企業(yè)管理咨詢報告

1、前言【最新資斗卅巴版4可自由編輯！】1 項目概述41. 1項目內容 41. 2項目實施目的、方法和過程 41. 2. 1實施目的 41 . 2. 2實施方法 51. 2. 3調研過程 51. 3報告綜述 51 . 3.1 宗旨 51 . 3.2 原貝V 61. 3.3 方法 61. 3.4內容摘要 61. 3.5幾點說明 62 企業(yè)概述62. 1富房置換的創(chuàng)立及發(fā)展 62. 1. 1公司創(chuàng)立 72. 1. 2公司發(fā)展 72. 2企業(yè)現狀及其評價 72. 2. 1.綜述 72. 2. 2管理體制 82. 2. 3組織結構 82. 2. 4業(yè)務品種、流程及其管理 112. 2. 5人力資源管理 1

2、52. 2. 6財務管理及監(jiān)督 162. 2. 7企業(yè)文化建設與企業(yè)營銷策劃 162. 2. 8經營管理綜合評價 173. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設計 173. 1房地產中介市場及其發(fā)展 173. 1. 1房地產特性及其市場特征 173. 1. 2房地產中介及其特征 183. 1. 3我國房地產中介行業(yè)發(fā)展現狀及發(fā)展趨勢 193. 2成都市房地產市場發(fā)展狀況 203. 2. 1自然特點 203. 2. 2人文特征 203. 2. 3成都房地產中介市場概述 203. 3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定 203. 3. 1戰(zhàn)略目標的制定原則 203. 3. 2企業(yè)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標： 213. 3. 3企業(yè)發(fā)展階段性戰(zhàn)

3、略目標： 213. 4企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施 223. 4. 1戰(zhàn)略實施原則 223. 4. 2戰(zhàn)略實施步驟 223. 5企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內容 223. 5. 1業(yè)務拓展戰(zhàn)略 223. 5. 2組織結構模式設計 263. 5. 3人才戰(zhàn)略 283. 5. 4營銷戰(zhàn)略 323. 5. 5資本運營戰(zhàn)略 354. 企業(yè)內部管理建設 354. 1適宜不同業(yè)務領域經營模式的建立 354. 1. 1機構營銷模式 354. 1. 2店鋪式經營模式 364. 2組織結構的優(yōu)化 374. 3業(yè)務流程的優(yōu)化設計 394. 3. 1業(yè)務流程優(yōu)化設計出發(fā)點 394. 3. 2業(yè)務流程優(yōu)化 414. 3. 3業(yè)務管理 434.

4、4內部管理制度的完善 444. 4. 1職務說明書 444. 4. 2人力資源管理制度 454. 4. 3考核獎懲制度 454. 4. 4業(yè)務管理制度 464. 4. 5財務管理制度 464. 4. 6行政辦公管理 464. 4信息系統(tǒng)的應用 474. 5考核及監(jiān)督機制 474.6激勵機制 484. 7財務管理與資金監(jiān)管 484. 8企業(yè)文化與對外宣傳 494. 9市場研究與企業(yè)發(fā)展研究 50、八 、前言隨著房地產市場化進程的加快，國內房地產中介企業(yè)已經從小規(guī)模、作坊 式的個體運營模式向規(guī)?；⑵放苹拇笮同F代企業(yè)方向發(fā)展。發(fā)達地區(qū)出現 了一些擁有上百家分店的巨型房地產中介企業(yè)，而國外的大牌房

5、地產經紀公司 也開始紛紛搶灘中國市場。作為成都市大型房地產中介龍頭企業(yè)的成都富力房 屋置換有限公司（以下簡稱“富房置換”），面對巨大的市場發(fā)展?jié)摿图ち?的競爭態(tài)勢，如何抓住機遇、應對挑戰(zhàn)？如何解決企業(yè)自身在迅速發(fā)展過程出 現的問題？MLS網絡科技（中國）公司在深入調查、研究當地市場及企業(yè)狀況的基礎 上，結合自身所積累的大量國際、國內房地產經紀企業(yè)發(fā)展研究經驗，對富房 置換的經營狀況作以診斷，為富房置換企業(yè)管理提出一整套發(fā)展建設方案，并 將在此基礎上為富房置換量身定作一套具有較強開放性和擴展性的企業(yè)信息管 理系統(tǒng)，為企業(yè)的順利發(fā)展和全國性擴展提供基本工具和保障。1項目概述1 項目內容本項目包含

6、以下內容1企業(yè)經營管理狀況調查2企業(yè)信息化需求調研3企業(yè)經營管理狀態(tài)分析4企業(yè)管理咨詢及信息化解決方案5企業(yè)信息化系統(tǒng)建設12 項目實施目的、方法和過程121 實施目的分析富房置換經營狀況及存在的問題，根據市場發(fā)展要求及行業(yè)經驗提出有效的發(fā)展策略和實施辦法，為企業(yè)實現信息化管理提供穩(wěn)定的基礎，為企業(yè) 順利實現信息化管理提供保障，加深合作雙方彼此之間的了解，增強企業(yè)間的 聯系與合作，優(yōu)勢互補，為企業(yè)發(fā)展提供有效的幫助。122 實施方法項目整體實施采用調研分析總結實踐修改正式運行 的實施思路。對企業(yè)的調研主要采用訪談法、觀察法、比較法和類比法，分析 過程利用綜合分析法、比較分析法、圖表分析法等，對

7、調研情況進行綜合對比 分析，最終形成管理咨詢報告和信息化需求報告。富房置換的企業(yè)信息化過程將在提交之后，根據企業(yè)調整情況進行分步實施。123 調研過程MLS科技（中國）公司富房項目小組于 2001年11月6日至11月13日對成都富麗房屋置換公司進行了一周時間的走訪調研，與富房總部所有職能部門經 理，包括經營一、二部，大宗業(yè)務一、二部，客戶服務中心，財務部，發(fā)展研 究部，總經理辦公室，以及房屋銀行部、加盟店管理等十個部門和權證中心、 信貸科、房源科等三個二級業(yè)務管理部門主管等公司各中、高層管理者進行了 全面、深入的接觸和座談，走訪了三個直營分店和一個加盟店，具體了解了各 分店的經營情況和存在的細

