平衡計(jì)分卡推行步驟

1、平衡計(jì)分卡推行步驟建立平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)化的過程。需強(qiáng)調(diào)的是必須根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡計(jì)分卡，再按照戰(zhàn)略與 平衡計(jì)分卡來制定戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃， 而不是相反。 否則平衡計(jì)分卡就成為對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測(cè)工具和績(jī)效管 理工具，這與 KPI 沒有什么區(qū)別。公司戰(zhàn)略的制定雖不是本文所要解決的問題，但要明白公司在生命周期不 同的階段有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，如表 1：表 1：處于生命周期不同階段的公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期調(diào)整期開發(fā)與市場(chǎng) （需求） 分析；制定能滿足市場(chǎng)需求的在現(xiàn)有市場(chǎng)上保持并提保護(hù)與爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，重提高技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)；非市場(chǎng)戰(zhàn)略；更多的產(chǎn)品種升市場(chǎng)份額；集中精力于新評(píng)估市場(chǎng)需求；評(píng)估產(chǎn)正規(guī)

2、的的組織架構(gòu)；銷售類；改進(jìn)業(yè)務(wù)流程；建立企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)；重新確定組品組合，開發(fā)新產(chǎn)品，停與盈利，市場(chǎng)進(jìn)入。計(jì)劃與控制體系；組織框織框架；低成本生產(chǎn)利止非盈利產(chǎn)品；機(jī)構(gòu)重組架靈活多變，大量招募人潤(rùn)提高生產(chǎn)效率費(fèi)與剝離，收購；改善現(xiàn)金員；融資 / 上市；市場(chǎng)份用的有效控制；現(xiàn)金流量流量；改善利潤(rùn)率，降低額的擴(kuò)充，銷售增長(zhǎng)，盈高；利潤(rùn)提高，注重資產(chǎn)成本，裁員，資產(chǎn)重組。利提高，資產(chǎn)膨脹。管理。平衡計(jì)分卡建設(shè)步驟如下：第一步：前期準(zhǔn)備前期準(zhǔn)備是戰(zhàn)略績(jī)效管理推進(jìn)的第一步，主要工作內(nèi)容包括：組建 BSC 推進(jìn)團(tuán)隊(duì)、編制推進(jìn)計(jì)劃、進(jìn)行 前期的調(diào)查、宣傳培訓(xùn)、收集所需信息資料。1、BSC 推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的組建：推進(jìn)團(tuán)隊(duì)

3、必須由公司總經(jīng)理帶領(lǐng)，由了解公司整體運(yùn)作，熟悉各個(gè)職能領(lǐng)域 現(xiàn)狀的各部門經(jīng)理 /主管，以及擁有平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理專業(yè)知識(shí)的人力資源部參與（后期可聘請(qǐng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)）只有這樣的團(tuán)隊(duì)組合才能保證這場(chǎng)管理變革的強(qiáng)大推動(dòng)力。2、推進(jìn)計(jì)劃：明確戰(zhàn)略績(jī)效管理推動(dòng)的時(shí)間表，確保推進(jìn)工作有條不紊的進(jìn)行。主要包含工作活動(dòng)內(nèi)容、 責(zé)任人、時(shí)間進(jìn)度安排和產(chǎn)出成果等四個(gè)方面。3、前期調(diào)查：主要為了澄清以下四個(gè)方面的問題：1）全體員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)與認(rèn)同程度2）全體員工對(duì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)與認(rèn)同程度3）掌握公司現(xiàn)在績(jī)效管理的現(xiàn)狀：可見公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析4）在公司內(nèi)部發(fā)出一個(gè)信號(hào)：公司將進(jìn)入平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的時(shí)代

