管理者的未來工作規(guī)劃

1、管理者的未來工作規(guī)劃對于企業(yè)管理者而言，要怎樣未雨綢繆，做好未來的工作規(guī)劃呢 ？下面就不妨和愛匯網(wǎng)一 起來了解下管理者的未來工作規(guī)劃范文，希望對各位有幫助 ！管理者的未來工作規(guī)劃篇1 一、 熟悉公司新的規(guī)章制度和工程管理開展工作。公司在不斷改革，訂立了新的規(guī)定，作為公司一名工作人員，必須以身作責(zé)，在遵守公司 規(guī)定的同時(shí)全力開展工程管理工作。1. 明確職員工的職責(zé)和工作任務(wù)調(diào)度分派各職員工必須履行工廠員工應(yīng)盡義務(wù)和工程部管理職責(zé)規(guī)定的職責(zé)，其工作任務(wù)可根據(jù)公司部門需要服從上級(jí)隨時(shí)調(diào)配支持。2. 制訂部門職員工管理規(guī)范，加強(qiáng)職員工自覺約束自已工作散漫等不良行為的意識(shí) ，促使 其培養(yǎng)文明修養(yǎng)，積極愛

2、崗的精神風(fēng)貌，使其日常上班工作符合公司職業(yè)規(guī)范和要求 3各職員 工應(yīng)按時(shí)出勤，未經(jīng)工程部負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，請假將依工廠考勤記錄為準(zhǔn)作曠工論處；正常上班時(shí)間 被發(fā)現(xiàn)竄崗逗留作風(fēng)散漫當(dāng)事人需作警戒和書面檢討 ；4.工作方法改善：加強(qiáng)部門協(xié)作溝通， 營建和-諧進(jìn)取的企業(yè)文化氛圍，發(fā)生異常時(shí)第一時(shí)間到現(xiàn)場去了解問題，分析問題，解決問題， 制訂符合實(shí)情的工程及相關(guān)部門工作反饋改善方案和辦法，建立培訓(xùn)部門，讓培訓(xùn)工作成為2015年個(gè)人 工作計(jì)劃 的重點(diǎn)，加強(qiáng)技能訓(xùn)練和心態(tài)教育，穩(wěn)定人員流失。5.工程設(shè)計(jì)管理過程中要充分聽取各方面的意見，發(fā)揚(yáng)技術(shù)民 -主，對爭議較大的問題， 組成審查班子進(jìn)行認(rèn)真的論證，如還有疑義

3、則尋求第三方的論證（客戶或技術(shù)開發(fā)者）二、明確 自己的發(fā)展方向，正確認(rèn)識(shí)自己，糾正自己的缺點(diǎn)認(rèn)真聽取他人忠懇意見更加勤奮的工 作，刻苦的學(xué)習(xí)，努力提高文化素質(zhì)和各種工作技能，充分發(fā)揮自己的能力，讓自己真正走上管理道路。我也會(huì)向其它同事學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，相互交流好的工作經(jīng)驗(yàn)，共同進(jìn)步。征取更好的工作成績。以上是我的2015年 工作計(jì)劃 與發(fā)展方向，希望通過自己的努力及他人的協(xié)助能夠成功 的達(dá)成計(jì)劃并突破，2015年取得更好的成績，全面提高自己。管理者的未來工作規(guī)劃篇2隨著企業(yè)的實(shí)力增強(qiáng)，企業(yè)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，公司不斷擴(kuò)張， 分公司或子公司不斷設(shè)立，這時(shí)候管理者卻發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)轉(zhuǎn)不如原來流暢了， 員工的工

4、作積極性 不如原來積極了，很多事情貫徹不下去了，等等原來不存在的問題都出現(xiàn)了？，我進(jìn)行了深入的研究，并且與多家企業(yè)進(jìn)行座談，調(diào)查。發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)下企業(yè)管理者身上。究其原來，發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)的擴(kuò)大，企業(yè)的管理者做的事情越來越多，往往深陷其中，迷 失在繁雜的事物里，結(jié)果是做的越多，效率越低。本人認(rèn)為：在紛繁復(fù)雜的管理工作中，企業(yè)管理者只要把握管理工作的三個(gè)原則， 就可以 從企業(yè)經(jīng)營的繁雜事務(wù)中跳脫出來，從容管理。這三個(gè)原則分別為：不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。不做不該做的事在中國的企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)中，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于企業(yè)剛剛起步， 為了節(jié)約成本，很多事情都親自去做，一人多能