8、節(jié)問題。經過一周的訪談，在富房置換特派協(xié)調人 員陳斌及全體富房管理成員的大力配合下，小組成員順利完成了調研工作，搜 集了大量的企業(yè)經營管理資料和信息，了解了企業(yè)業(yè)務流程和基本運營，并在 企業(yè)發(fā)展等問題上與富房置換高層管理者達成了共識。1 3 報告綜述o d匕1 3 1 宗旨本報告旨在理清企業(yè)經營狀況，分析企業(yè)運營管理機制，為企業(yè)制定適宜 的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)管理提供建設性意見，使企業(yè)能夠盡快解決目前經營中存 在的問題，走向順暢的規(guī)模化發(fā)展道路。132 原則本報告本著尊重現實、嚴謹規(guī)范、科學發(fā)展的原則，依據管理學的基本原 理和房地產的專業(yè)特性，為企業(yè)內部調整和改善治理結構提供方向性建議和操 作模型

9、，僅供企業(yè)管理層參考。在企業(yè)管理模式設計上，本報告緊密結合地方市場狀況及國內市場發(fā)展趨 勢，緊密結合企業(yè)實際情況，使管理體系具有可操作性、前瞻性和自我完善性133 方法本報告主要使用說明、列舉和圖表等方法進行闡述。134 內容摘要 報告正文共分四部分，第一部分是對項目的簡要說明；第二部分對企業(yè)經 營管理狀況進行概括描述和評價，提出目前企業(yè)經營管理中所存在的主要問 題；第三部分從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)發(fā)展提出建議，設計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模型；第 四部分從戰(zhàn)術的角度對企業(yè)經營管理的各個方面提出具體建議，設計企業(yè)階段 性管理模式。135 幾點說明一、本報告僅對企業(yè)管理提出戰(zhàn)略指導性思想，闡明企業(yè)管理提升方法，

10、提供相對于現狀的改進原則，不涉及企業(yè)的具體經營、人員素質鑒定、人事安 排建議等具體問題。二、本報告不涉及企業(yè)股本構成分析和設計，在企業(yè)投、融資策略方面只 進行方向性評述和建議。三、由于無法了解企業(yè)的財務報表，因此本報告在財務方面只進行定性的 闡述，而無法進行定量分析。2 企業(yè)概述21 富房置換的創(chuàng)立及發(fā)展211 公司創(chuàng)立成都富力房屋置換有限公司原為富力產業(yè)股份有限公司下屬的經營部門， 于 1999 年底開始開展二手房買賣和房屋租賃等房地產中介業(yè)務。隨著業(yè)務量的 不斷增加和市場形勢的發(fā)展，于 2000 年正式注冊為富力房屋置換有限公司。 要經營內容包括房屋租賃、二手房買賣、整盤包裝、策劃及代理等

11、。212 公司發(fā)展富房置換在成立后的短短一年時間里由僅有一家店幾個人的小公司，發(fā)展 成為擁有十四家直營門店、四家加盟店，業(yè)務涉及二手房交易、租賃、商品房 代理和大宗業(yè)務經營的多品種、多門店的地區(qū)性中大型房地產中介企業(yè)。目前 企業(yè)擁有員工 名，其中管理人員 名，經紀人 名，年營業(yè)額 元的，位居成都市場中介企業(yè)的前列。業(yè)務的迅猛發(fā)展和市場占有率的提高雖然為企業(yè)帶來了較好的聲譽和效 益，但發(fā)展過快也使企業(yè)在經營管理中存在的問題迅速暴露出來，并隨著分店 數量的增加而愈加明顯。主要表現在：由于自身信息化程度低，信息系統(tǒng)建設 滯后而使企業(yè)在信息處理、傳遞和管理等方面不能滿足業(yè)務需要，嚴重制約了 企業(yè)的發(fā)展

12、；由于企業(yè)發(fā)展時間短、發(fā)展速度過快，企業(yè)管理層從業(yè)務經驗和 管理經驗上準備不夠充分，企業(yè)管理沒有整體思路，管理制度建設極不完善， 使企業(yè)管理者成為“救火者”，窮于應付日常的管理問題而無法自拔；由于信 息不暢和細節(jié)管理不當使企業(yè)市場反應速度減慢，工作效率降低；由于機構的 重復設置使企業(yè)內耗增加，員工之間、部門之間矛盾增加。企業(yè)內部管理和企 業(yè)信息化建設程度嚴重制約著企業(yè)自身的發(fā)展。2 2 企業(yè)現狀及其評價2 2 1綜述富房置換由富力產業(yè)股份有限公司的一個部門發(fā)展為一個獨立運營的有限 責任制企業(yè)，雖然成立的時間較短，但是由于企業(yè)建立之初即應用了現代企業(yè) 管理制度理念，使企業(yè)在法人治理結構安排上較為

13、科學、合理，企業(yè)管理起點 較高，管理體制先進，企業(yè)文化建設好，管理隊伍年青化程度高，企業(yè)前期發(fā) 展較為順暢。富房置換在發(fā)展過程中逐步探索適合于企業(yè)自身特點和地方市場特點的經 營道路，初步建立起了一整套業(yè)務管理流程和企業(yè)管理組織架構，建立了相應 的業(yè)務和行政管理制度，并根據市場發(fā)展作出過幾次調整。目前富房置換實行 總經理負責制，由兩位副總經理分管不同部門，協(xié)助總經理完成企業(yè)的全面管 理工作。下設經營一部、經營二部、大宗業(yè)務一部、大宗業(yè)務二部、房屋銀行 建設部、加盟店建設部、客戶服務中心、發(fā)展研究部、網絡部、財務部、總經 理辦公室等十一個職能部門。對各分店采取兩層管理，分部門指導的管理方 式。以下