4、 前期調(diào)查的方法：一是訪談法，二是問卷調(diào)查 詳細(xì)可見 BSC訪談提綱和調(diào)查問卷模板4、宣傳培訓(xùn)：明確推進(jìn) BSC的意義，同時(shí)使管理層掌握戰(zhàn)略績(jī)效管理設(shè)計(jì)和操作技巧。5、收集所需信息資料：信息來源于與內(nèi)部與外部，目前以商業(yè)計(jì)劃書為主要參考資料。 第二步：編制公司平衡計(jì)分卡和績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)公司的平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃分兩項(xiàng)工作：1 、第一項(xiàng)工作運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來描述公司戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上可再細(xì)分為三個(gè)相互支持的細(xì)分步驟：1）戰(zhàn)略環(huán)境描述運(yùn)用工具： PESTEL、波特五力分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)標(biāo)分析、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、SWOT分析等。2）繪制公司層面戰(zhàn)略地圖 無論繪制哪個(gè)層面的戰(zhàn)略地圖，都應(yīng)建立在前面戰(zhàn)略環(huán)境掃描基礎(chǔ)

5、上，同時(shí)運(yùn)用工具：BCG、GE矩陣、利益相關(guān)者需求分析、市場(chǎng)細(xì)分、核心能力界定等的支持。3）設(shè)計(jì)圖、卡、表文件 根據(jù)各層級(jí)“戰(zhàn)略地圖”轉(zhuǎn)化為對(duì)應(yīng)的“平衡計(jì)分卡”、“戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表”，圖、卡、表是用來描述 戰(zhàn)略的三個(gè)必備文件?！疚募?1】戰(zhàn)略地圖：是各層級(jí)戰(zhàn)略描述的一個(gè)集成平臺(tái)。根據(jù)公司戰(zhàn)略，設(shè)定四個(gè)方面的 CSF（關(guān)鍵成功因素），如表 2：表 2 設(shè)計(jì) CSF應(yīng)考慮的問題清單：維度設(shè)計(jì) CSF應(yīng)考慮的問題清單財(cái)務(wù)對(duì)公司股東來說哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)（因素）是最重要的？哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)（因素）最符合公司的戰(zhàn)略親取得成功？客戶我們對(duì)目標(biāo)客戶（市場(chǎng)）提供的價(jià)值定位是什么？哪些目標(biāo)（因素）最清楚地反映了我們對(duì)客戶的

6、承諾？如果我們成功地兌現(xiàn)了這些承諾， 我們?cè)诳蛻臬@取率、 客戶保留率、 客戶滿意度和蠃利率這幾個(gè)方面會(huì)取得什么樣的績(jī)效？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異對(duì)能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)與客戶目標(biāo)？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)我們的主管 （與員工） 要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程， 達(dá)到客戶與財(cái)務(wù)目標(biāo)從而 成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？我們?nèi)绾瓮ㄟ^改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團(tuán)隊(duì)合作、 解決問題能力和工作主動(dòng)性、 來提高員工的積極性和有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？我們應(yīng)如何通過實(shí)施 BSC來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運(yùn)用？【文件 2】平衡計(jì)分卡：是對(duì)戰(zhàn)略地圖的進(jìn)一步解釋，它

7、包括戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略目 標(biāo)值（ 3-5 年）、單獨(dú)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。針對(duì) CSF，開發(fā)相應(yīng)的關(guān)鍵測(cè)評(píng)指標(biāo)，如表 3：表 3 ：公司 CSF 與測(cè)評(píng)指標(biāo)維度關(guān)鍵成功因 素（ CSF）關(guān)鍵測(cè)評(píng)指標(biāo)三或五年期的指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人 /部門財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)【文件 3】戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表：將“平衡計(jì)分卡”羅列的單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)一步落實(shí)為可操作監(jiān)控的、具 體明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任歸屬、資源安排的行動(dòng)計(jì)劃?？煞炙牟剑?匯總現(xiàn)有的各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃 分析各項(xiàng)行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系并補(bǔ)充行動(dòng) 與戰(zhàn)略預(yù)算資金相連接修正、調(diào)整所有行動(dòng)計(jì)劃 將行動(dòng)計(jì)劃納入各級(jí)平衡計(jì)分卡 2、第二項(xiàng)工作是分解設(shè)計(jì)公司績(jī)效計(jì)劃，