5、，一人多職，即使公司慢慢發(fā)展壯大，不再需 要自己去做很多事情，卻還是習(xí)慣于事必躬親，覺得誰做事都不放心。在事業(yè)起步初期可以這樣，但是企業(yè)管理者一直都事事親力親為，那樣企業(yè)將做不大， 做 不強(qiáng)。還有一些企業(yè)管理者是擅長某個(gè)領(lǐng)域的專家， 覺得誰做都不如自己做得好， 雖然事實(shí)上可 能真的是這樣，但是導(dǎo)致的結(jié)果就是，自己成了一個(gè)技術(shù)專家、銷售精英或公關(guān)高手，單單不 是一個(gè)好的企業(yè)管理者。比如一些技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)者， 多把精力都投在了專業(yè)工作上， 而忽視了自己的真正工作是 管理企業(yè)，要做一位統(tǒng)帥，而非一名可以獨(dú)當(dāng)一面的大將。一個(gè)管理者可以不會(huì)其它技能，但是必須要能夠做好自己的本職工作做好一個(gè)管理 者。對于

6、一個(gè)企業(yè)管理者，或是任何一名員工， 用心專注地做好自己工作的內(nèi)容， 就是他最該 做的事，反之，就是失職。以“微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨為例，大家都知道，他是卓越的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域天才，但當(dāng)他做經(jīng)營的時(shí)候，就全力投入公司運(yùn)營和管理，徹底放下技術(shù)方面的工作，當(dāng)他搞技術(shù)研發(fā)的時(shí)候， 又徹底離開管理崗位， 另委派他人管理，結(jié)果證明他的做法是正確的，這讓他做什么工作都能 全心，全力投入，結(jié)果就很出色。相對的，蘋果電腦公司的喬布斯曾經(jīng)在擔(dān)任當(dāng)家人的時(shí)候既做管理，也抓營銷， 同時(shí)又過 問技術(shù)研發(fā)工作，雖然他是一個(gè)比比爾蓋茨更優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師， 但是因?yàn)樗荒軐Ｗ⒂谧?己該做的工作，結(jié)果兩面都沒做好，因此曾被蘋果公司罷免，

7、請出了自己一手開創(chuàng)的蘋果電腦 公司。孔子在論語中講：“在其位，謀其政 ; 不在其位，不謀其政，指的就是不去做不該做 的事，這樣一來也就有時(shí)間和精力去做該做的事，該做的事也就容易做好。很多企業(yè)管理者不明白這個(gè)道理，以為做得越多就等于工作效率越高。 但是事實(shí)確是對于一個(gè)司機(jī)而言， 除專注地操作方向盤以外，做其他任何事情， 即使 做的再好，也是失職。有一個(gè)形象的比喻可以說明這個(gè)問題：古時(shí)候的房子都會(huì)有很多房柱來支撐房子的頂棚。 一個(gè)人覺得這么多房柱在屋子中很礙眼，影響美觀，于是就將屋子中的房柱雕刻成盤龍、 走獸等形狀，有的房柱掏空后在上面擺放花盆古董等，可謂是巧奪天工。到其家中的客人無不贊賞，主人非

8、常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被 壓死在倒塌的房屋里。這個(gè)故事說明，每個(gè)人，每一樣?xùn)|西，都有其自身的工作與作用，比如房柱，它的工作就 是撐起房子，而非是工藝品、擺放物品的架臺(tái)。做了分外的工作，必然影響到了本職工作， 若本職工作失職， 所作的其它工作也就失去了 意義。企業(yè)管理者就像房子的梁柱，作用是撐起一家企業(yè)，帶領(lǐng)大家走一條正確的路， 其它的事 情交給別人去做，如果非要去做其它的事情，那也許說明你并不適合去做一個(gè)管理者，那樣倒 不如去做一個(gè)技術(shù)總監(jiān)或生產(chǎn)總監(jiān)之類擅長的職務(wù)，讓善于管理的人去管理企業(yè)。在西方，這樣的管理思想很成熟，而在中國，則很少有企業(yè)主能認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，多認(rèn)為

9、老板就必然是企業(yè)管理者。宋徽宗趙佶也許是中國最有才氣的皇帝， 其對北宋時(shí)期的繪畫藝術(shù)、文化發(fā)展都起到了很 大的倡導(dǎo)和推動(dòng)作用。琴棋書畫、詩詞歌賦，無不精通，還自創(chuàng)了“瘦金體書法，一生的詩詞字畫作品無數(shù)。在藝術(shù)領(lǐng)域及其他很多方面都稱得上成績斐然， 但是，遺憾的是他單單沒有做好自己的本 職工作治理天下。結(jié)果只顧著做別的事，把自己最該做的治理國家的頭等大事交給了蔡京、 童貫等禍國奸臣， 導(dǎo)致朝野上下窮奢極欲，大肆興建樓臺(tái)殿閣，濫增捐稅，以致山河日下。全國各地起義不斷，宋江、晁蓋、方臘都是此時(shí)出現(xiàn)的亂世豪杰。外有金兵入侵，內(nèi)有起義不斷，而京城卻一片歌舞升平， 趙佶甚至不知道江山社稷已經(jīng)朝 不保夕。宣和