14、分別從管理機制、組織架構、人員管理、激勵機制及財務管理等幾方 面分別進行對企業(yè)經營管理作出整理和評價。222 管理體制管理體制在這里指的是企業(yè)制度安排的基本依據，即企業(yè)所有權、決策 權、經營權和監(jiān)督權的表現形式。它是企業(yè)組織機構建設的根本依據和出發(fā) 點，也是決定企業(yè)管理模式和發(fā)展前途的關鍵點。目前富房置換實行的是董事會領導下的總經理負責制。總經理負責公司的 全面管理和日常決策，重大決策由總經理提議，董事會執(zhí)行。日常執(zhí)行由兩位 副總協(xié)同總經理共同完成。經營層的決策基本采用民主集中的形式，由經理層 共同討論形成決議。由于本次調研不涉及富房置換的股本結構和股東構成，因此無法對其法人 治理結構進行更深

15、入的了解和分析。從了解到的情況來看，目前的管理體制基 本適應于企業(yè)創(chuàng)立期和發(fā)展初期情況，但是從長遠發(fā)展方向上看它還不符合現 代企業(yè)管理的要求，非科學、非規(guī)范的決策體系，薄弱的監(jiān)督體系以及狹隘的 分配機制將最終成為企業(yè)發(fā)展的嚴重障礙。223 組織結構企業(yè)的組織結構是企業(yè)全體員工為實現企業(yè)目標而進行分工協(xié)作，在職務 范圍、責任、權力方面所形成的結構體系，從表現形式上來說，就是企業(yè)的部 門設置及其相互之間的管理層級關系和聯系。2. 2. 3. 1組織機構以下是富房置換目前的組織結構圖:副總經總經經發(fā) 展 研 各部、 部客戶服房中全j大示業(yè)務二螫 .房屋購買委托確正式購買合同付款銀行按揭手續(xù)辦銀行貸款

16、承銀行放款財務審n銀行放款尾款支尾款支物業(yè)交財務部對照合 同執(zhí)行情況及 手續(xù)辦理情況 進行財務結算房源信息上傳 至房源科進行 錄入和同步確認書、合同 交發(fā)展研究 部、財務部登 記統(tǒng)計并通知 房源科撤單信貸科負責簽 定按揭合同并 辦理相關手 續(xù)；權證中心 負責辦理過戶 手續(xù)；財務部 作相應處理銀行按揭合分店管理分店業(yè)務房屋購買委房屋出售授權委托確1MV丨 ”定金二手房買賣交易在國內開始時間并不長，由于我國商品房市場起步較晚， 目前二手房交易涉及到比較復雜的產權關系問題。因此目前二手房交易業(yè)務管 理的重點主要是業(yè)務人員業(yè)務技能的培訓和企業(yè)與政府相關管理部門以及銀行 之間的關系理順。新生的交易品種由

17、于存在著較大的法規(guī)管理空白和較大的市場需求空間， 因而這項業(yè)務已經成為所有大型中介企業(yè)的經營重點。其交易過程中產生的大 量資金流和相關代辦業(yè)務產生的附加價值已經成為中介企業(yè)營業(yè)收入的重要來 源。企業(yè)對二手房買賣業(yè)務的管理難點在于企業(yè)經營者由于對交易過程中的細 節(jié)問題不甚了解，因而難以制定有效的業(yè)務監(jiān)管制度，容易產生“飛單”現 象，此外企業(yè)還面臨著由高收益率的非正常業(yè)務操作而產生的財務風險和法律 風險。富房置換在此項業(yè)務管理方面投入了較多的精力，制定了相對嚴密的業(yè)務 流程，設置了相對業(yè)務分散執(zhí)行和權力制衡的管理機構，并配合了相應的報酬 體系，在一定程度上防止了“飛單”的產生，使企業(yè)收益得到了提高

18、。目前存在的問題是：一方面由總部集中對各分店進行直接的業(yè)務管理，使 管理人員、財務人員經常面對大量的事務性工作，管理力度實際上被削弱，并 且使整體辦事效率降低；另一方面，由于在權證和按揭辦理過程以及財務管理 等業(yè)務關鍵點上管理不夠嚴密，使得二手房合同執(zhí)行管理方面存在著較為明顯 的漏洞，企業(yè)整體效益仍難以得到最大程度的保證。尤其是對于現金流的控制 缺乏深度研究和挖掘，使企業(yè)喪失了大量的開源增效機會。22423 大宗業(yè)務：由于企業(yè)的歷史淵源和背景關系，富房在大宗業(yè)務方面開展的比較有力。 大宗業(yè)務部在接到項目之后，經過有效的策劃和包裝，再充分利用企業(yè)內部資 源和外部渠道推銷出去。從企業(yè)長遠發(fā)展來看，

19、大宗業(yè)務將始終是企業(yè)一個高 利潤增長區(qū)，因此應積極利用企業(yè)各方資源開拓此項業(yè)務。目前大宗業(yè)務方面 存在主要問題是機構的重復設置和人才的匱乏。這部分業(yè)務由于涉及較多企業(yè)高級機密，因此在這里不作過多評論225 人力資源管理人企業(yè)經營中最重要、最寶貴的資源。房地產中介業(yè)務最終是靠經紀人來 完成的。因此房地產中介企業(yè)管理的核心問題是對經紀人的管理。人力資源管 理包括對人員招聘、培訓、激勵和考核等方面的制度安排，它滲透在企業(yè)的各 個方面，貫穿企業(yè)的整個經營過程。富房置換目前并未設立專門的人力資源管理部門，人員的招聘、日?？记?及人員檔案管理工作由總經理辦公室負責，人員培訓則由客戶服務中心負責。 公司目前