8、從而落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任機(jī)制”。 編制程序如下： 界定考核指標(biāo)與分解指標(biāo)：借助“指標(biāo)界定”工具考核指標(biāo)：反映公司業(yè)績(jī)，顯得尤為重要的； 分解指標(biāo)：又稱關(guān)注指標(biāo)，不需要設(shè)置在公司層面，可分解到下一層級(jí)的； 否定指標(biāo)：責(zé)任重大，一定不能出現(xiàn)的。 分配指標(biāo)權(quán)重 指標(biāo)賦值 績(jī)效溝通 在設(shè)定好指標(biāo)的權(quán)重和目標(biāo)值之后，可拿出績(jī)效合同的初稿與直接下級(jí)進(jìn)行有效的溝通。總之，通 過有效溝通，對(duì)績(jī)效合同的內(nèi)容達(dá)成共識(shí)。溝通方式是靈活的，可單獨(dú)面談，也可以會(huì)議形式集體溝通。 簽訂績(jī)效合同在準(zhǔn)備好前面的工作之后，組織簽訂績(jī)效合同，雙方確認(rèn)簽字，體現(xiàn)績(jī)效管理的嚴(yán)肅性。對(duì)與合同 的簽訂，管理人員可以組織簽字儀式，在公司內(nèi)

9、宣傳績(jī)效管理思想，培養(yǎng)績(jī)效考核文化；對(duì)基層可組織集體簽 訂。第三步：編制部門、員工平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃 部門績(jī)效與員工績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)是指將公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效轉(zhuǎn)化為部門、員工績(jī)效的過程。經(jīng)營(yíng)績(jī)效：又稱組織績(jī)效，包括公司績(jī)效、部門績(jī)效，其監(jiān)控部門為行政部。 員工績(jī)效：是指?jìng)€(gè)人績(jī)效，監(jiān)控部門為人力資源部。兩者雖有區(qū)別但又是關(guān)聯(lián)的 :員工績(jī)效實(shí)施得好壞影響到部門乃至公司擬績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，而公司當(dāng)期績(jī)效的實(shí)現(xiàn)又影響到公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效圖、卡、表的過程中，可運(yùn)用工具“績(jī)效指標(biāo)分解矩 陣”、“內(nèi)部利益相關(guān)者需求分析法”、“指標(biāo)五因素分析法”、“績(jī)效指標(biāo)實(shí)操性檢查”、“績(jī)效指

10、標(biāo)解釋 表”整合在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)之中?？?jī)效計(jì)劃的具體操作與公司層面績(jī)效計(jì)劃的操作相同。第四步：設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng) 平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理設(shè)計(jì)的總體原則是“以流程為核心，制度與表單配套”主要由三方面內(nèi)容構(gòu)成：1、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理流程；2、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理制度； 3、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理流程運(yùn)作的表單。以上三個(gè)方面的內(nèi)容是相互聯(lián)系、相互支持的：戰(zhàn)略與績(jī)效管理運(yùn)作是按照一定的流程規(guī)則來執(zhí)行的，它 是日常運(yùn)作的核心；制度和表單能支持設(shè)定的運(yùn)作流程，是日常運(yùn)作的支持性文件。第五步：切換實(shí)施本步驟是將設(shè)計(jì)的方案付諸實(shí)施，其中有三項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)特別注意：1、組織設(shè)計(jì)方案的學(xué)習(xí) 在組織學(xué)習(xí)時(shí)，

11、中層管理者的參與程度是最重要的。中層干部是公司的中流砥柱，在公司里祈禱承上啟下 的作用。 推進(jìn)平衡計(jì)分卡每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都和中層管理者的參與程度息息相關(guān)，因?yàn)閼?zhàn)略績(jī)效管理工具最終要求他們?cè)谌粘５墓芾碇胁僮骱褪褂谩?、試運(yùn)行一般情況下平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理方案的試運(yùn)行至少需要 3 個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間， 其時(shí)間長(zhǎng)短往往和推進(jìn) 的范圍有著最直接的關(guān)系3、評(píng)估和修正試運(yùn)行完成后，需對(duì)原方案的可行性進(jìn)行全面評(píng)估，可組織召開評(píng)估和修正會(huì)議，運(yùn)用“調(diào)查問卷”等 工具廣泛征求意見，收集在試運(yùn)行中所暴露的問題。平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理實(shí)踐的成功要素：實(shí)施以平衡計(jì)分卡為核心工具的戰(zhàn)略績(jī)效管理需要有一些內(nèi)、外部條件支持和保

