己設(shè)計(jì)自己造，早期有很大困難和爭議，都走過來了。我們的汽車業(yè)務(wù)，包括涂裝線、總裝線、焊接線，所有的汽車模具，甚至所有的汽車開發(fā)人員也是比亞迪自己造、自己培養(yǎng)的。我們每年從高校招聘4000名左右大學(xué)生、3000名左右?？粕?。我們一年可以開發(fā)4款漂亮的新車型，很快就可以達(dá)到每年100萬臺(tái)的產(chǎn)能。即使在傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)，我們也會(huì)獲得業(yè)界想不到的毛利

2、水平。像F3這樣的車，和國際同類品牌相比，價(jià)格是它的一半，我們還有25%的毛利。我們現(xiàn)在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進(jìn)一步垂直整合，我們的毛利會(huì)更穩(wěn)定。越細(xì)分地進(jìn)行整合，整體的毛利就越會(huì)往上走。輻射新興戰(zhàn)略行業(yè)我們現(xiàn)在的電池業(yè)務(wù)包括幾方面：一方面在手機(jī)部件；一方面在電動(dòng)汽車；另一方面在新能源(風(fēng)能、太陽能)的功率補(bǔ)償，未來在削峰填谷(儲(chǔ)能電站)。我們?nèi)昵熬脱芯匡L(fēng)能和太陽能。在新能源、太陽能領(lǐng)域，我們的產(chǎn)業(yè)鏈很長，從礦石、工業(yè)硅、高純硅、多晶硅、切片、模組、安裝、太陽能電站，到太陽能電站里的電池補(bǔ)償。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，核心亮點(diǎn)是我們用比亞迪法提煉6個(gè)9(純度99.9999%)的多晶硅，是非常

3、便宜的方法。加上我們整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，和我們的電池功率補(bǔ)償-沒有電池補(bǔ)償，建太陽能電站毫無意義，這一點(diǎn)絕大多數(shù)人都還沒有能看到，比亞迪看到了，而且做到了，而且有實(shí)驗(yàn)基地和實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)。我們的優(yōu)勢就在這里。電腦我們同樣走垂直整合的戰(zhàn)略。電腦核心的是四大件：CPU，除了英特爾沒人能碰；LCD；所有的零部件；電池。一般電腦廠只有四大件中一個(gè)或兩個(gè)。比亞迪在零部件和電池都有優(yōu)勢。未來手提電腦一定會(huì)取代臺(tái)式機(jī)，一定要薄、要輕，最核心在于電池，這正是我們的強(qiáng)項(xiàng)。我們要進(jìn)去的話，一定可以做領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然，我們現(xiàn)在還在打基礎(chǔ)，零部件的客戶主要是神舟等國內(nèi)客戶，我們希望先學(xué)習(xí)，再陸續(xù)進(jìn)入聯(lián)想等大品牌。持續(xù)改進(jìn)制造

4、水平我們相信，中國人不止做服裝、做鞋帽、做家電可以做到全球第一。手工+夾具生產(chǎn)模式，最大限度地將技術(shù)與中國的人力優(yōu)勢結(jié)合，形成了比亞迪特有的半自動(dòng)、半人工的生產(chǎn)流程。我們有個(gè)301的提法，就是以300%的工程師人數(shù)換取1%的領(lǐng)先，實(shí)際上不可能僅僅領(lǐng)先1%。比如三洋有200個(gè)研究人員，我們有1000個(gè)，而且都是211工程大學(xué)畢業(yè)的。研發(fā)上，比亞迪現(xiàn)在有1.2萬名工程師，在數(shù)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競爭者。技術(shù)上我們也能領(lǐng)先，有的行業(yè)如電池已經(jīng)比競爭對(duì)手領(lǐng)先了30%40%。因此，比亞迪的做法，集中了普通操作工和工程師的資源優(yōu)勢，只要把這個(gè)資源發(fā)揮出來，不可能做不到全球第一，這是一個(gè)簡單的邏輯。比亞迪是一個(gè)持

5、續(xù)改進(jìn)的企業(yè)，一開始可能差一點(diǎn)，但我每天改、持續(xù)改，看到這里有個(gè)縫大一點(diǎn)，馬上就把模具修一修；每天進(jìn)步一小點(diǎn)，三年進(jìn)步是多少?我們今天給諾基亞供貨的手機(jī)模具，絕對(duì)是全世界一流的，可以超過日本。汽車領(lǐng)域只要給我們時(shí)間，品質(zhì)一定可以達(dá)到甚至超過日本，成本卻可以一直保持。而且，國內(nèi)龐大的市場加速了我們的成長。王傳福的經(jīng)營韜略深刻把握了科技發(fā)展潮流特約評(píng)論員/鄭祥琥巴菲特的老搭檔曾這樣評(píng)價(jià)王傳福：他簡直就是愛迪生和韋爾奇的混合體，他可以像愛迪生那樣解決技術(shù)問題，同時(shí)又可以像韋爾奇那樣解決企業(yè)管理上的問題。這段話顯然把握住了王傳福的特質(zhì)。王傳福的成功一方面源自他對(duì)技術(shù)的深刻理解，由此形成的對(duì)科技發(fā)展潮流

6、的深刻把握，另一方面也源自王傳福在企業(yè)管理，尤其是企業(yè)發(fā)展模式上的創(chuàng)新。準(zhǔn)確預(yù)測科技趨勢科技企業(yè)最重要的是什么?有人說是研發(fā)，有人說是人才，也有人說是管理，甚至是用戶體驗(yàn)。但筆者認(rèn)為科技企業(yè)最重要的是企業(yè)決策者對(duì)科技發(fā)展趨勢的宏觀把握。近百年的企業(yè)史證明，科技企業(yè)很容易被科學(xué)發(fā)展所淘汰。無論手機(jī)取代固定電話，數(shù)碼相機(jī)取代傳統(tǒng)膠卷相機(jī)，MP3取代隨聲聽，還是液晶平板電視取代傳統(tǒng)顯像管電視，我們都看到產(chǎn)業(yè)熱點(diǎn)在不斷變化，以及與此相聯(lián)系的一批企業(yè)的興衰成敗。那些對(duì)未來科技發(fā)展趨勢預(yù)料不足的企業(yè)，無論當(dāng)初多么強(qiáng)盛，都有可能被迅速淘汰。例如由于比爾蓋茨對(duì)互聯(lián)網(wǎng)興起估計(jì)不足，微軟當(dāng)初差一點(diǎn)被網(wǎng)景公司擊垮。

7、再如柯達(dá)公司由于對(duì)膠卷相機(jī)被數(shù)碼相機(jī)取代趨勢的認(rèn)識(shí)不足，結(jié)果目前正陷于嚴(yán)重的虧損?？梢哉f，大多數(shù)科技企業(yè)，其衰敗都是從戰(zhàn)略失誤開始的，而其成功也必然是由于抓住了科技發(fā)展潮流。而王傳福就是一個(gè)很善于抓住科技發(fā)展潮流的戰(zhàn)略決策者，他總是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻做出因勢利導(dǎo)的戰(zhàn)略決策。如果回顧比亞迪的早期創(chuàng)業(yè)史，很明顯從一開始就是王傳福對(duì)科技發(fā)展的預(yù)測，讓比亞迪走上了康莊大道。1993年王傳福在一份國際電池行業(yè)動(dòng)態(tài)中看到日本宣布放棄鎳鉻電池的生產(chǎn)，他立即意識(shí)到這是千載難逢的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，堅(jiān)定王傳福下海決心的，是他觀察到的一個(gè)現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)大哥大開始流行起來。價(jià)格大約2萬至3萬元一部，而一塊大哥大電池要幾百