20、還沒有建立完整的考核和激勵制度，只是由一些零散地與業(yè)務緊密結 合的管理規(guī)定代替。顯然富房在人力資源的管理上存在比較大的缺陷。226 財務管理及監(jiān)督由于本次調研對財務部門的了解僅限于財務部門與業(yè)務部門的銜接，以及 財務對業(yè)務方面的要求和管理，因此這里只就對財務管理中涉及業(yè)務管理的部 分進行評述，不涉及企業(yè)的財務運營狀況分析和資本構成分析。目前富房財務部對所有分店所發(fā)生的財務事項進行直接管理。由于業(yè)務需 要，目前各分店都有收款權，財務部門為各分店在銀行開立存折，分店只能存 入不能取出。這也是大部分中介公司在創(chuàng)立之初的一種常規(guī)作法。目前財務管理所面臨的問題是由于信息傳遞不暢所造成的財務與業(yè)務的嚴 重

21、脫節(jié)。財務監(jiān)管無法實現。此外財務人員還不得不面對日常大量的業(yè)務核算 和統(tǒng)計工作。227 企業(yè)文化建設與企業(yè)營銷策劃企業(yè)文化建設是富房經營的一大特色，統(tǒng)一的企業(yè)形象設計已經體現到了 企業(yè)的各個方面，包括統(tǒng)一的色彩、統(tǒng)一的標識、統(tǒng)一的店面布置，以及統(tǒng)一 的業(yè)務用語、統(tǒng)一的公文形式等等。企業(yè)領導層對于企業(yè)文化的建設極為重 視，自上而下、規(guī)范化的企業(yè)文化倡導是企業(yè)文化建設的有力保障。面對日益 成熟的房地產市場，企業(yè)的文化建設無疑是企業(yè)品牌推廣的一個重要手段。但是應該看到的是企業(yè)文化建設并非只是體現在 VI 方面，形象的統(tǒng)一只是 企業(yè)文化表現的一個方面，真正的企業(yè)文化是滲透在企業(yè)管理的每一個毛孔中 的，

22、是企業(yè)內在品質和企業(yè)作風的綜合體現。深入人心、形成習慣的企業(yè)文化 將被企業(yè)成員傳播到各個角落，會使企業(yè)的發(fā)展過程變得更加順暢和自然。深層次的企業(yè)文化建設是一個長期的過程，需要精心的設計和逐步導入。企業(yè)文化建設將有力地推動企業(yè)自我營銷過程。目前富房還缺乏對市場的 整體營銷概念和實施策略，還沒有正式開展企業(yè)營銷過程。真正的市場營銷行 為應當是建立在對企業(yè)和市場情況的準確把握和科學分析基礎之上的。在企業(yè) 的信息系統(tǒng)建立之后，此項工作應該能夠更加順利地開展。228 經營管理綜合評價從總體上來說，富房置換的經營管理存在以下問題：一、企業(yè)發(fā)展思路和脈絡不夠清晰，業(yè)務重點不夠明確，使企業(yè)管理缺乏 條理性；企

23、業(yè)擴張沒有經過細致的市場分析，缺乏科學性和計劃性，在一定程 度上影響了經營收益。二、企業(yè)內部管理制度和業(yè)務管理制度不夠健全，調整過于頻繁，使企業(yè) 經營狀況不十分穩(wěn)定，受人員素質約束較大。三、企業(yè)組織結構設計不夠合理，企業(yè)辦事效率不高，增加了內部矛盾和 管理成本。四、薪酬體系過于復雜，表面上很嚴密，實際執(zhí)行比較困難，在一定程度 上影響了部分員工的工作積極性。五、人才機制尚待建立，人才的引進、培養(yǎng)、考核和流動都帶有較大的隨 意性，對企業(yè)長期發(fā)展影響較大。六、乏完整的企業(yè)崗位責任制度，使考核和監(jiān)督缺乏明確的依據。七、業(yè)務流程安排及管理不夠嚴密，缺乏高效的信息管理系統(tǒng)和傳遞通 道，資源利用率較低。八、

24、市場營銷沒有整體思路，企業(yè)宣傳力度較弱，難以形成品牌較應。3 .企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設計3.1房地產中介市場及其發(fā)展3.1.1房地產特性及其市場特征房地產即房產和地產的統(tǒng)稱，是房屋與土地及其相應權屬的通稱。房地產 商品交易，除了實物和貨幣物質上的交換之外，同時還伴隨著其是權屬的轉 移。固定性、差異性、耐久房地產市場性和保值性是房地產獨具的特性，房地產產品涉及自然科學、社會科學諸多領域和學科，其產品本身的復雜性使其生產和銷售過程都體現出周期長、流程繁雜、費用高的特點。在房地產的交易中房地產商品具有所有權和使用權可以分離的特征。因此 通常將房地產市場分為三級市場，即以土地使用權為交易對象的一級市場，以 房

25、地產幵發(fā)經營為核心的二級市場和以房地產的二次轉讓、出租為核心的三級 市場。房地產市場可以從狹義、廣義兩個層面來理解：狹義的房地產市場是指房 地產產品市場；廣義的房地產市場是指房地產再生產過程中所有交換關系的總 和，它不僅包括房地產產品市場，而且包括房地產再生產過程中涉及的土地、 資金、勞動力、信息、技術等要素市場。即它不是一個單一商品的市場，而是 一個經營多種商品的市場體系，除了房地產產品本身之外，它還涉及生產資料 市場、消費資料市場、金融市場以及勞動力市場等。生產資料市*勞動力市場金融市場3. 1. 2房地產中介及其房地產中介實質上應稱 是房地產市場運作的介質體 等活動的集合和系統(tǒng)。中、中介