10、七年，金兵南下，趙佶無奈，傳位與趙桓，自稱太上皇。 靖康二年被金兵所俘，后死于五國城。說的嚴(yán)苛一點(diǎn)，一個(gè)人沒能做好該做的事，其它都等于零。 因此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，自己先從事必躬親中跳出來，而后也不要以這樣的標(biāo)準(zhǔn)去 要求下屬，因?yàn)闊o論是企業(yè)管理者還是一般員工，只有專注于本職工作才能有最佳勞動(dòng)產(chǎn)出?，F(xiàn)代社會(huì)經(jīng)常提到復(fù)合型人才，一人多能，甚至是一人多職。 但是筆者認(rèn)為，多能和多職的前提是，這些技能、工作之間要能夠相互促進(jìn)，相互提高， 這樣可以去做。兩份或多份工作之間如果不能融通、相互促進(jìn)的話，還是應(yīng)該去專注做好一件事。 專注于本職工作才可能成就卓越，就像我們從沒看過一個(gè)文學(xué)泰斗同時(shí)也是一名奧運(yùn)

11、會(huì)冠 軍一樣。故事一：某文章的作者 （為了閱讀方便 , 以下我們用“ A 記者代替）因?yàn)楣ぷ餍枰?，?jīng)常 到美國印第安納州的一家醫(yī)院去，他注意到了醫(yī)院里一男一女兩個(gè)工作態(tài)度截然不同的實(shí)習(xí)醫(yī) 生，男醫(yī)生每天上班不會(huì)遲到，也不會(huì)早到，與自己工作無關(guān)的事情置之不理，如有病人來 求助，和自己無關(guān)的事他就會(huì)笑瞇瞇的說：“請你去找護(hù)士，這不是醫(yī)生的職責(zé)。而另一位女實(shí)習(xí)醫(yī)生則非常熱心，除了本職工作外，她還幫助小患者量體重，喂他們吃飯， 幫患者制定食譜，推送病人去拍 X 光片等等。每天都會(huì)忙到很晚才下班。醫(yī)學(xué)院每年期末都要評選 5 名最佳實(shí)習(xí)醫(yī)生， A 記者以為，那位勤勞肯干的女醫(yī)生一定 會(huì)上榜，可公布榜單后，

12、卻沒有這位女實(shí)習(xí)醫(yī)生，那位男醫(yī)生卻赫然上榜。A 記者去問院長，這樣親和熱心，負(fù)責(zé)任的醫(yī)生怎么沒有入選，院長說：“她落選的原 因就是她負(fù)責(zé)過頭了，因?yàn)?，醫(yī)生的職責(zé)就是為病人看病，一個(gè)人的精力是有限的，如果什么 事情都做，必然會(huì)手忙腳亂，疲憊不堪。其它事情不一定能做好，本職工作也注定會(huì)做不好，即使其它事情都能做好， 但是醫(yī)生的 職責(zé)是為病人看病，喂患者吃飯有護(hù)理員去做，幫助病人量體溫，是護(hù)士的工作，推送病人去 檢查，是運(yùn)送員的職責(zé)，醫(yī)生的職責(zé)則就是為病人正確的診斷與治療，每個(gè)人做好自己的本職 工作，才是優(yōu)秀的前提。 她非常有愛心，那是另一回事兒，但是此次評選的是最優(yōu)秀實(shí)習(xí)醫(yī)生，她是不合格的。 這就

13、是美國的文化，和中國截然不同， 中國受傳統(tǒng)文化影響， 對于一個(gè)工作中的多面手往 往是給予肯定的，但是卻忽視了，這個(gè)人拿出大量時(shí)間做不屬于自己該做的工作， 雖然值得嘉 獎(jiǎng)，但是他的本職工作卻因此受到了影響，我們卻很少注意，雖然可能他們的本職工作已經(jīng)完 成，但是，相信如果他們把全部精力都投在自己應(yīng)該做的事情上，他們會(huì)做得更出色。這也是中國不乏優(yōu)秀人才，卻缺少卓越人才的一個(gè)重要原因。 從人力資源角度來講，一人多職如果安排的不夠科學(xué)，不僅不會(huì)降低企業(yè)的成本， 反倒會(huì) 降低工作質(zhì)量與效率，增加人力成本?？纯船F(xiàn)在工廠的流水線作業(yè)我們就會(huì)清楚， 每個(gè)流程只專注于做好自己的一塊， 這樣才能 做好，效率也最高。