8、元甚至上千元。王傳福分析認(rèn)為，手提電話必將普及，這必然需要大量的充電電池。結(jié)果十多年后，手機(jī)已經(jīng)在中國廣泛普及，近乎人手一部。正是這巨大的手機(jī)電池需求，讓比亞迪在充電電池領(lǐng)域快速崛起。另一個(gè)讓人津津樂道的例子是，2003年1月，比亞迪收購西安秦川汽車。當(dāng)時(shí)這個(gè)決策在業(yè)內(nèi)引起質(zhì)疑。而王傳福有自己的深刻預(yù)判，他認(rèn)為電動(dòng)車時(shí)代就要到來，比亞迪必須提前布局電動(dòng)車。正是這種對(duì)汽車發(fā)展趨勢的深刻觀察，讓王傳福走到了世界前列。也正基于此，巴菲特的搭檔芒格才會(huì)高度評(píng)價(jià)他，認(rèn)為他有點(diǎn)像愛迪生。有意思的是，由于王傳福對(duì)電動(dòng)車發(fā)展的前瞻性，自2008年9月巴菲特入股比亞迪以來，比亞迪在資本市場廣受追捧。王傳福甚至憑

9、借新能源汽車這一概念，挾資本市場之力，一舉登上中國首富寶座。這大概是王傳福本人所始料不及的。實(shí)際上這就是對(duì)科技發(fā)展趨勢深刻把握之后，所自然形成的巨大號(hào)召力。要知道當(dāng)初雅虎、亞馬遜等網(wǎng)站在納斯達(dá)克上市的時(shí)候都是處于虧損狀態(tài)。換句話說，投資者看中的是他們對(duì)科技潮流的把握，以及由此衍生的市場控制力和未來的盈利能力。王傳福以電動(dòng)車名聞全球，但是他并沒有把寶全部押在電動(dòng)車上。關(guān)于他對(duì)技術(shù)發(fā)展潮流洞察力的最新案例是比亞迪即將推出平板電腦。2010年以來，蘋果公司的平板電腦iPad被熱捧，上市僅兩個(gè)月其銷量就突破200萬臺(tái)。平板電腦的市場化之路似乎已經(jīng)平坦了。隨后王傳福也決定追趕這股潮流，決定在2011年一

10、季度推出比亞迪的平板電腦。早在2007年比亞迪就開始進(jìn)行IT業(yè)布局，一方面從事個(gè)人電腦代工，另一方面收購寧波中緯，在微電子技術(shù)上做了很多積累。比亞迪在這個(gè)時(shí)機(jī)推出平板電腦生產(chǎn)，一方面避免了臺(tái)式機(jī)利潤微薄的紅海，另一方面迅速進(jìn)入蘋果公司剛剛開創(chuàng)的藍(lán)海。如果不出意料，比亞迪推出的平板電腦將會(huì)大獲成功。以上這些例證，有的屬于創(chuàng)新，有的屬于跟風(fēng)。這些戰(zhàn)略決策對(duì)比亞迪的發(fā)展都異常重要，生動(dòng)地體現(xiàn)出一個(gè)科技企業(yè)在科技變革的關(guān)頭如何把準(zhǔn)方向。正是這種對(duì)科技大勢的把握，讓王傳福成為中國新一代企業(yè)家中的領(lǐng)軍人物！垂直整合與模式復(fù)制在科技企業(yè)發(fā)展中，光有創(chuàng)新，而沒有良好的企業(yè)管理是行不通的。對(duì)比亞迪尤其如此。比亞

11、迪一開始是做二次充電電池，在王傳福的帶領(lǐng)下，比亞迪在電池業(yè)迅速崛起，這成了比亞迪的一項(xiàng)寶貴的經(jīng)驗(yàn)。比亞迪后來在IT業(yè)和汽車業(yè)都在大量復(fù)制電池業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，這在比亞迪被稱為制造業(yè)基因。例如比亞迪雖然是靠新能源汽車的概念在資本市場被追捧，但目前比亞迪最讓人服氣的地方是它能夠在汽車市場異軍突起。在剛剛過去的2009年，比亞迪汽車銷量達(dá)45萬臺(tái)，增長170%。其中，F(xiàn)3銷售29萬臺(tái)。F0、G3等車型也都進(jìn)入月銷萬輛俱樂部。這些數(shù)據(jù)說明，比亞迪已經(jīng)是國產(chǎn)汽車的佼佼者。那么中國進(jìn)入造車領(lǐng)域的企業(yè)很多，為什么比亞迪能夠成功?為何王傳福一個(gè)汽車外行，卻能在短短幾年內(nèi)，讓比亞迪成為中國自主品牌汽車的新銳?比亞迪

12、靠的是成本優(yōu)勢與性價(jià)比！而其前提就是王傳福過人的管理才華。早期比亞迪根本買不起日本的電池生產(chǎn)線。為了節(jié)約成本，王傳福琢磨出一種工藝創(chuàng)新。他采用了一種與機(jī)器人作業(yè)完全相反的生產(chǎn)方式，把電池生產(chǎn)工序分解為一個(gè)一個(gè)可以人工操作的步驟，然后再用一種特制的夾具，消除人工作業(yè)造成的誤差。這樣既解決了電池生產(chǎn)線成本高昂的問題，又利用了中國人力資源成本低廉的優(yōu)勢，比亞迪生產(chǎn)的電池總體成本比日本對(duì)手低了40%。這對(duì)市場競爭而言無疑是巨大的優(yōu)勢。進(jìn)入汽車制造業(yè)后，這種機(jī)器+人的生產(chǎn)模式被廣泛復(fù)制，比亞迪汽車的各工序大部分由人工完成。其實(shí)一開始王傳福打起造車的主意，就是因?yàn)榈饺毡緟⒂^汽車模具廠，他發(fā)現(xiàn)模具生產(chǎn)完全依

13、靠人工，同時(shí)模具在汽車成本中大約占1/3。當(dāng)時(shí)他就想，如果由中國工人來做，其成本將會(huì)大大降低。后來比亞迪收購了北京的一家模具廠，自己來制造模具，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一噸模具，在日本要8萬元，在中國僅需要2萬元。比亞迪成功的另一個(gè)重要原因，是實(shí)施垂直整合戰(zhàn)略。王傳福認(rèn)為自上而下的垂直整合能力是制造業(yè)的命門。在汽車制造中，比亞迪把從模具加工到內(nèi)飾，乃至漆料的生產(chǎn)都全部整合在一起，比亞迪汽車至少70%的零部件由公司內(nèi)部的事業(yè)部生產(chǎn)。這無疑大大壓縮了中間環(huán)節(jié)，減少了中間成本。當(dāng)然垂直整合需要高效的流程管理與體系整合，這對(duì)管理者提出了極高的要求。世界上很多企業(yè)做垂直整合最終流于失敗，因?yàn)樵谝粋€(gè)子領(lǐng)域的虧損，可能會(huì)

