360度考核績效管理新工具

1、360 度考核績效管理新工具360度考核(360 degree feedback)作為績效治理的一種新工具，正 被國際知名大企業(yè)越來越多地使用。據(jù)調查，在財寶雜志排名前 1000 位的企業(yè)中，已有 90的企業(yè)在使用不同形式的 360度考核，例如 IBM、 摩托羅拉、摩根士坦利、諾基亞、福特、迪斯尼、西屋、美國聯(lián)邦銀行等， 都把 360度考核用于人力資源治理和開發(fā)。什么是 360 度考核？現(xiàn)代經濟的飛速進展，要求企業(yè)的組織結構、組織治理、組織文 化持續(xù)調整，以適應這種變化；知識經濟時代的到來，要求企業(yè)加快建立 職業(yè)經理人隊伍；而扁平化結構、矩陣式治理、參與式治理、團隊協(xié)作、 關注職員職業(yè)生涯進展

2、、注重客戶中意度等等新治理理念和治理方式，都 使得傳統(tǒng)人力資源的自上而下的單向業(yè)績考核方式和結果導向不再適應當 今人力資源治理的需要。 360 度考核正是適應了這一需要而產生的。從國內外現(xiàn)有的考核工具看， 360 度是其中相對客觀、全面、科 學的一種考核方法。傳統(tǒng)的考核，多是自上而下，由上級主管對下屬工作進行的單向 評定。而 360 度考核，被考核者的考評者，不僅有其上級主管，還包括其 他與之緊密接觸的人員，如同事、下屬、客戶，以及本人自評。它是一種 從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對職員進行綜合績效考評 并提供反饋的方法，或者講是一種基于上級、同事、下級和客戶等信息資 源的收集信息

3、、評估績效并提供反饋的方法。 360 度，顧名思義，確實是多 角度、或全視角。這種方法的動身點確實是從所有可能的渠道收集信息。盡管這種方法也能夠在年中收集信息，但典型的 360 度評估法是 一年收集一次評估信息。表格設計360 度考核實施過程包括設計評判表格，發(fā)放并收取表格，對表 格進行統(tǒng)計和分析，形成考核意見，向被考核者進行反饋等，其中難度最 大的是設計表格和對表格進行統(tǒng)計分析。參照摩根士坦利的 360 度考核表，結合公司實際，我們按被考核 人的類不不同和不同層面的考核人設計了全套 360 度考核表，不同層面的 考核者從不同角度對被考核人的工作行為進行考評，不同類不的被考核人 使用不同的考核

4、表格。上級考核者要緊注重考核被考核人的指導統(tǒng)率力、業(yè)務推進力、 全局駕馭力、打算決定力、洞悉創(chuàng)新力。同級考核者要緊考核被考核人的協(xié)作力，包括部門合作、同事協(xié)作發(fā)揮團隊優(yōu)勢、制造和愛護良好的工作氛圍等。下級考核者要緊考核被考核人的領導水平， 以身作則，知人善任，駕馭局面的能力，業(yè)務能力，正確授權，對職員的培養(yǎng)等?？蛻艨己巳艘o考核被考核人的服務態(tài)度、 服務水平、服務質量、 服務成效等。即使是同是上級考核，對不同被考核人也著重點不一樣，例如： 業(yè)務部門總經理考核的是其業(yè)務進展、經營治理、人事治理、風險防范四 大方面，而職能部門要緊看其組織和諧能力、對業(yè)務部門的支持、對分支 機構的垂直監(jiān)管等。每個層

5、面考核表除封閉式表格外，還附有開放式表格，開放式表 格要緊了解：被考核人（分管）的部門工作還存在哪些薄弱環(huán)節(jié)，應如何 改進；本部門工作中有哪些好的作法可在公司推廣；作為治理者，被考核 者具有的突出優(yōu)點和缺點等。通過開放式表格，搜集到被考核人所在部門 （或所主管的工作）存在的一些薄弱環(huán)節(jié)，該部門在業(yè)務拓展和內部治理 上的一些好的做法，被考核者（作為治理者）的突出優(yōu)點，專門是被考核 者急需提升與改進的方面。360 度考核:績效治理新工具 （2）優(yōu)勢360 度考核有下列特點：1、全方位、多角度：從任何一個方面去觀看人做出的判定都難 免片面。360 度考核的考核者來自企業(yè)內外的不同層面， 得到的考評信

6、息角 度更多，考核評判更全面、更客觀。2、誤差?。?360 度考核的考評者不僅來自不同層面， 而且每個層 面的考核者都有若干名，考核結果取其平均值，從統(tǒng)計學的角度看，其結 果更接近于客觀情形，可減少個人偏見及評分誤差。5、另外通過開放式表格，搜集到專門多比較中肯的評判意見。與傳統(tǒng)方法相比，它需要對收集到的大量表格和考核信息進行分 門不類地統(tǒng)計和分析，繪制多種統(tǒng)計圖表，從中發(fā)覺咨詢題，提出考核意 見。基于上述特點， 360 度考核具有許多優(yōu)點：1、它同傳統(tǒng)的績效治理方法相比具有更多的信息渠道。與只有 上級介入的方法相比更有可能發(fā)覺咨詢題。2、在傳統(tǒng)的反饋方法中，只有經理一人評估，職員有可能對反

