業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的窘境

1、每年一次的全球最受尊敬的企業(yè)家評(píng)選之所以權(quán)威， 是因?yàn)檫@個(gè)評(píng)選是由全球近千 家著名大企業(yè)的 CEO 們投票決定的。大家都是做企業(yè)的高手，在企業(yè)界這個(gè)大圈 子里，誰的業(yè)績(jī)?nèi)绾危ㄟ^什么手段做出好業(yè)績(jī)，彼此之間是非常清楚明了的，誰 也騙不了誰。前年，韋爾奇當(dāng)選為全球第一 CEO 時(shí)，總共有 900多家企業(yè)的 CEO 參與了評(píng)選活 動(dòng)。在評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)方面， 900多個(gè) CEO 中，有 40%以上的投票人把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略作為評(píng) 選第一標(biāo)準(zhǔn)。世界經(jīng)濟(jì)從本質(zhì)上講，不是由各國(guó)政府首腦、財(cái)長(zhǎng)決定的，而是由這近千家大型跨 國(guó)公司決定的。 而這些企業(yè)的 CEO 們卻把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略看作是企業(yè)成敗的最關(guān)鍵因素。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之所以被全球

2、商業(yè)領(lǐng)袖們看重，是因?yàn)椋旱谝?，企業(yè)做什么，怎么做，均由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定。而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也都發(fā)軔于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)的業(yè)績(jī)是有許多內(nèi)外因素決定的，夏天氣溫越高，空調(diào)企業(yè)的業(yè)績(jī)通常就越好；冬 天持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)，氣溫越低，取暖器材的銷售就越好。但是，一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù) 增長(zhǎng)，卻不是由外部的偶然因素決定的，而取決于企業(yè)內(nèi)部因素 那就是企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?？鐕?guó)公司 CEO 們看重業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第二個(gè)原因是，企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂，不可能有 現(xiàn)成的書本知識(shí)照搬，在經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)中，始終面臨著多重選擇，哪一種選擇都可能是 一個(gè)無形的陷阱。取舍之間，尤其考驗(yàn)決策人的智力和意志力。GE 這樣的不相關(guān)多元化企業(yè)，業(yè)務(wù)跨度太

3、大了，不可能用較小的篇幅說清楚它的 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。我們選擇國(guó)內(nèi)一個(gè)業(yè)務(wù)跨度很小的優(yōu)秀企業(yè) 萬科，來解說企業(yè)在制 定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)所面臨的窘境。王石一直是以專業(yè)化作為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)， 把萬科看作是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的成功范例而 自豪的。但是，我在研究萬科經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過程中， 卻發(fā)現(xiàn)，王石對(duì)“專業(yè)化”、“多元化 ”的理解， 本身就有問題。專業(yè)化、多元化，在企業(yè)戰(zhàn)略中，僅僅表示企業(yè)的業(yè)務(wù)構(gòu)成。只做一項(xiàng)業(yè)務(wù)的就是專業(yè)化 ”是指：一個(gè)企業(yè)“專業(yè)化 ”，同時(shí)做幾項(xiàng)業(yè)務(wù)的就是多元化。真正意義上的 在產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務(wù)鏈中，只占據(jù)一個(gè)環(huán)節(jié)，只做一種業(yè)務(wù)。經(jīng)濟(jì)學(xué)有時(shí)也研究產(chǎn)業(yè)問題， 在經(jīng)濟(jì)學(xué)家那里， 是可以從產(chǎn)業(yè)鏈角度來理解多元化、 專

4、業(yè)化問題的。 但經(jīng)濟(jì)學(xué)家的這種研究， 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定實(shí)施來說， 基本沒有用。企業(yè)戰(zhàn)略中的多元化、專業(yè)化問題， 主要是依據(jù)企業(yè)在業(yè)務(wù)鏈上占據(jù)的環(huán)節(jié)多寡來做劃分依據(jù)的。 房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)鏈，包括：規(guī)劃設(shè)計(jì)、開發(fā)、建筑、裝修、銷售和物業(yè)管理等環(huán)節(jié)。在西方國(guó)家，各個(gè)環(huán)節(jié)都是由不同的專業(yè)公司來做的。 開發(fā)商主要是充當(dāng)投資者角 色，一般不會(huì)自己去做建筑、銷售和物業(yè)管理。而萬科至少在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)鏈中占據(jù)了三個(gè)環(huán)節(jié)，即開發(fā)、銷售和物業(yè)管理。在這個(gè) 意義上說，萬科并不是王石所說的那樣，是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。萬科實(shí)質(zhì)上是相關(guān)多 元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。這方面，國(guó)際巨頭們的認(rèn)識(shí)水平顯然比國(guó)內(nèi)企業(yè)家要高得多。英特爾 CEO 貝瑞特 最