14、連累其他領(lǐng)域。例如當(dāng)年韋爾奇在通用最初的改革就是實(shí)施精兵簡政，把一些常年虧損的部門砍掉。而比亞迪雖然有二十多個(gè)事業(yè)部，但并沒有出現(xiàn)這種大企業(yè)病，這足見王傳福的管理與統(tǒng)籌能力。這也是比亞迪成功的重要原因之一。董明珠：以核心技術(shù)掌控主動(dòng)權(quán)現(xiàn)在是改革開放前30年與后30年之間的一個(gè)分水嶺。后30年，中國企業(yè)怎么走?一是要改善當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境；二是要能走出去，而且是拿著核心技術(shù)走出去。凈化商業(yè)環(huán)境公平和誠信是目前我們在國內(nèi)面臨的巨大挑戰(zhàn)。一段時(shí)期以來，對(duì)于格力狀告廣州市財(cái)政局的官司，坊間議論紛紛，現(xiàn)在已經(jīng)了結(jié)了。我可以說說我們的意圖-我們要求的是整個(gè)商業(yè)環(huán)境的公平性。這個(gè)事出了以后，廣東省人大對(duì)政府采購

15、進(jìn)行了專門的修訂，增加了一些條款。我覺得，格力此舉是對(duì)未來中國產(chǎn)業(yè)競爭公平性的一個(gè)助推。說到誠信，不是企業(yè)口頭上的承諾，而是消費(fèi)者的認(rèn)可。但是就我們所處的行業(yè)來看，誠信問題接連發(fā)生，甚至還有誤導(dǎo)現(xiàn)象。以空調(diào)為例，現(xiàn)在的消費(fèi)者知道氟是對(duì)人體不健康的，于是很多企業(yè)說自己的產(chǎn)品是無氟空調(diào)，但我需要告訴消費(fèi)者一個(gè)嚴(yán)峻的事實(shí)：除了格力，他們的產(chǎn)品其實(shí)都是有氟的！為什么那么多企業(yè)可以不尊重事實(shí)，撒謊欺騙消費(fèi)者而炒概念?因?yàn)椴贿@樣做，很多企業(yè)無法銷售產(chǎn)品、無法競爭。更重要的是，很多企業(yè)沒有自己的核心技術(shù)。掌控核心技術(shù)核心技術(shù)的缺失，一直是中國企業(yè)的隱痛。這個(gè)問題不解決，我們既不能在國內(nèi)持續(xù)發(fā)展，同時(shí)也阻擋我

16、們未來走出去的步伐。過去，我們很多的企業(yè)依賴于給別人貼牌加工，沒有自己的技術(shù)，企業(yè)的屬性是依附性的，而今天我們需要有自己的主動(dòng)權(quán)。而擁有主動(dòng)權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?我認(rèn)為是看誰控制核心技術(shù)！格力掌握了核心技術(shù)，這條路是怎么走出來的?實(shí)際上從1996年開始，格力已經(jīng)在中國實(shí)現(xiàn)了銷量第一，但這個(gè)第一并不代表著具有強(qiáng)勢的競爭力，因?yàn)橹皇且粋€(gè)簡單銷售量的第一，而在技術(shù)領(lǐng)域還沒有話語權(quán)。在中國，99%的家電企業(yè)都有與外資合資的影子，將別人的技術(shù)轉(zhuǎn)化成為自己的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)我們也持同樣觀點(diǎn)：別人能夠找這樣的合資思路，我們也可以去做。所以，當(dāng)時(shí)我們帶著一個(gè)天真的幻想去了日本，希望以最簡單的購買方式，直接從日企手中換取核

17、心技術(shù)，這樣回到國內(nèi)就可以在競爭中掌握主動(dòng)權(quán)。但是，日本人拒絕了我們，說：這種技術(shù)我們是不會(huì)賣的，因?yàn)樗F(xiàn)在是世界上最先進(jìn)的技術(shù)。日本人的話打醒了我，讓我真正意識(shí)到：跟外資合作無非是別人把即將淘汰的技術(shù)給你而已，他才會(huì)有更新的產(chǎn)品、更新的技術(shù)和你競爭，而且在淘汰的技術(shù)里獲得另外的利益。所以，我們當(dāng)時(shí)雖然沒有買到技術(shù)，但我很慶幸，因?yàn)檫@句話是你用多少錢都買不來的。這句話讓我清醒-只有走中國創(chuàng)造之路，才能有中國制造的天下。所以，我們回來以后決定在痛定思痛中自主研發(fā)。為此，我們付出了15年的時(shí)間！現(xiàn)在，格力電器已經(jīng)擁有專利3000多項(xiàng)，自己發(fā)明的專利就有300多項(xiàng)。而且，我們對(duì)研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入已經(jīng)不是

18、所謂的百分之幾的比率，而是需要多少投多少。看上去我們短期之內(nèi)投入大過回報(bào)，但是我們希望贏得的是百年的發(fā)展和根基。2009年，我們反過來再次與日本企業(yè)大金空調(diào)合作，雙方站在了一個(gè)完全平等的地位上，并且改變了中國企業(yè)過去簡單購買別人技術(shù)的合作方式。合作公司以技術(shù)攻關(guān)為主業(yè)，格力出5.1億的資本控股，對(duì)方出4.9億，然后共同研發(fā)，共同享用從這家公司中產(chǎn)生的科技成果。把自己抵到墻角作為一個(gè)制造業(yè)企業(yè)來講，你要想成功，不是博得別人的同情和諒解，而是自己的一種堅(jiān)持，是對(duì)自己的一種挑戰(zhàn)。直白點(diǎn)說，你要把自己抵到墻角，因?yàn)槟銢]有退路，才能把產(chǎn)品做得最好。把自己抵到墻角怎么去理解?今天我們說格力掌握核心技術(shù)，實(shí)

19、際上在我們公司內(nèi)部經(jīng)歷了幾個(gè)階段。我們最早的時(shí)候講八年不回頭，就是八年消費(fèi)者不回頭，這是當(dāng)初我們提出的第一個(gè)口號(hào)。后來，我們推了一個(gè)六年免費(fèi)服務(wù)。售后服務(wù)在市場有兩種概念，一種叫包修，一種叫保修，實(shí)際上它們?nèi)菀妆换煜?，所以我們講六年免費(fèi)服務(wù)，把自己抵到墻角。去年金融危機(jī)的時(shí)候，對(duì)我們來說是一次歷史性的選擇，我們從此放棄貼牌，專一走自己品牌，也因此去年我們出口減少了接近35億，不過我們的利潤卻增長了50%。因?yàn)樽叩氖亲灾髌放浦?，而且在這幾年當(dāng)中，在國際上通過品牌之間的競爭，也就是產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)的競爭，讓消費(fèi)者在使用過程當(dāng)中感受到了中國格力品牌的價(jià)值所在。我在去年走訪日本的時(shí)候，有一個(gè)日本企業(yè)