26、Kk、三三介市級市場市、場場消費資料市特征為房地產市場中介，它 系，是一系列中介介引狹義的房地產中介單指房地產經紀行為，即在房地產交易過程中從事居 間、經紀、代理等有償服務活動；廣義的房地產中介是指房地產咨詢、房地產 價格評估、房地產經紀等活動的總稱。我國城市房地產管理法規(guī)定：“房 地產中介服務機構應包括房地產咨詢機構、房地產價格評估機構、房地產經紀 機構等。”從以上對廣義房地產市場的分析，我們可以看出，與房地產交易相關的事 務還有房地產公證、房地產融資服務、房地產擔保、房地產保險、房地產信 托、房地產糾紛和仲裁等。這些活動所屬的專職機構一般是財務公司、典當 行、拍賣行、擔保公司、公證處、保險

27、公司、律師融會所以及資產評估事務所 等。房地產中介作為一種專門的行業(yè)，在其自身行為活動和機構運作等方面都 表現出明顯的行業(yè)特性。一、經營對象的信息性。房地產中介企業(yè)運作的對象或資本是信息，或者 是固化了信息的專業(yè)知識等。信息是房地產企業(yè)生存的根本，正是由于房地產 交易過程涉及大量的信息傳遞和專業(yè)知識傳遞，才使得房地產中介行為蓬勃發(fā) 展，經久不衰。二、以“服務”為企業(yè)行為的核心內容。房地產中介企業(yè)的“商品”就服 務，服務質量是企業(yè)競爭力的重要衡量標準。以信息為工具不斷幵發(fā)新的服務 品種是房地產中介企業(yè)進行企業(yè)創(chuàng)新的核心內容。三、目的的報酬性，即房地產中介服務是有價值的，是以營利為目的的服四、范圍

28、的廣延性。由于中介服務本身作為一種居間活動就具有廣泛的適 應性，而房地產交易特性使房地產中介企業(yè)具有廣泛的生存空間。五、活動的非連續(xù)性。即房地產中介活動是針對某項交易而發(fā)生的，項目 結束即意味著一次中介活動的終結。因此中介企業(yè)必須面對不斷開拓市場的問 題。313 我國房地產中介行業(yè)發(fā)展現狀及發(fā)展趨勢作為房地產商品流通過程的重要環(huán)節(jié)，隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展，我 國房地產中介企業(yè)對于促進房地產市場的發(fā)展，提高專業(yè)水平，加速流通過程 起著越來越重要的作用。我國房地產中介企業(yè)的發(fā)展，從二十世紀八十年代后期到現在，已經從最 初不被人們認可的小規(guī)模企業(yè)、個人行為占主要地位的模式，逐步發(fā)展為規(guī)范 的市場

29、運作，以品牌效應和規(guī)模效應為企業(yè)生存根本的市場競爭時代?，F在房地產市場一片景氣，房價節(jié)節(jié)攀升，市場需求旺盛，為房地產中介 企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展空間，但同時也對房地產企業(yè)的經營和管理提出了更高 的要求。主要表現在以下幾方面：第一，新技術、新觀念不斷涌現，要求房地產中介企業(yè)開辟全方位的信息 渠道，對信息全面、快速把握，并能及時進行信息處理，以對市場形勢作出快 速反應，引領時尚、把握商機；第二，消費者素質不斷提高，消費心理越來越成熟，加之信息通道較以往 已大大改變，人們對中介服務質量要求越來越高，已不僅僅滿足于信息的提 供，而要求更多的專業(yè)化服務和增值服務。這使一些原始的中介服務手段無法 奏效，某些

30、規(guī)模小、靠鉆法律空子為生的中介公司已無生存空間，而一些資 金、品牌為背景支持的新型中介企業(yè)開始迅速占領市場；第三，市場規(guī)模的擴大要求中介企業(yè)不斷擴大規(guī)模，增加門店數量，保持 市場占有率，而公司規(guī)模的擴大與原始的管理手段和信息傳遞方式之間存在著 嚴重沖突，管理模式和信息技術應用成為制約企業(yè)擴大規(guī)模的重要因素；第四，房地產中介目前的經營方式使企業(yè)的發(fā)展過分依賴銷售人員的個人 能力。人員的流動經常會造成的客戶流失，而由工作性質決定的大部分從業(yè)人 員個人素質不高的狀況也影響了企業(yè)在消費者心中的形象。因此如何規(guī)范和管 理銷售過程、監(jiān)督銷售人員行為就成為企業(yè)的重要工作內容；第五，房地產二級市場持續(xù)升溫，而

31、三級市場由于國家相關政策法規(guī)不夠 健全，政府相關部門的管理手段落后，嚴重影響了市場供給量，使得二手房市 場一直處在蓄勢待發(fā)的狀態(tài)；巨大的市場潛力是人所共見的，隨著國家房改制 度進一步貫徹執(zhí)行，中介企業(yè)必將面臨巨大的商機。在這種情況下，房地產中 介企業(yè)面臨著行業(yè)調整、重新洗牌的形勢，誰能在大潮來臨之前作好充分準 備，誰就成為新一輪市場競爭的贏家，因此占領市場，實行連瑣經營和市場壟 斷將成為下一階段中介企業(yè)的主要競爭形式。3 2 成都市房地產市場發(fā)展狀況321 自然特點322 人文特征323 成都房地產中介市場概述33 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是從全局的角度，以發(fā)展的觀點對企業(yè)未來所進行