5、近在 CCTV 的對(duì)話節(jié)目中， 就把英特爾叫做多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。 英特爾的業(yè)務(wù)始終 都是聚焦在半導(dǎo)體行業(yè)， 全部都是芯片，貝瑞特為何把自己的公司叫做多元化企業(yè) 呢？原因在于，英特爾的芯片按功能劃分，有三大類別：一是用于計(jì)算的芯片；二是用于移動(dòng)通信的芯片； 三是用于網(wǎng)絡(luò)的芯片。 這三種芯片面對(duì)的是三種不同類型 的市場(chǎng)和客戶，不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)協(xié)議。王石在經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上，而不是從企業(yè)戰(zhàn)略角度去理解業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問題， 實(shí)際上已經(jīng)使 得萬科在戰(zhàn)略上處在了一個(gè)迷惘的境界。迄今為止，萬科已經(jīng)在全國(guó) 10 多個(gè)省市開發(fā)樓盤，最近還大手筆進(jìn)入武漢三鎮(zhèn)， 要在武昌、漢口、漢陽(yáng)全面開花。本來開發(fā)商是大資金賺大錢、賺快錢

6、，物業(yè)管理商是小資金賺細(xì)水長(zhǎng)流錢，萬科卻也通吃下來了。這已經(jīng)偏離了專業(yè)分工原則，不是純粹的專業(yè)化了。同時(shí)，大資金去賺細(xì)錢、慢錢，也有悖于資本效率理念。要解決業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的這種窘境，的確考 驗(yàn)王石及其管理團(tuán)隊(duì)的智慧。問題還在于， 王石及萬科管理層還沒有意識(shí)到自己在 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的兩難處境。單一業(yè)務(wù)與多種業(yè)務(wù)的企業(yè)， 在組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程上是完全不一樣的。 總的來說， 單一業(yè)務(wù)可以采用垂直管理，而多種業(yè)務(wù)企業(yè)應(yīng)該采用扁平化的橫向結(jié)構(gòu)來管理。 王石總以為萬科是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)， 那么，理念上的混亂， 必然導(dǎo)致運(yùn)作上的混亂。萬科是絕對(duì)不會(huì)放心把自己開發(fā)樓盤的物業(yè)管理交給其它專業(yè)公司去經(jīng)營(yíng)的， 在我 看來，原

7、因倒不是物業(yè)管理有多大的利潤(rùn)吸引力，而是因?yàn)槭袌?chǎng)的不規(guī)范和業(yè)界無 誠(chéng)信，萬科要找到一個(gè)可以完全信賴的專業(yè)物業(yè)管理公司很難。 而物業(yè)管理的好壞， 最終都會(huì)或正或負(fù)地影響到萬科的品牌。萬科作為發(fā)展商， 本來應(yīng)該是大資金賺大 錢、快錢的，由于深度介入物業(yè)管理，它開發(fā)到哪里，就必須要在哪里打持久戰(zhàn) 萬科現(xiàn)在已經(jīng)在 10 多個(gè)城市開發(fā)樓盤了，賺物業(yè)管理的細(xì)水長(zhǎng)流錢，將會(huì)使萬科 的戰(zhàn)線長(zhǎng)時(shí)期地拉得很長(zhǎng)，繃得很緊。萬科在十多年的經(jīng)營(yíng)中培養(yǎng)出來的競(jìng)爭(zhēng)力， 主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面， 一是它的品牌（隨 之而來的是較強(qiáng)的銷售能力）；二是它的服務(wù)能力，其物業(yè)管理水準(zhǔn)較高。如果按 照成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)， 萬科定

8、位為開發(fā)商， 把銷售和物業(yè)管理業(yè)務(wù) 剝離出去，那么，萬科的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將喪失得一干二凈。如果萬科繼續(xù)在開發(fā)、銷售 和物業(yè)管理三個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的話， 那么， 現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和流程就面臨著全面調(diào)整 壓力。萬科近年來屢屢遭遇大面積投訴，表面上是質(zhì)量問題、管理問題，但究其根 源，卻是淵源于企業(yè)戰(zhàn)略上的迷惘。實(shí)際上，萬科要走出戰(zhàn)略困境，可能性還是存在的。我想，萬科在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，重 點(diǎn)還是應(yīng)該放在開發(fā)這個(gè)環(huán)節(jié)上，保持大資金賺大錢快錢的方針； 在近期內(nèi)兼做銷 售環(huán)節(jié)；同時(shí)采用新的資本策略，與樓盤所在地的專業(yè)公司建立合營(yíng)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)物 業(yè)管理的 “當(dāng)?shù)鼗?”，萬科主要充當(dāng)管理輸出者角色。隨著當(dāng)?shù)毓緲I(yè)務(wù)上的逐漸成 熟，萬科逐漸完成從控股、減持，再到退出的過程。最好的結(jié)果是，萬科用自己的 物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)出萬科特許經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化、當(dāng)?shù)鼗倪B鎖物管公司。經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘偉博士在看過我的觀點(diǎn)后，提出了他的看法：物業(yè)管理可以