20、家跟我說，在歐洲和美國，他已經(jīng)聽到了很多這樣的聲音-過去的一些全球大品牌信譽(yù)度、美譽(yù)度在消費(fèi)者心目當(dāng)中已經(jīng)在下滑，而中國制造開始讓他們越來越重視。走國際化之路是中國企業(yè)后30年發(fā)展的一個(gè)重要方向。沒有技術(shù)的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)。我們不想交學(xué)費(fèi)，我們想多賺錢，要做到這一點(diǎn)，只能靠自己的核心科技。董明珠進(jìn)入格力電器20年，力主創(chuàng)新，帶領(lǐng)格力電器打破日美技術(shù)壟斷，摸索出獨(dú)特的格力模式，其獨(dú)創(chuàng)性的區(qū)域銷售模式被經(jīng)濟(jì)界、理論界譽(yù)為21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新革命?？麓壤祝喝嵝赞D(zhuǎn)型破壞式重建的快速轉(zhuǎn)型法則，為什么不適合一家百年企業(yè)?這位目光堅(jiān)毅、頭發(fā)灰白的高個(gè)子荷蘭男人，常被媒體形容為一個(gè)鐵腕、富于冒險(xiǎn)精神的君

21、主，在他一手導(dǎo)演的飛利浦十年轉(zhuǎn)型故事里，似乎也的確如此：他敢于砍掉產(chǎn)品線上一大堆看起來盈利能力還不錯(cuò)的高科技業(yè)務(wù)，并告訴那些只關(guān)注產(chǎn)品功能的工程師，那不符合未來的發(fā)展趨勢；而當(dāng)他決定帶領(lǐng)飛利浦進(jìn)入照明、醫(yī)療和優(yōu)質(zhì)生活時(shí)，人們懷疑這家擅長發(fā)明的電子產(chǎn)品公司是否要復(fù)興傳統(tǒng)業(yè)務(wù)-他堅(jiān)持己見，帶領(lǐng)飛利浦從一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司，變身為注重市場營銷的科技應(yīng)用型企業(yè)。然而，事情的真相可能遠(yuǎn)非人們所看到的。變革中那些不容動(dòng)搖的決策和執(zhí)行過程容易被人混為一談。在阿姆斯特丹的辦公室里，飛利浦全球CEO柯慈雷可能要面臨諸多痛苦的壓力，包括員工利益、股東的指責(zé)，以及如何讓這家百年老企業(yè)在歷經(jīng)業(yè)務(wù)變動(dòng)的同時(shí)，還能維持穩(wěn)定

22、上升的利潤表現(xiàn)。他說，執(zhí)行清晰的策略很容易，但最困難的是那些軟性的與人相關(guān)的部分。今年第一季度，飛利浦迎來了轉(zhuǎn)型后最好的時(shí)光：凈利潤達(dá)到2.01億歐元，利潤占銷售收入的比重升至9.8%，來自新興市場的收入占總銷售額的比率飆升至30%。但是，幾個(gè)月后，柯慈雷將宣布自己的繼任者。IBM前CEO郭士納說，領(lǐng)導(dǎo)力是機(jī)構(gòu)變革過程中最為重要的因素。在同事眼中，柯慈雷善于聆聽、有耐心和遠(yuǎn)見，那么，在他的影響和選擇下，飛利浦走過了一條怎樣的轉(zhuǎn)型之路呢?經(jīng)理人就此獨(dú)家專訪了柯慈雷。溫柔地切削大象假設(shè)沒有IT泡沫的破裂，飛利浦可能還是一個(gè)醉心技術(shù)研發(fā)的科技型公司。其產(chǎn)品線的龐大繁雜，到了令人目眩神迷的地步，從燈泡

23、到超聲波機(jī)器，甚至塑料廁所便座，連自己的員工也不清楚飛利浦究竟最擅長什么。2001年柯慈雷就任荷蘭皇家飛利浦公司的CEO和董事會(huì)主席后，席卷全球的IT科技泡沫破裂，飛利浦的銷售額急劇下跌了20%，核心業(yè)務(wù)遭到重創(chuàng)，元件部銷售額下挫了54%，占據(jù)飛利浦公司三分之一所得的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)銷售額亦跌去25%。工程師出身的柯慈雷28歲起就呆在這家公司，他看到技術(shù)驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向的飛利浦漸漸遠(yuǎn)離真正的終端市場，像電子元件、半導(dǎo)體這樣的業(yè)務(wù)板塊位于產(chǎn)業(yè)鏈的上游，IT科技泡沫的破裂愈加暴露了其劣勢：資金密集，利潤低，幾乎無力抵抗周期性的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。盡管他立即宣布了一項(xiàng)總額為10億歐元的成本削減計(jì)劃，柯慈雷深知，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

24、，飛利浦必須忍痛切割冗長的產(chǎn)品線，找到可持續(xù)的利潤增長源。從2002年開始，柯慈雷大刀闊斧剝離或出售了30多項(xiàng)低附加值、難以抵抗周期波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，包括芯片、半導(dǎo)體、元件等，瘦身為照明、醫(yī)療保健和優(yōu)質(zhì)生活3個(gè)核心業(yè)務(wù)。2003年第四季度，飛利浦迎來了久違的盈利。從那時(shí)起，挑剔的評(píng)論家開始用強(qiáng)勢、鐵腕、強(qiáng)硬派等詞匯來贊美柯慈雷?？麓壤撞⒉煌耆J(rèn)同外界對(duì)他的評(píng)價(jià)。他告訴經(jīng)理人，我有非常果斷的一面，也有非常溫柔的一面。他的中文名字由此而來：溫柔的雷電。領(lǐng)導(dǎo)者的性格往往決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)格。2006年飛利浦將半導(dǎo)體部門剝離，由于他的父親曾是該部門的員工，媒體常常將之渲染為柯慈雷放棄個(gè)人情感與保

25、守勢力做斗爭的典范。時(shí)隔多年，柯慈雷談到了這個(gè)故事背后真實(shí)的隱情：當(dāng)時(shí)計(jì)劃將半導(dǎo)體部門出售給美國私募基金KKR，為了確保平穩(wěn)過渡中員工的利益得到保護(hù)，飛利浦依然保留了20%的股份。事實(shí)上，2001年柯慈雷上任之初，就有剝離半導(dǎo)體部門的想法，當(dāng)時(shí)半導(dǎo)體已虧損，此后經(jīng)過一系列的扭虧調(diào)整，增加資本價(jià)值，最終以83億歐元成交。情感、員工利益和出售時(shí)機(jī)的選擇，使得這個(gè)決定幾乎醞釀了整整5年。你不能指望一個(gè)擁有復(fù)雜架構(gòu)的百年歐洲企業(yè)，和惠普、IBM這樣年輕的企業(yè)一樣，快刀斬亂麻式的施行破壞式重建轉(zhuǎn)型法則，執(zhí)行清晰的策略很容易，但最困難的是那些軟性的與人相關(guān)的部分。讓我們來看看飛利浦是如何做減法的。以芯片為