14、試想一下，如果工廠里的工人每人都獨(dú)立完成一件商品的所有制造過程，那樣設(shè)備成本、 人力成本將會(huì)提高數(shù)倍，其它工作崗位的效率原理也是相同的。筆者以為，一人多職某種程度來講就是管理科學(xué)的倒退。 可能很多中小企業(yè)管理者會(huì)說，我們企業(yè)規(guī)模有限，并不用每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)置專人。 如果是這樣， 那我到建議你們把這些自己專人去做成本高， 兼職去做質(zhì)量又無法保證的工 作外包出去，這樣成本即使不能比一人多職時(shí)低，但是質(zhì)量和效率卻一定會(huì)大大提高。呂氏春秋士容中記載了這樣一件事：一個(gè)人想買一只最好的狗，于是他的鄰居為他 挑選了一只強(qiáng)壯兇猛的獵狗。這個(gè)人覺得，既然是最好的狗，又花了這么多錢，它就應(yīng)該什么都會(huì)，那樣才算得上是最

15、 好的狗。于是，他讓這只獵狗去捉家里的老鼠，可是無論他怎么訓(xùn)練這只獵狗，它都不去捉老鼠。 后來他求教一個(gè)善于識(shí)別狗的人，想知道這到底是不是一只好狗。這個(gè)人告訴他：“這是一只難得的好狗，它想捕捉的是獐、麋、豬、鹿這類野獸，而不是 老鼠。如果你想讓它捉老鼠的話，就得把它的后腿拴起來。 于是，這個(gè)鄰居把狗的后腿拴住，慢慢的這只狗真的捉起老鼠來了，但是，時(shí)間久了，這 之獵狗再也不會(huì)捕捉野獸了。在我們的企業(yè)管理活動(dòng)中又何嘗不是這樣呢 ?在讓員工一人多能，一人多職的同時(shí)，看似 多做了很多工作，殊不知卻扼殺了多少某個(gè)方面的專才，也不知少產(chǎn)出了多少專業(yè)的成果。因此，對于一個(gè)管理者而言， 只有深諳“不在其位不謀

16、其政的精髓， 自己才能做好管理工 作，下屬也才能把工作做好。不做不重要的大事一個(gè)動(dòng)物園的管 -理-員發(fā)現(xiàn)園中的袋鼠從籠子里跑出來了， 于是動(dòng)物園 開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。于是，他們將籠子的高度由原來的 10 米加高到 20 米。 結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是會(huì)跑到外面來，于是他們又決定再將高度加高到 30 米。 但是，第二天依然有袋鼠跑到外面，最后，管 -理- 員們開始考慮砌圍墻及張網(wǎng)等措施。但是，他們在做這些看似重要的大事的時(shí)候卻忽視了， 袋鼠們跑出來的原因其實(shí)是因?yàn)榛\子門上的鎖壞了而已在管理中， 有些時(shí)候事情其實(shí)很簡單， 但是我們忽略了沒有去做， 而是去做那些看起來很 大的，很重

17、要，卻沒用的事。因此，一個(gè)企業(yè)管理者面對每天紛繁復(fù)雜的事物， 要有辨別能力， 不去做那些看似重要的 卻并非重要的大事，這樣才有精力去做好該做的事。我認(rèn)識(shí)一位企業(yè)家，很多大事他都不過問，只過問 3 件事：財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、市場 反饋。僅僅如此，更多的時(shí)間是去旅游和打球，但是其企業(yè)發(fā)展的非常好，非?？臁?其實(shí)，這位企業(yè)家是沒有被紛繁的企業(yè)管理事物和市場亂象所迷惑， 抓住經(jīng)營的幾個(gè)關(guān)鍵 點(diǎn)，這樣企業(yè)就不會(huì)有大的偏差，而后把更多的時(shí)間放在關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事上，也因此 才能夠跳出這個(gè)局，保持思維的客觀、冷靜，視野的敏銳與高遠(yuǎn)。不做不重要的大事和去做重要的小事一樣， 是一種透過事物表象抓住其本質(zhì)的能