32、的全面規(guī) 劃，它具有全局性、長遠性、對搞性和綱領性等特征，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制 定是企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的起點和根本保證。331 戰(zhàn)略目標的制定原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定應該遵循以下原則：一、從實際出發(fā)的原則。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標應該首先對自身競爭優(yōu)、劣勢 有清晰的了解和把握，同時透徹分析企業(yè)所處的宏觀經濟環(huán)境和微觀市場環(huán) 境。二、系統(tǒng)性原則。戰(zhàn)略目標應該站在企業(yè)全面發(fā)展的角度，對企業(yè)管理中 涉及的各個方面進行系統(tǒng)規(guī)劃。伴隨著企業(yè)整個發(fā)展過程的是企業(yè)管理模式的 不斷改進，而企業(yè)管理本身就是一個完整的系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。因此在制 定戰(zhàn)略目標的時候，除了要考慮業(yè)務模式的改進，同時必須考慮與之相適應的

33、管理制度和人力安排，使整個系統(tǒng)協(xié)調發(fā)展。三、階段性原則。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應該是分階段進行的，應該是長遠目標與 近期目標的協(xié)調和統(tǒng)一。市場發(fā)展程度不同、企業(yè)成熟度不同，與之相應的戰(zhàn) 略也應該是不同的。階段性戰(zhàn)略應該具有階段適應性和一定程度的前瞻性，使 企業(yè)在適宜的目標驅動下，穩(wěn)步提升。四、開放性原則。即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標應該能充分適應環(huán)境變化、具有較 強的擴展性，并應根據實際情況進行及時修正。332 企業(yè)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標：任何企業(yè)都應把發(fā)展成為國際型、多元化經營的跨國企業(yè)集團作為企業(yè)發(fā) 展的最終目標，房地產企業(yè)也不例外。富房置換作為以房地產中介業(yè)務為主營業(yè)務內容的房地產經紀公司應把發(fā) 展成為國際知名品

34、牌的房地產經紀公司作為企業(yè)發(fā)展的長期目標。在此提了“企業(yè)差異性服務”特色經營的總體發(fā)展戰(zhàn)略。“差異性”并非 指業(yè)務范圍和品種上的差異，而是帶有企業(yè)自身文化特色增值性服務內容，是 競爭對手無法效仿和實現的人性化服務創(chuàng)新。以此為核心思想來設計企業(yè)不同 階段、不同側面的階段性戰(zhàn)略和專項戰(zhàn)略。333 企業(yè)發(fā)展階段性戰(zhàn)略目標：企業(yè)的長遠目標只能是企業(yè)發(fā)展的最高理想，企業(yè)要實現理想目標就必須 制定現實可行的階段性發(fā)展目標。根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定原則以及我們 對房地產市場的分析，這里為企業(yè)設計如下的階段性發(fā)展戰(zhàn)略：一、鞏固地方市場，逐步提高地方市場占有率，力爭達到地方性壟斷經 營；二、鞏固強勢業(yè)務，逐步

35、拓展相關業(yè)務領域，大力發(fā)展高利潤率區(qū)業(yè)務；三、逐步進行企業(yè)多元化發(fā)展，將業(yè)務領域擴大到貿易、文化以及金融等 其它領域。這里對企業(yè)階段性發(fā)展戰(zhàn)略進行定性的描述，富房可以根據自身的情況進 行進一步的定量目標設計。戰(zhàn)略目標的量化設計有利于企業(yè)對自身發(fā)展作出清 晰的、科學的評價和改進。3 4 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標就象一幅設計藍圖，要把一張圖紙真正變成摩天大廈還 是需要一磚一瓦的累積。這就需要企業(yè)根據不同階段的戰(zhàn)略目標制定相應的分 策略，并采取有效的行動措施，使各項策略得到貫徹。3 41 戰(zhàn)略實施原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施應當遵循：先整體后局部，先計劃后行動，先制度后 推廣，自上而下，貫徹堅決，

36、及時檢驗，及時調整的原則。342 戰(zhàn)略實施步驟分析戰(zhàn)略要素制定戰(zhàn)略目標明確戰(zhàn)略重點分解戰(zhàn)略環(huán)節(jié)設計戰(zhàn)略 過程完善基本管理體系選聘合適人才計劃執(zhí)行行動檢驗信息反饋3 5 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括：業(yè)務拓展戰(zhàn)略、內部組織結構模式設計、人才戰(zhàn)略、 市場戰(zhàn)略和資本運營戰(zhàn)略等。351 業(yè)務拓展戰(zhàn)略企業(yè)的業(yè)務拓展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的起點。企業(yè)必須根據市場情況 作出正確的市場定位，發(fā)現企業(yè)的競爭優(yōu)勢和盈利點。業(yè)務創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，沒有市場前景的企業(yè)戰(zhàn)略只能是空談，同時，業(yè)務戰(zhàn)略需要相應 各方面的戰(zhàn)略作為保障，才能真正實現。上面已經對房地產市場和房地產中介市場特性進行了分析，根據“差異性

37、 服務”的總體戰(zhàn)略目標，我們將富房的業(yè)務拓展戰(zhàn)略設計為：“全程核心能力 營銷模式”。即將房地產交易所涉及的整個過程與企業(yè)自身各個組成部分充分 結合，將各個組成部分全部培育成企業(yè)獨特的核心競爭能力，在營銷服務的同 時營銷企業(yè)的核心能力，從賣服務到賣企業(yè)。3. 5. 1. 1 .業(yè)務拓展戰(zhàn)略設計思路下面以盒狀圖將可能產生的房地產中介業(yè)務點列出：商業(yè)用物辦公用物居住 用物相關 咅俘門費幵發(fā)尋地產產品中只2過程隹 亍有者 列出了流動性較強，1 易工產業(yè)主在這里指的或房產的所商品交易較多的租種類型還應包括：工業(yè)用物業(yè)、行政物業(yè)、文化物業(yè)等類型如上圖所示，中介業(yè)務作為種居間業(yè)務將可能發(fā)生在盒狀線的各個節(jié)點