26、例，2003年上半年開始收縮此項(xiàng)業(yè)務(wù)，關(guān)閉了在歐洲的2家工廠，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至亞洲，但直到20072008年分兩次全部出售所持有的臺(tái)積電股票，才宣告正式退出芯片業(yè)務(wù)。等離子、與LG合作的LCD也遵循類似的路徑逐漸退出。20032008年，北美市場上飛利浦的股票價(jià)格一路平穩(wěn)上揚(yáng)，幾乎沒有超過10%的大幅波動(dòng)，投資者顯然對(duì)飛利浦平穩(wěn)過渡的手法投了信任票。對(duì)我個(gè)人來說，執(zhí)掌轉(zhuǎn)型的過程就好像同時(shí)下很多盤棋。總是有很多問題要解決，有許多意見要聽取，有許多決定要果斷做出?？麓壤渍f，同時(shí)必須要考慮所有的利益相關(guān)者。只收購熟悉的公司相對(duì)于瘦身，如何將照明、醫(yī)療保健和優(yōu)質(zhì)生活3個(gè)核心業(yè)務(wù)重整為強(qiáng)勁的利潤發(fā)動(dòng)機(jī)，才是

27、柯慈雷面臨的真正挑戰(zhàn)。他還記得出任CEO后不久，很多人開始詢問何時(shí)賣掉醫(yī)療業(yè)務(wù)，但是，我從來就沒有這樣的打算。當(dāng)時(shí)照明、醫(yī)療和小家電盡管表現(xiàn)穩(wěn)健，但業(yè)務(wù)量很不起眼，例如，醫(yī)療收入僅占總收入的8%左右。這是冒險(xiǎn)的一躍嗎?柯慈雷的觀點(diǎn)是制定公司戰(zhàn)略，我們不是看近期的行業(yè)趨勢，而是看未來10年的發(fā)展趨勢。接下來，飛利浦實(shí)施了有史以來最大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移行動(dòng)。2000年到2008年之間，飛利浦花掉了幾百億歐元，并購了30多家公司，充實(shí)到照明、醫(yī)療和優(yōu)質(zhì)生活三大產(chǎn)業(yè)鏈上?？麓壤椎牟①彶呗灾敝溉竽繕?biāo)：是否能讓公司成為細(xì)分市場的優(yōu)勢競爭者。在醫(yī)療保健市場，對(duì)美國生命線公司與偉康等公司的并購，使得飛利浦在全球

28、病患監(jiān)護(hù)與醫(yī)療診斷成像領(lǐng)域分別位居第一與第二，一躍成為與GE和西門子齊名的三大醫(yī)療設(shè)備及方案提供商。是否能為飛利浦提供創(chuàng)新的解決方案。節(jié)能照明領(lǐng)域，飛利浦將美國專業(yè)LED制造商ColorKinetics、全球影院照明的領(lǐng)先供應(yīng)商LTI和歐洲領(lǐng)先的LED設(shè)計(jì)公司IltiLuce悉數(shù)收編。以后者為例，IltiLuce擅長提供整體建筑節(jié)能照明方案，這與飛利浦新近推出的宜居城市、辦公室照明等計(jì)劃極為吻合。是否符合區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。2008年4月，飛利浦全資收購中國病人監(jiān)護(hù)設(shè)備第二大廠商深圳金科威，此前還與東軟合資生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性醫(yī)療產(chǎn)品，飛利浦希望借此開拓在華中低端市場。和許多并購失敗的案例相比，柯慈雷選擇并購

29、目標(biāo)的精確程度，讓人不得不一再聯(lián)想到他的工程師背景，通常這些家伙都是用左腦來做決定的人。但是別忘了，柯慈雷同時(shí)也是孔子哲學(xué)的愛好者，沉迷交響樂并兼任荷蘭鹿特丹交響樂團(tuán)的監(jiān)事。所以，你很難看到飛利浦去強(qiáng)勢整合被并購企業(yè)，這更像右腦思考的結(jié)果。成功的整合從收購開始?？麓壤紫蚪?jīng)理人透露了他的經(jīng)驗(yàn)，選擇收購目標(biāo)要考慮兩個(gè)問題：產(chǎn)品組合與公司的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠褚恢?企業(yè)文化與你的企業(yè)是不是吻合?只有滿足這兩個(gè)條件，飛利浦才會(huì)去制定收購戰(zhàn)略。通常，飛利浦會(huì)考慮收購那些長期合作過的公司，不僅熟悉它們的業(yè)務(wù)，對(duì)人員和文化也有相當(dāng)?shù)牧私??？麓壤自?jīng)對(duì)媒體表示：我們最終會(huì)保留被收購公司的管理層-因?yàn)樗麄兏私膺@個(gè)市場，

30、以此來推動(dòng)公司的一體化。雙線整合價(jià)值鏈金融危機(jī)后飛利浦的財(cái)務(wù)狀況迅速從短暫的下滑中恢復(fù)元?dú)猓?009年第四季度調(diào)整后的利潤率達(dá)到了12.3%，甚至超越了全球經(jīng)濟(jì)鼎盛時(shí)期2007年第四季度的水平。2010年第一季度，飛利浦照明業(yè)務(wù)的收入同比增長了18%，而來自醫(yī)療業(yè)務(wù)的訂單增長則超過20%，刨去成本控制，飛利浦實(shí)際業(yè)務(wù)增長貢獻(xiàn)的收入增長率達(dá)到了12%。經(jīng)歷了艱難時(shí)日的洗禮，柯慈雷坦言，隨著飛利浦在最近幾個(gè)季度實(shí)現(xiàn)的業(yè)績表現(xiàn)，相信我們已經(jīng)開始展現(xiàn)出業(yè)務(wù)組合所具備的真正潛力。在一體化的布局整合中，飛利浦是如何獲得穩(wěn)定增長的優(yōu)勢?上個(gè)世紀(jì)90年代末，柯慈雷在亞洲工作的過程中，目睹了產(chǎn)業(yè)鏈條中的制造優(yōu)勢

31、開始向亞洲發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，附加值開始向產(chǎn)業(yè)鏈的兩端移動(dòng)-技術(shù)研發(fā)和市場營銷，意識(shí)到飛利浦這樣的行業(yè)垂直整合者末日將臨。但在動(dòng)手改造飛利浦的過程中，飛利浦并未單純布局微笑曲線的兩端?？麓壤赘嬖V經(jīng)理人，不同的行業(yè)實(shí)施不同的布局。在照明行業(yè)，截止2008年末，飛利浦投資45億歐元，并購了從燈具、光源、芯片乃至LED整體解決方案的多家企業(yè)，并自行生產(chǎn)，擁有業(yè)內(nèi)第一個(gè)完整的價(jià)值鏈；優(yōu)質(zhì)生活業(yè)務(wù)的DVD和電視機(jī)類電子產(chǎn)品的生產(chǎn)大部分外包，以獲得更具價(jià)格優(yōu)勢的成本組合，但對(duì)于剃須刀頭和咖啡機(jī)高壓噴氣嘴等科技含量高的零部件，飛利浦仍然堅(jiān)持自行研發(fā)和生產(chǎn)。而在醫(yī)療行業(yè)，中國、印度等新興市場成為重點(diǎn)開拓的市場，并

