商業(yè)模式案例-華誼兄弟

1、商業(yè)模式案例-華誼兄弟商業(yè)模式案例資本運作【案例】資本練就華誼兄弟【基本概況】股權(quán)回購引入多輪資金華誼兄弟傳媒集團的前身華誼兄弟廣告有 限公司，由王中軍、王中磊兄弟于 1994 年創(chuàng)辦。 2000 年 3 月，王中軍和太合集團各出資 2 500 萬元，將其重組為華誼兄弟太合影視投資有限公 司，王中軍兄弟持有 50%的股權(quán)。2001 年王氏兄 弟又從太合控股回購了 5%的股份，擁有了公司 的絕對話語權(quán)。主業(yè)為地產(chǎn)和金融的太合集團， 主要扮演財 務投資者的角色，但正是它的 2 500萬元，使華 誼兄弟迅速完成了初始擴張。隨著實力的壯大， 華誼兄弟開始進人加速擴張階段， 為解決所需資 金，公司又進行

2、了三輪私募，先后引入了 TOM系統(tǒng)買戰(zhàn)專家 II集團、雅虎中國、分眾傳媒等傳媒集團和其他金 融投資機構(gòu)。與合資時相比，王中軍兄弟的財技已然提 升。在這三輪融資中，華誼兄弟均采用了國際流 行的股權(quán)融資+股權(quán)回購“的手法操作，公司先 從其他原股東手中溢價回購股權(quán)，再向新投資者 出售股權(quán)融資，由此不僅保全了影片版權(quán)的完整 性和對公司的控股權(quán)，也強化了外部資金的流動 性，以便其獲利后安全退出。2004年底，華誼兄弟從TOM集團募得1 000 萬美元，以約7 500萬元、溢價3倍回購太合公 司手中45%勺股份后更名為華誼兄弟傳媒集團， 此后，TOM又以6倍市盈率即500萬美元獲得華 誼兄弟27%殳權(quán)，以

3、500萬美元認購年利率為6% 的可換股債券，華誼兄弟承諾TOM專股后股權(quán)可 達35%，信中利以70萬美元獲得3%勺股權(quán)，王 中軍兄弟持有的股權(quán)則上升到 70%這樣，太合 以300%勺投資回報率退出。2005年12月，華誼兄弟進行第二輪融資。 在操作上，也是先回購TOM的部分股權(quán)，而后， 新投資人雅虎中國以1 200萬美元換取華誼兄弟 15%殳份，對價較一年前上漲了一倍，TOM持股v 9 系統(tǒng)實戰(zhàn)專家 II則由27%減到7%信中利由3%減到1%王中軍 兄弟的股份卻從70硏到77%通過不斷的融資 擴張，華誼兄弟占有了國內(nèi)制片市場40%勺份額、 電影發(fā)行市場30%勺份額。2007年，分眾傳媒又聯(lián)合其

4、他投資者向華 誼兄弟注資2 000萬美元。通過不斷的融資擴張， 華誼兄弟占有了國內(nèi)制片市場 40%勺份額、電影 發(fā)行市場30%勺份額。電影拍攝多種渠道融資電影屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，華誼兄弟不僅通 過持續(xù)融資支持公司的擴張，在電影拍攝上也采 用了多種融資手段。首先，引進其他影業(yè)公司合拍影片。啟動合 拍機制，不僅降低了華誼兄弟在每部影片上的投 入比例，也有助于影片在合資方所在地的發(fā)行。其次，引入風險投資(VC)或私募股權(quán)投資(PE)。此舉除了引入資金，更重要的是引入了 一整套精密到餐費、油費的制片預算方案，引入 了審計和財務管理制度，引入了資金方對資金使V9系統(tǒng)買戰(zhàn)專家用的有力監(jiān)管，從而保證了嚴格的

5、成本控制。第三，運用版權(quán)從銀行等金融機構(gòu)貸款。由 于有大牌導演、大牌明星加盟作為票房保證，中 國信保幫助夜宴從深圳發(fā)展銀行拿到了5000萬元的單片貸款，馮小剛的集結(jié)號爭取 到5 000萬元無抵押貸款，張紀中的鹿鼎記 也得到銀行資金支持。第四，開拓版權(quán)預售，加快回籠資金。大片 上映之前，片商即可以通過向海內(nèi)外的發(fā)行公司 和放映公司預售發(fā)行權(quán)、放映權(quán)，收取定金或 保底發(fā)行金以支持影片的制作，同時也能以預 售合同為擔保融資，有時一部影片通過預售大約 能沖減60%的制作費用。第五，拓展電影后衍生品市場。手機鈴 聲出售給摩托羅拉、天下無賊短信滿天飛等 創(chuàng)新，則是華誼兄弟成功運作電影后衍生品的結(jié)最后，通過

6、貼片廣告與植入式廣告獲得收 入。大腕、手機、天下無賊等都大量植兀系統(tǒng)冥戰(zhàn)專冢入了摩托羅拉、淘寶網(wǎng)等廣告，由此帶來了不菲企業(yè) 名稱華誼兄弟傳媒集團干營影視傳媒的收入。得益于資本又不受制于資本，使得華誼兄弟 在近年來的娛樂業(yè)的競爭中游刃有余。（資本練就華誼兄弟，新財富，2008年第1期）業(yè)務價值 主張通過股權(quán)回購的方法實現(xiàn)在快速擴張的 同時保全影片版權(quán)的完整性和對公司的 控股權(quán)，并從單純的制片商轉(zhuǎn)型為資金管 理和版權(quán)管理的平臺。模式 核心1. 通過股權(quán)融資+股權(quán)回購方法，在融 資擴張的過程中實現(xiàn)了股權(quán)不降反升，保 全了影片版權(quán)的完整性和對公司的控股 權(quán)。2. 在電影拍攝中采用多種融資手段，以 最少

7、的投資撬動了電影制作的“大雪球”。 其手段主要包括：引進其他影業(yè)公司合拍 影片；引人風險投資或私募股權(quán)投資；運 用版權(quán)從銀行等金融機構(gòu)貸款；開拓版權(quán) 預售，加快回籠資金；拓展電影后衍生品 市場；通過貼片廣告與植入式廣告獲得收 入。贏利占八、影片版權(quán)收入，廣告收入等?！灸Ｊ椒治觥縑9系統(tǒng)買戰(zhàn)專家【點評精要】2003年電影制作環(huán)節(jié)對民間資本和外資的 開放，為影業(yè)注入了新鮮血液，華誼兄弟的迅速 成長就得益于這兩類資本的推動。但華誼兄弟成 功的關鍵在于引入的資本額始終控制在企業(yè)發(fā) 展的預期之中，既保持充足的來源，又不至于使 企業(yè)最后被資本拖累，失去退出的能力，并且在 運用資本的過程中始終保持主導地位，將資本馴 服為企業(yè)的工具。無論是首次引入太合集團，還 是最后引入分眾，華誼兄弟始終保持控股 50姬 上。另外，在電影大片制作的過程中，充分利用 外部資金，由此不僅減少了拍片時的自有資金投 入，加快資金周轉(zhuǎn)率，也分散了影片不賣座的風 險。與此同時，通過與外部金融機構(gòu)的合作，華 誼兄弟也將