38、 上，即會產生從資產評估、項目投資策劃、營銷策劃、代理銷售、權證代辦、 置業(yè)擔保直至貿易代理、文化傳播等不同業(yè)務領域，以及不同領域中因不同 產品對象和客戶群體而產生的企業(yè)定位的不同層次，即有專門以辦公用物業(yè)為 主要服務對象或以居住用物業(yè)為主要服務對象的不同檔次服務內容中介企業(yè)有兩大基本生存基礎：一是掌握大量信息資源，一是專業(yè)性。任 何一個中介企業(yè)都不可能覆蓋全部業(yè)務領域。企業(yè)必須根據自身情況確定一個 相對比較擅長的、專業(yè)的經營領域，并以此為核心向外逐漸拓展。 3512業(yè)務拓展戰(zhàn)略內容根據富房置換的實際情況，這里為其設計如下階段性業(yè)務拓展模式： 第一階段：現有業(yè)務領域的鞏固和新業(yè)務品種挖掘 富房

39、目前所涉及的業(yè)務領域主要集中在普通居住用物業(yè)的租賃和買賣代理 上。在這一階段內，企業(yè)需要將當前的主營業(yè)務流程設計的更加嚴密、科學， 使其具有較強的適應市場變化能力和開放性特點；建立、建全相關的業(yè)務管理 制度，使其具有較強的可移植性，便于企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展和提高市場占有率。在原有業(yè)務可以獨立、平穩(wěn)運行之后，可以首先考慮該業(yè)務領域內的業(yè)務 品種創(chuàng)新和業(yè)務的縱深發(fā)展。這一階段需要特別注意兩個問題：一、租售業(yè)務的平衡發(fā)展問題。這個問題在很多大型企業(yè)發(fā)展的過程中都 沒能得到良好的解決。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看這兩項業(yè)務內容應該是緊密關聯 的，租賃代理是中介業(yè)務中最平穩(wěn)的業(yè)務內容之一，它可以為企業(yè)帶來長期、 穩(wěn)

40、定的收入，且會隨著企業(yè)的存在和發(fā)展而不斷增長。租賃市場狀況也是買賣 交易的晴雨表，是房地產市場發(fā)展趨勢預測的基本判斷依據。而買賣交易則是 中介業(yè)務中容易獲得高利潤的業(yè)務，但其交易穩(wěn)定性較差，風險性也較高。二、不同業(yè)務層面的不同策略問題。不同層面的中介業(yè)務由于其客戶群 體、交易對象之間存在較大的差異性，因此對企業(yè)運營和管理方式要求也不 同。高檔物業(yè)，包括高檔公寓、別墅和寫字樓等對從業(yè)人員的專業(yè)性和個人素 質要求較高，要求較高的服務質量；而中低檔物業(yè)則更強調公司的實力和服務 的實用性。本階段企業(yè)的目標應該是本地市場的拓展和穩(wěn)固，使企業(yè)可以自如地應對 分店數量的大量增加。第二階段新業(yè)務領域的開發(fā)在常

41、規(guī)業(yè)務步入正常發(fā)展軌道之后，企業(yè)應當逐步拓展新的業(yè)務領域，比 如更多地涉獵商品房項目代理、投資項目策劃及整盤的代租、代售，甚至可以 考慮涉足物業(yè)管理領域和文化傳播領域。這一階段需要企業(yè)領導者積極拓展社會關系，并且具有足夠的商業(yè)眼光， 能夠捕捉一切商業(yè)機會。本階段需要注意的問題是企業(yè)的人才儲備和資金儲備問題。業(yè)務領域的拓 展需要大量具有不同專業(yè)素質的人才將商業(yè)計劃付諸現實，而且在非專業(yè)業(yè)務 領域開拓的初期往往需要足夠的資金來支持市場導入過程。第三階段是企業(yè)向異地市場的拓展這一階段要以企業(yè)內部管理的規(guī)范化為前提。在向異地拓展之前，必須有 明確的市場目標和清晰的管理模式，同時要有深厚的企業(yè)文化積累作

42、后盾。異 地市場的管理是企業(yè)自身管理模式的移植過程，如果自身的管理模式不夠先 進、管理制度不夠健全而強行進入異地市場，就可能因“供血不足”而早衰。另外異地市場的拓展必須要建立在深入的市場調查基礎之上。沒有數據支 持的市場定位就象沒有航向的船，會使企業(yè)面臨較大的經營風險，極易造成前 期投入過大而進退兩難的境地。第四階段是企業(yè)的資本運作。資本運作作為企業(yè)發(fā)展的一種手段可以應用在企業(yè)發(fā)展的任何階段。但是 由于資本運作是企業(yè)級運作，對企業(yè)自身發(fā)展程度和操作人的要求都相對較 高，在企業(yè)及其領導者沒有充分準備之前，此項運作是無法真正進行的。過早 的進行資本運作對于一個處于幼年期的企業(yè)來說可能會是一劑猛藥，

43、事與愿 違。資本運作可以使成熟的企業(yè)迅速擴張，是企業(yè)向集團化、國際化發(fā)展的必 經之路。這一階段需要企業(yè)領導者具有超前的經營意識和寬廣的胸懷，能夠舍 小利而成大事。3513 業(yè)務拓展戰(zhàn)略實施計劃的制定及執(zhí)行在業(yè)務拓展戰(zhàn)略內容確定之后，企業(yè)應根據自身實際情況制定相應的戰(zhàn)略 實施計劃，一般業(yè)務拓展戰(zhàn)略實施計劃包括以下幾部分內容：一、實施目標。將業(yè)務拓展戰(zhàn)備內容進行分解和量化，明確行動目的。二、任務內容及標準。羅列實現不同階段的行動目標所需要完成的具體工 作內容和完成標準。三、實施步驟。分析各任務之間的關系，理清實施方法和步驟，作到有條 不紊。四、實施條件和資源配備。要考慮實施計劃和不同階段可能出現的