32、結(jié)合高速增長的家庭保健與中低端設(shè)備的需求，將本土化戰(zhàn)略落地，2009年11月斥資3600萬歐元，在蘇州設(shè)立集研發(fā)、生產(chǎn)、組裝、采購于一體的醫(yī)療影像產(chǎn)業(yè)基地。他總結(jié)，這是一種混搭式的價(jià)值鏈布局。不過，條線式的產(chǎn)業(yè)鏈布局，極有可能在未來再次遭遇變革。以中國為例，從2004年開始持續(xù)推行的一個(gè)飛利浦計(jì)劃，目前雖然只是打破公司各事業(yè)部割據(jù)狀態(tài)的內(nèi)部管理創(chuàng)新，一旦邊界模糊，醫(yī)療、照明和電子產(chǎn)品各業(yè)務(wù)部門可在研發(fā)、制造、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)橫向融合，價(jià)值鏈將沿矩陣式變化。放權(quán)新興市場轉(zhuǎn)型還將繼續(xù)，更多的變化將發(fā)生在中國。2002年，飛利浦全球各國數(shù)百位高管聚首巴黎，有人開玩笑說，2012年，公司總部會(huì)搬到上

33、海，擔(dān)任全球CEO的將是一位中國人。這個(gè)玩笑或許會(huì)成真，因?yàn)榭麓壤自诠_場合表示：未來全球的高管將有10%來自中國?？鐕镜目偛咳绾巫龊帽就粱芾恚瑲v來是管理中的難點(diǎn)。尤其是在中國這樣巨大的市場和復(fù)雜的國情下。事實(shí)上，飛利浦總部正在嘗試加大對(duì)中國管理團(tuán)隊(duì)授權(quán)的本土決策。柯慈雷透露，他給予大中華區(qū)首席執(zhí)行官孔祥輝很大的管理權(quán)限，孔祥輝要對(duì)中國的盈利和虧損全權(quán)負(fù)責(zé)。不止是中國，飛利浦對(duì)印度和巴西等新興市場都實(shí)施了放權(quán)管理的措施。他有充足的原因這么做：因?yàn)榘ㄖ袊趦?nèi)的新興市場增長迅猛，截止今年第一季度，中國已經(jīng)超越德國，成為飛利浦全球第二大市場，2009年中國市場貢獻(xiàn)的銷售額達(dá)到17億歐元，而

34、面對(duì)快速增長的市場和需求，本地的管理團(tuán)隊(duì)能更快地掌握市場變化并快速做出決策。孔祥輝說，這么做讓大中華區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)積極探尋本地的需求，自己制定戰(zhàn)略和計(jì)劃，向董事會(huì)報(bào)批。而外表嚴(yán)肅的柯慈雷通常都會(huì)扮演一個(gè)聆聽者的角色，只要你有強(qiáng)大的理由說服他，所以我們的策略和決策能夠很快執(zhí)行。扁平化的決策模式很快幫助飛利浦抓住了中國醫(yī)療改革的先機(jī)。例如蘇州醫(yī)療影像基地的投資計(jì)劃，就來自于中國區(qū)的市場團(tuán)隊(duì)，得到了全球總部的認(rèn)可并最終得以落實(shí)，開創(chuàng)了飛利浦新興市場自主決策的先例。值得一提的是，在總部的支持和鼓勵(lì)下，飛利浦的本土團(tuán)隊(duì)擅長把握政策方向，并與政府建立了良好的協(xié)作關(guān)系。與衛(wèi)生部合作的農(nóng)村婦女乳腺癌超聲檢查技術(shù)

35、培訓(xùn)項(xiàng)目正在進(jìn)行中，飛利浦將為這個(gè)長達(dá)2年的培訓(xùn)項(xiàng)目提供400萬元資金、8臺(tái)超聲設(shè)備以及相應(yīng)的培訓(xùn)教材和技術(shù)支持。此舉將幫助飛利浦積極拓展農(nóng)村醫(yī)療市場。在照明領(lǐng)域，飛利浦正在與政府有關(guān)部門合作，編寫和推廣綠色建筑的照明標(biāo)準(zhǔn)。飛利浦正在像柯慈雷希望的那樣，變得越來越像一家本土企業(yè)，在中國和其他新興市場上的驕人業(yè)績，是飛利浦成功轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影?？麓壤自谝粋€(gè)演講中發(fā)出如此感嘆。附文：理想與現(xiàn)實(shí)的平衡飛利浦的轉(zhuǎn)型過程中有哪些有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)汲取呢?我已經(jīng)提到過，領(lǐng)導(dǎo)力加上聆聽的技巧，對(duì)時(shí)機(jī)的把握也相當(dāng)關(guān)鍵。另外，同樣不可或缺的是，要在理想與現(xiàn)實(shí)之間找到一個(gè)良好的平衡，畢竟，沒有理想的公司就如同一個(gè)

36、人沒有靈魂。而脫離了現(xiàn)實(shí)的公司，卻又像一個(gè)人失去理智。出于理想，我們給自己設(shè)定了成為健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。而基于現(xiàn)實(shí)，我們又知道不可能樣樣領(lǐng)先，所以必須對(duì)我們所從事的業(yè)務(wù)做出明智的選擇。-柯慈雷從虧損到擴(kuò)張-看格力的控制管理藝術(shù)在非洲西部的幾內(nèi)亞熱帶雨林邊緣，生活著許多黑猩猩。黑猩猩是世界上最聰明的動(dòng)物，它們善于模仿，具有一定的推理能力，會(huì)制作及使用工具。幾內(nèi)亞熱帶雨林的黑猩猩喜歡結(jié)群而居，形成了若干秩序井然、分工明確的群落。物競天擇，適者生存。在繁衍和進(jìn)化中，智慧頗高的幾內(nèi)亞黑猩猩充分掌握了團(tuán)隊(duì)合作的技巧，目標(biāo)一致而又各司其職地覓食、御敵。黑猩猩主食水果，但它們不光吃素，它們經(jīng)

37、常在樹叢中捕殺豬和羚羊。隨著捕食經(jīng)驗(yàn)的積累，黑猩猩漸漸領(lǐng)悟并堅(jiān)定了這樣的信念：獵食的團(tuán)隊(duì)越大，成功的機(jī)會(huì)也就越大。事實(shí)上，僅有數(shù)量優(yōu)勢，還不能成為幾內(nèi)亞叢林的最佳捕殺團(tuán)隊(duì)。黑猩猩群落長期形成的捕殺習(xí)慣和猩群首領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)能力才是捕食成敗的關(guān)鍵。黑猩猩捕食的過程體現(xiàn)著猩群的效率和秩序。當(dāng)哨兵們發(fā)現(xiàn)獵物，就會(huì)發(fā)出信號(hào)，通訊兵會(huì)在最短的時(shí)間內(nèi)，將有效的信息稟報(bào)猩群首領(lǐng)。首領(lǐng)隨即調(diào)兵遣將，并親自揮師督陣。血戰(zhàn)之前，黑猩猩們將獵物團(tuán)團(tuán)圍住，一齊咆哮、揮拳，壯己方之聲勢，滅敵方之斗志。這招攻心為上的戰(zhàn)術(shù)往往能達(dá)到未戰(zhàn)而屈人之兵的效果。猩群首領(lǐng)見時(shí)機(jī)成熟，便一聲令下，三軍皆動(dòng)，小兵大將，皆奮力向前。成功地捕殺了