7、饋的信息持懷疑態(tài)度，因為它只是來自一個人的信息，而那個人可能有偏 見。在 360 度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣 的信息，那么那個信息是專門難懷疑的。例如，如果客戶、上級、同事和 下級都講某人的溝通能力有咨詢題，或許他就更可能同意這條反饋意見， 因為它是來自不同渠道的信息。不足1、被考評者的各類考評人要緊由本人提名，有欠公允；個不被 考核人的考核人選取缺少廣泛性、代表性，不排除有提名與自己關系好的 人作為考評人的現(xiàn)象。為此，上級和下級考核人可由人力資源部提名，同 事考核人防止被考核人提名與自己關系好的人作為自己的考評人，客戶考 核人按照機構客戶信息庫等資料甄選。職員少于

8、 10 人的部門，其下級考核 全部參加，職員較多的部門，可采取隨機抽取下級考核人。應進一步2、各維度的評判標準不夠明確，考核人在評判時不太好把握：明確考核標準，使考核人更易于在評判時把握。3、考核結果匯總時，統(tǒng)計分數(shù)上還可更科學一些，如去掉最高 分和最低分。4、由于 360 度側重于被考核者各方面的綜合考核，屬定性考核， 缺少定量的業(yè)績考核。在今年的 360度考核中，可嘗試與 KPI 業(yè)績指標考 核結合起來，使考核更全面。5、明白得從不同渠道來的評分和信息有時也不容易，因為這些 渠道并非總是一致。例如，對同一職員的溝通能力咨詢題，上級評為優(yōu)， 下級評為中，而客戶評為差，這應該如何辦？6、360

9、 度反饋法涉及到的數(shù)據(jù)和信息比單渠道反饋法要多的多。那個優(yōu)點本身就可能是個咨詢題，因為收集和處理數(shù)據(jù)的成本專門高。同 時，由于有大量的信息要匯總，這種方法有變成機械和追逐文字材料的趨 向，即從兩人的直截了當溝通演變成表格和印刷材料的溝通。360 度考核:績效治理新工具 (3)如何使用考核結果360度考核對被考核人來講是一份專門好的工作評判與改進工作 建議書，是 KPI 考核的重要補充，對職員的職業(yè)進展提供了專門有價值的 建議，如在 2000 年的業(yè)務部門總經理和地區(qū)營運長 360度考核的客戶考核 中，客戶考核意見要緊集中在“為客戶提供個性化的特色服務”上，從而 指明了我們今后客戶服務的方向確實

10、是個性化服務。評判的分數(shù)值本身不能定量講明咨詢題，然而排名在最后幾名的 治理者工作明顯有須改進之處。通過 360 度考核，能夠使對被考核人的培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、個人工作改進等更有針對性，考核結果并可作為對被考核人聘用晉升、職位 輪換等比較有價值的參考意見。因評級方法的使用和評估準確性與客觀性方面的緣故，大多數(shù)專 家都認為，采納 360 度的方法，要將它做為一種為職員提供績效信息的方 法， 其結果可作為提升職位或薪酬的參考，而不要完全據(jù)此作出直截了當 決策。360 度考核的結果因此比其他考核方法更客觀、 準確、全面一些， 但我們應該更看重從考核中搜集到的信息，如被考核者的優(yōu)點、缺點、需 改進的方

11、面，并通過反饋，使被考核者改進工作方法，提升工作績效，為 公司制造更大的業(yè)績?？傊@種方法較復雜。同任何方法一樣， 360 度反饋法也有它 的缺點。你從這種方法得到的價值不要緊是取決于那些表格，而是取決于 通過這些信息發(fā)覺職員的長處和不足，以關心職員提升績效。就像其他所 有的績效治理方法一樣，它最終的成功取決于人的因素即人與人之間 的溝通。要通過反饋溝通，發(fā)揮考核的導向牽引作用，引導職員持續(xù)改進 工作、完善進展自我。要明白，任何方法（甚至是 360 度法）差不多上由人來決定其成 敗的，而不是由技術來決定。注意事項1、要按照企業(yè)的實際情形，以及被考核者的不同崗位，設計個 性化的考核表格，如此才

12、更有針對性。2、評判后應及時向被考核者提供反饋結果，并提供解決咨詢題 的方法和資源支持。3、在實施中應確?？己苏叩哪涿?，以排除考核者（要緊是同事和下屬）的顧慮，保證考核結果的客觀、真實。作用1、正確導向通過反饋溝通和信息交流，有助于強化組織的核心價值觀，增強 組織的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系，如此既能增加職員的參與度， 也能關心治理者發(fā)覺并解決咨詢題，提升組織績效；專門是有助于防止被 考核者只追求某項業(yè)務指標完成的短期行為，使其著眼于公司或部門的長 遠進展，否則他專門難達到各方面考核者的較高評判。2、促進進展360 度考核的結果能夠提供職員培訓的需求依據(jù)，也確實是講， 能夠通過關于職員是否把握了崗位所需要知識、技能的評判，就能明白職 員需要同意哪些方面的培訓；從更為長遠的角度來講，也能為職員的職業(yè) 生涯設計提供依據(jù)