44、問題和 相應的防范措施，同時要理清計劃實施所需要的資源準備，包括人員、資金、 市場等方面的協(xié)調和準備。五、計劃執(zhí)行及檢驗。在戰(zhàn)略實施計劃之中即應列明相應的組織機構、管 理和監(jiān)督辦法，以及檢查的周期和標準，使計劃既能較好地貫徹執(zhí)行又不會陷 于教條。計劃的貫徹執(zhí)行需要企業(yè)建立一套有效的保障體系，企業(yè)領導者應當成為 計劃執(zhí)行的負責人，使戰(zhàn)略意圖能夠得到自上而下的灌輸；應當開辟方便的信 息傳遞和反饋通道，以便于計劃執(zhí)行情況的及時檢查和異常情況的及時發(fā)現。352 組織結構模式設計企業(yè)內部組織結構模式設計是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是在企業(yè)建 立初始就必須解決的問題。雖然不同行業(yè)的運作模式和管理思想不盡

45、相同，但 是基于權力安排和人力安排的組織結構模式有其共同的基本形式。這里將不同發(fā)展階段的企業(yè)組織結構模式及其優(yōu)缺點一一列出。3521直線制是最早出現的企業(yè)組織結構形式。它是以產品為導向，以完成工作任務為 目標的一種組織結構。這種形式的特點是權力集中、責任分明、命令統(tǒng)一、控 制嚴密。其缺點是層次較多、靈活性較差，整體運作效率較低。它僅適用于企 業(yè)組織與外部環(huán)境沒有更多交流的勞動密集型企業(yè)。一般在企業(yè)初創(chuàng)時期、業(yè)務品種發(fā)展單一的情況下較為適用。目前，它更多應用在企業(yè)內部管理單元的 日常管理中。3522直線職能制它是在直線制的基礎上，設立了職能參謀機構。這些職能機構有權在自己 的業(yè)務范圍內向下級單位

46、下達命令和指示。它的優(yōu)點是在一定程度上提高了企 業(yè)的運作效率，但是這種結構形式存在的明顯缺點就是多頭指揮。實行這種組 織結構的關鍵在于職能部門職責權限的明確劃分。目前大多數中小型企業(yè)都是 應用了此種組織結構。3523事業(yè)部制是在總公司的領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的初級產品和 市場，實行獨立核算。其經營原則是“集中決策、分散經營”。當公司具有一 定規(guī)模并從事不同行業(yè)時可以考慮實行事業(yè)部制。它的優(yōu)點是使組織高層擺脫 了具體的日常管理事務，提高了管理的靈活性和適應性，缺點是機構重復、人 員臃腫、獨立經營、各自為政、重視局部利益而忽視整體利益。實行此種組織模式應注意的問題是盡量避免“本位

47、主義”和機構重疊。 3524知陣制又稱“規(guī)劃目標結構”。是把按職能劃分的部門和按產品（或項目、服 務等）劃分的部門結合起來，使同一員工既同原來職能部門保持組織與業(yè)務上 的聯系，又參加產品或項目小組的工作。每個項目小組都設負責人，由組織的 最高主管直接領導。它的優(yōu)點是：加強了各職能部門的橫向聯系，具有較大的 機動性和適應性，實現了集權和分權的優(yōu)化結合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛 力，有利于各類人才的培養(yǎng)。缺點是：縱向和橫向雙重領導，極易產生意見分 歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同時組織關系比較復雜，對項目負責人要求較 高。這種組織具有臨時性的特點。這種模式適合于企業(yè)業(yè)務試探性拓展階段和 大規(guī)模項目實施

48、。3525網絡結構隨著市場和技術的進一步發(fā)展，企業(yè)生產經營中的知識含量逐漸加大，企 業(yè)的技術權力逐漸向第一線和基層轉移。這樣，企業(yè)逐漸演變?yōu)橐愿鱾€作業(yè)點 作為決策單元。在現代電子技術的催化下，這種演變的趨勢更加明顯，從而形 成了在電子計算機聯接下，以每個作業(yè)點為終端的網絡組織結構。網絡組織結構是在以人為本的前提下進行的。它對環(huán)境的適應性和對戰(zhàn)略 的充分理解是其最大的特征。戰(zhàn)略資源決定企業(yè)的發(fā)展方向，核心稀缺資源決 定企業(yè)組織結構的形式。在以信息化為主要特征的知識經濟時代，網絡結構是 企業(yè)必須面對的一種組織結構戰(zhàn)略選擇。網絡組織結構強調協(xié)調，它使得職位權威逐漸過渡到知識權威，使得序列 活動逐漸過

49、渡到同步活動，使得縱向交流逐漸過渡到橫向交流，使得團隊成員 在嚴格的等級制度中的不信任和服從過渡到信任和誠實，使得管理邊界由精確 嚴格過渡到模糊柔軟。網絡組織結構強調建立學習型組織、強調團隊協(xié)作、知 識能力、虛擬任務。3526虛擬客戶式網絡組織結構模式虛擬客戶式的網絡組織結構模式：即在企業(yè)內部將各部門視為對方的客 戶，這樣，部門之間即以服務客戶方式服務對方。將部門之間的職能關系發(fā)展 成互為客戶式的服務關系是管理思想的重大突破。以上六種組織結構模式是企業(yè)組織結構設計的基本模型。企業(yè)根據自身的 實際情況和業(yè)務管理需要，可以選擇其中適合的一種模式或幾種模式所形成的 組合模式。其目標一是使企業(yè)的所有信息能夠盡大程度被企業(yè)管理者掌握以盡 快作出決策，一是企業(yè)管理者所作出的決策能夠最大程度的得到執(zhí)行，也就是 使企業(yè)管理效率更高，具有較快的市場反應能力。企業(yè)的組織有生命周期，容易老化，只有與市場環(huán)境和企業(yè)自身業(yè)務發(fā)展 狀況相匹配的組織模式才能成為企業(yè)發(fā)展的催化