38、獵物之后，猩群首領(lǐng)會(huì)即時(shí)召開總結(jié)大會(huì)，論功行賞，按過處罰。猩群首領(lǐng)就是通過這些賞罰措施來強(qiáng)化各種對(duì)群體生存和發(fā)展有利的行為，弱化那些不利于群體生存和發(fā)展的行為的。在這不斷的強(qiáng)化和弱化之間，猩群首領(lǐng)牢牢地鞏固著自己在群體中的地位，同時(shí)，也成功地使得整個(gè)群落有序而高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。一、從猩群首領(lǐng)到控制的藝術(shù)幾內(nèi)亞猩群的捕食過程，看似簡單，實(shí)則復(fù)雜。其中，運(yùn)籌帷幄者，猩群首領(lǐng)也。猩群首領(lǐng)實(shí)施的嚴(yán)格、有效的控制將黑猩猩本身具有的合作、智慧、力量有機(jī)地結(jié)合在一起。為了保證捕食行動(dòng)及其他群落活動(dòng)的順利進(jìn)行，猩群首領(lǐng)總能軟硬兼施，賞罰分明。對(duì)有功者，與之胡蘿卜-或賞食物，或賞官爵，或賞美色；對(duì)有過者，揮之于大棒-

39、或禁其食，或降其職，或罰其體。胡蘿卜或大棒，猩群首領(lǐng)皆用之，其作用就是牢牢地控制整個(gè)群落的活動(dòng)，使之迅速、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。黑猩猩群落的這種控制模式是可以移植到企業(yè)管理中的，它突出的優(yōu)點(diǎn)在于：有助于企業(yè)有序、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。現(xiàn)代企業(yè)中，并不缺少優(yōu)秀的員工，他們或有智慧，或有力量，或擅合作，或兼數(shù)項(xiàng)之長。但大多數(shù)企業(yè)卻不能發(fā)揮這些優(yōu)秀員工潛能之五分之一。原因之一就是：員工按自己的軌跡行動(dòng)，越來越遠(yuǎn)地偏離了公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。能完成任務(wù)的員工才是好員工，能出效益的企業(yè)才是好企業(yè)。嚴(yán)格、有效地控制，將員工的努力引導(dǎo)到企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略上來，并鞭策他們朝既定的目標(biāo)和戰(zhàn)略全力以赴，這才是許多現(xiàn)代企業(yè)管理者的第一要?jiǎng)?wù)。

40、但現(xiàn)代企業(yè)的管理者卻忽視了一點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部，民主風(fēng)刮得太厲害，管理者們似乎都忘記了控制的必要性，大都以為只要給員工一片自由馳騁的天空，員工終會(huì)為企業(yè)帶來效益。就算不論這種投資的回報(bào)周期，對(duì)于能否回籠投資成本，都很值得懷疑。這種民主管理，是能讓員工自我成長起來，但員工的這種成長并不是企業(yè)的成長。一旦這些員工的意志和企業(yè)不相符時(shí)，他們就會(huì)成為企業(yè)前進(jìn)的阻力。企業(yè)之外，群雄逐鹿，資源之爭愈演愈烈。供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客，無不影響著企業(yè)的生死。企業(yè)如果不主動(dòng)控制，必將受制于人，進(jìn)而舉步維艱，最終淪落為任人羞辱的紙老虎。失去牽引的風(fēng)箏，雖然能飛得更高飄得更遠(yuǎn)，但是它已經(jīng)不屬于放箏人了；何不將箏線加粗放長，然

41、后將其緊緊拽在手里，讓風(fēng)箏在自己的天空里，按自己的意志飛出自己想要的美麗?企業(yè)管理，猶如放風(fēng)箏；控制之妙，大抵如此。二、格力，控制出來的強(qiáng)者格力，中國空調(diào)第一品牌，世界空調(diào)冠軍LG最有資格的挑戰(zhàn)者。在黑猩猩群落中，只有獨(dú)裁，沒有民主。若是談民主，猩群首領(lǐng)的命令就不會(huì)屢試不爽；若是談民主，遇到強(qiáng)敵時(shí)，就不會(huì)有黑猩猩敢死隊(duì)舍命御敵；若是談民主，黑猩猩群落就會(huì)出現(xiàn)該誰去覓食的持續(xù)爭論而全都活活餓死。沒有民主，只有執(zhí)行-執(zhí)行上級(jí)或者自己的意志，這是黑猩猩群落生存、發(fā)展的關(guān)鍵。猩群首領(lǐng)一聲令下，黑猩猩們各就其位，各司其職，在最短的時(shí)間內(nèi)盡自己最大的努力，義無反顧地執(zhí)行首領(lǐng)的命令。義無反顧地執(zhí)行，是黑猩猩

42、群落稱霸幾內(nèi)亞叢林的主要原因，同時(shí)也是格力縱橫江湖、屢戰(zhàn)屢勝的秘訣。如果將格力電器比喻成有序、高效的黑猩猩戰(zhàn)斗群落，那么這個(gè)群落的首領(lǐng)就是朱江洪和董明珠。作為格力的領(lǐng)軍人，朱江洪和董明珠不容許格力人以任何借口，推遲工作指令的執(zhí)行，不容許格力人私自更改工作指令的執(zhí)行內(nèi)容。格力聘請(qǐng)員工，是為了創(chuàng)造效益的，并不是用來推動(dòng)民主進(jìn)程的。按工作指令執(zhí)行，犯了錯(cuò)誤，可以得到原諒；但是拒絕執(zhí)行的或不按工作指令執(zhí)行的，必是格力不需要的。在此過程中，控制起到了監(jiān)督執(zhí)行和修正執(zhí)行的重要作用-這就是格力成功的關(guān)鍵。嚴(yán)格控制，格力的選擇從朱江洪到董明珠，格力兩任掌門人，面臨著不同的歷史環(huán)境，背負(fù)著不同的歷史使命，但他們

43、都手執(zhí)嚴(yán)格控制的利器，義無反顧地朝著世界冠軍的目標(biāo)前進(jìn)。嚴(yán)格控制，使兩個(gè)虧損企業(yè)變成了格力王國提起格力電器，就不能不提格力電器的創(chuàng)始人朱江洪。1988年，朱江洪回到故鄉(xiāng)珠海，先后任冠雄塑膠工業(yè)公司總經(jīng)理、珠?？照{(diào)器廠廠長。朱江洪接手這兩個(gè)企業(yè)時(shí)，它們都是虧損企業(yè)，且處于倒閉邊緣。朱江洪發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)企業(yè)不僅經(jīng)濟(jì)效益不好，而且人心渙散，毫無紀(jì)律性可言。經(jīng)過調(diào)查，朱江洪基本弄清了企業(yè)虧損的緣由。在這兩個(gè)企業(yè)里，員工拿的錢不多，就是一百來元錢，而且企業(yè)也沒有給員工布置具體的工作任務(wù)，于是，幾乎所有的員工都視這份工作如兼職一般，在外面倒賣點(diǎn)小商品，所得的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)支付的固定工資。思前想后，朱江洪總

44、算弄明白了事情的關(guān)鍵所在-缺乏管理，缺乏控制。冠雄塑膠工業(yè)公司和珠海空調(diào)器廠皆有國資背景，這兩家國企過往的管理者，顯然沒有跟上時(shí)代的步伐，甚至是思想觀念出了問題。誠然，當(dāng)時(shí)在國企，就算做第一把手，也只拿工資，沒有獎(jiǎng)金，沒有股份。于是，普遍的人選擇了隨心所欲地干，輕輕松松地干。但朱江洪不在這普遍人群的行列。他決定兢兢業(yè)業(yè)、踏踏實(shí)實(shí)地干，并決心在這里得到大家的認(rèn)可，得到職工的擁護(hù)，使國家的資產(chǎn)迅速升值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。朱江洪是雷厲風(fēng)行之人，他言出必行，行之必果。針對(duì)企業(yè)虧損的狀況，朱江洪做了三件事?？刂迫诵?，是朱江洪做的第一件事。當(dāng)時(shí)員工人心渙散，斗志不高，整個(gè)企業(yè)毫無戰(zhàn)斗力，朱江洪急于改變這種