12、證：一、全面預(yù)算管理的支持在實(shí)施 BSC 與績(jī)效管理項(xiàng)目的同時(shí)，全面預(yù)算管理也是承接公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要工具之一。首先， 全面預(yù)算管理是將既定戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算的形式加以量化，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 不僅包括傳統(tǒng)意義上的預(yù)算， 還包括公司、 部門層面的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃， 它將形成公司及部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)與平衡計(jì) 分卡指標(biāo)支持行動(dòng)計(jì)劃資金支持的主要來源。其次， 在為績(jī)效計(jì)劃于目標(biāo)設(shè)定提供參考的同時(shí)， 管理者可根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)與反饋， 并修正原 有計(jì)劃與目標(biāo)，確保計(jì)劃與目標(biāo)更加符合實(shí)際。再次，也是進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。良好的預(yù)算體系有利于指標(biāo)值界定精確。二、薪酬等匯報(bào)機(jī)制的支持事實(shí)

13、上， 平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理不是控制、 約束公司員工的工具， 而是為激勵(lì)并指導(dǎo)員工有效的執(zhí)行貴公 司戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的，而想要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，就必須將員工個(gè)人收入、回報(bào)與工作績(jī)效緊密結(jié)合在一起。 才能將各級(jí)員工的個(gè)人利益與其對(duì)公司的貢獻(xiàn)真正掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工共同主動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的積極性。三、內(nèi)部流程優(yōu)化平衡計(jì)分卡的很多指標(biāo)來自于流程指標(biāo)的推導(dǎo)。 企業(yè)作為一個(gè)投入產(chǎn)出的載體， 通過內(nèi)部流程來實(shí)現(xiàn)價(jià)值 增殖， 最終驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略主題與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵內(nèi)部驅(qū)動(dòng)要素必然體現(xiàn)在公司的幾個(gè)重要的流程上。 驅(qū)動(dòng)要素的選 擇一般可通過主觀經(jīng)驗(yàn)和流程分析與目標(biāo)對(duì)比兩種方式來獲得。 前者容易產(chǎn)生疏漏，采用后者的前提是需

14、要 進(jìn)行流程的全面規(guī)劃和優(yōu)化。通過流程優(yōu)化不僅僅體現(xiàn)在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)上， 更重要的是通過流程的優(yōu)化， 實(shí)現(xiàn)流程對(duì)戰(zhàn)略主題的 有效驅(qū)動(dòng)，從而確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。四、組織構(gòu)架、崗位職責(zé)與任職資格體系的支持 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)需要明晰公司的組織構(gòu)架、崗位職責(zé)與任職資格體系。其對(duì)平衡計(jì)分卡梳理組織構(gòu)架， 能明晰公司各與績(jī)效管理的支持， 體現(xiàn)在平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)與日常管理的各個(gè)階段 個(gè)部門的使命與職能，才能分解出于各個(gè)部門密切相關(guān)的指標(biāo)；進(jìn)行部門指標(biāo)分解，設(shè)計(jì)員工考核指標(biāo)時(shí)，只 有明晰職位職責(zé)才能設(shè)計(jì)真正屬于該職位員工的考核指標(biāo)； 同時(shí)為了確保各層級(jí)平衡計(jì)分卡目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 在設(shè) 計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，需要根據(jù)在職人員和職位任職標(biāo)準(zhǔn)在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力與職業(yè)素養(yǎng)上的差距，制定個(gè)人的學(xué)習(xí) 發(fā)展計(jì)劃