45、局面。他利用所有屬于他自己的時(shí)間，分批或單個(gè)，對(duì)全體員工作思想動(dòng)員。他除了鼓動(dòng)人心，還使出渾身解數(shù)，使絕大多數(shù)的員工相信企業(yè)的美好未來，相信企業(yè)能夠給每位員工帶來成功。通過不斷的努力，人心被鼓動(dòng)起來，大多數(shù)員工對(duì)企業(yè)都有了濃厚的興趣，并且漸漸建立起了對(duì)企業(yè)的信心。經(jīng)過一次又一次的思想交鋒，朱江洪得到了大家的認(rèn)同和支持。他成功地控制了人心，而更為重要的是，他激活了人心，使員工看到了近在身邊的機(jī)會(huì)和希望?？刂乒ぷ髦械男袨?，是朱江洪做的第二件事。朱江洪比誰都清楚，光有忠誠和熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有實(shí)實(shí)在在的工作才能創(chuàng)造效益。朱江洪接手的兩個(gè)企業(yè)都是爛攤子，管理制度極不完善，長期的放任自流更使員工養(yǎng)成了

46、許多不好的工作習(xí)慣。面對(duì)這些困難，朱江洪選擇了實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。朱江洪制定了嚴(yán)格的管理規(guī)定，并以身作則，以圖起到示范作用。讓朱江洪欣慰的是，經(jīng)過一個(gè)月的努力，成效初現(xiàn)。當(dāng)然，總有以身試法者。對(duì)于那些違反有關(guān)規(guī)定的，如出去倒賣小商品、上班遲到、早退、礦工等，朱江洪鐵面無情，全都給予嚴(yán)厲的處罰。剛開始，被處罰者頗有微詞，積極性驟降。但當(dāng)員工看到朱江洪以重典處罰了自己的一個(gè)親戚時(shí)，都明白了他的苦心。員工們相信，朱江洪所作所為都是為了企業(yè)，為了工作。員工們都樹立了這樣的觀念：朱總雖兇，但只要大家按質(zhì)按量按要求完成工作，他就是溫柔的。經(jīng)過不斷的規(guī)范和整頓，朱江洪使員工在工作中逐漸形成了良好的行為模式，并通

47、過不斷的控制，使這些良好的行為模式成為一種工作習(xí)慣深深地烙印在員工身上?？刂破髽I(yè)資源，使之用得其所是朱江洪做的第三件事。朱江洪動(dòng)手改革之前，這兩個(gè)企業(yè)都缺乏對(duì)資源的有效管理，存在不少公私不分、公為私用的現(xiàn)象。更糟糕的是生產(chǎn)物資常常不能及時(shí)到位，拖慢了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，喪失了許多市場機(jī)會(huì)，增加了運(yùn)營成本。朱江洪一狠心，將宿舍搬到了倉庫，親自督陣。一個(gè)月下來，情況全面好轉(zhuǎn)。就這樣，朱江洪親歷親為，經(jīng)過艱苦而實(shí)在的努力，先后將處在虧損狀態(tài)下的冠雄塑膠工業(yè)公司、珠海空調(diào)器廠救活。曾有人問朱江洪救廠絕招，他只說了一句：控制，將一切都控制在正確的軌道之內(nèi)，企業(yè)自然能生存發(fā)展?？刂频淖饔每梢娨话?。一個(gè)企業(yè)

48、要成功，光有員工的熱情、才干或企業(yè)資源，是不行的。通過嚴(yán)格而有效的控制，管理者才能將員工的熱情、才干和企業(yè)資源有機(jī)地結(jié)合在一起，達(dá)到熱情有所專注、才干有所發(fā)揮、資源能充分利用的理想效果，并使之產(chǎn)生最大的效益。1991年，冠雄塑膠工業(yè)公司與珠?？照{(diào)器廠合并，組建成格力電器股份有限公司。朱江洪被任命為總經(jīng)理。組建之初，格力電器僅有一條落后世界10多年的空調(diào)組裝線，年生產(chǎn)能力不過2萬臺(tái)，其在市場競爭中并不占優(yōu)勢。但是，路遙知馬力，是金子總會(huì)閃光。用制度去控制-總經(jīng)理十二條戒律的功績格力電器成立的頭三四年里，在朱江洪對(duì)工作實(shí)施嚴(yán)格控制管理理念的影響下，格力全體員工和各級(jí)管理者，目標(biāo)一致，努力工作，取得

49、了不俗的成績。這個(gè)時(shí)期，格力市場銷路不斷擴(kuò)大，市場知名度和美譽(yù)度得到不斷提升。到了1995年，格力空調(diào)已經(jīng)成為全國知名品牌，加之市場供不應(yīng)求，格力實(shí)現(xiàn)了跨越式的進(jìn)步。就在高歌猛進(jìn)之際，格力卻出現(xiàn)了對(duì)于很多企業(yè)來說不是問題的問題，而格力也因此迎來了一個(gè)寶貴的發(fā)展契機(jī)。原來，在制造過程中，格力出現(xiàn)了一些比較粗糙的質(zhì)量問題，而且這些問題重復(fù)出現(xiàn)的幾率較大。格力領(lǐng)導(dǎo)層非常重視，認(rèn)為這是足以影響企業(yè)以后發(fā)展的大事，并成立了專門的質(zhì)量調(diào)查部門，負(fù)責(zé)解決此事。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：出了問題的工作，本來是可以做得更好，卻沒能做好。顯然，這不是員工的能力問題，只與態(tài)度有關(guān)。格力管理者疑惑了，格力向來強(qiáng)調(diào)對(duì)工作的嚴(yán)格控制，何以會(huì)陸續(xù)出現(xiàn)員工馬虎應(yīng)付工作的現(xiàn)象?經(jīng)過深入的調(diào)查，格力人的結(jié)論是：控制得不好。成立之初，格力就強(qiáng)調(diào)并執(zhí)行著嚴(yán)格的工作控制。但這種控制是不完美的，至少格力的管理者是這樣認(rèn)為的。格力的領(lǐng)導(dǎo)層深思熟慮之后，達(dá)成了共識(shí)：格力的控制應(yīng)該再嚴(yán)格些，格力的控制應(yīng)該制度化，并按制度嚴(yán)格執(zhí)行。于是，總經(jīng)理十二條戒律應(yīng)運(yùn)而生。格力管理層經(jīng)過調(diào)研，一共列出了12條經(jīng)常出現(xiàn)、但又是可以避免的問題，他們認(rèn)為這12條中，不管員工違背了任何一條，都對(duì)格力的產(chǎn)品質(zhì)量造成極大的打擊，進(jìn)而影響到格力在消費(fèi)者心目中的形象，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的生存。因此，作為格力人，這12條戒律是不