18、力， 同時(shí) 也可以看出一個(gè)管理者在取舍面前的氣度與格局，思想的睿智與深刻。漢宣帝時(shí)期的名相丙吉經(jīng)常在民間巡視，一次尋訪時(shí)看見有人聚眾打架，他頭都不抬， 匆 匆走過，當(dāng)看到路上拉車的牛在吐舌頭喘粗氣，卻急忙走過去查看。隨從非常不解，就問丙吉， 為什么有人聚眾打架這樣的大事你不過問， 一頭牛異樣你卻這 么關(guān)心呢 ?丙吉回答： “有人打架看似大事，但是有巡城的專人會(huì)去處理，不會(huì)有更大的危害， 而牲畜異常，往往預(yù)示著兩個(gè)潛伏在小問題背后的大問題： 1 、牛生病了，動(dòng)物生病可能意 味著有大的瘟疫要流行 2 、牛喘粗氣，可能也意味著他們感知到了未來的天氣，今年可能會(huì) 大旱。幾個(gè)人打架和瘟疫肆虐、糧食減產(chǎn)絕

19、收，你說哪個(gè)是大事呢 ?。不愧為一代名相， 他分得清楚什么是看似重要卻并不重要的大事， 什么是看似不重要卻非 常重要的小事。在如今的企業(yè)管理工作中， 每天紛繁復(fù)雜的事物太多， 如果我們不能有效辨別過濾這些讓 人眼花繚亂的大事小事，又怎么有更多的精力去做好該做的事呢?做好重要的小事春秋時(shí)期，魏文侯曾經(jīng)問神醫(yī)扁鵲：“聽說你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，那么誰的醫(yī)術(shù)最好呢?扁鵲答道：“大哥的醫(yī)術(shù)最好，二哥其次，我的醫(yī)術(shù)在三個(gè)人當(dāng)中是最差的，魏王不解，因?yàn)楫?dāng)時(shí)扁 鵲的醫(yī)術(shù)在各國幾乎無人不知，而他的兩位哥哥則幾乎無人知曉。扁鵲解釋說： “大哥治病是在病情發(fā)作之前，那時(shí)候病人還不覺得身體有大病， 大哥開出 藥

20、方，只要一兩副藥，就能鏟除病根，但是病人并不知道一場大病已經(jīng)在萌芽期被治愈，這使 得他的醫(yī)術(shù)難以被人認(rèn)可，所以沒有名氣，只是在我們家中，大哥被推崇備至，因?yàn)槲覀冎?他的醫(yī)術(shù)最高超。我的二哥治病，擅長在病人病情初起之時(shí)發(fā)現(xiàn)并診治，藥到病除。 但是，因時(shí)癥狀還不嚴(yán)重， 給病人的感覺不像是大病， 這使得人們都認(rèn)為二哥只是擅長治 療小病的醫(yī)生。而我治病，往往是在病人病情十分嚴(yán)重之時(shí)，即將病入膏肓，痛苦萬分的時(shí)候。 此時(shí)，我給他們把病治好，他們覺得我醫(yī)術(shù)最高，所以我名聞天下。 但是，真正高明的醫(yī)術(shù)是在病人的病情剛剛有發(fā)作的苗頭時(shí)就將其鏟除。這個(gè)歷史故事給我們今天的企業(yè)管理工作帶來很多啟示，我們往往對企

21、業(yè)中能夠力挽狂 瀾，救企業(yè)于危難的“救火隊(duì)長們非常器重。但是，雖然他們有功勞， 可企業(yè)需要更多的應(yīng)該是能夠防微杜漸， 善于把問題消弭與小處 的人才。對于管理者本身，更要善于防患于未然，提前洞悉事物發(fā)展，發(fā)現(xiàn)小問題背后的大隱患， 將其消弭與無形。因?yàn)?，很多看似很小的問題卻可能導(dǎo)致極嚴(yán)重的后果， 而任何一個(gè)大問題的起因都是很細(xì) 小，不為人察覺，同時(shí)也是很好消除的，只是我們很少注意到，這種能力比起在企業(yè)面臨巨大 危機(jī)時(shí)逆轉(zhuǎn)危局的能力還重要。因?yàn)?，與其救企業(yè)于危難，不如不令企業(yè)陷于危難。1986 年挑戰(zhàn)者號(hào)太空梭發(fā)生了爆炸， 問題就是出在一個(gè)非常小的 O 型環(huán)零件上， 發(fā)射前 檢測時(shí)發(fā)現(xiàn)這個(gè)零件周圍的

22、溫度和要求的溫度略有差異， 但這并沒有引起重視， 挑戰(zhàn)者號(hào)依然 準(zhǔn)時(shí)發(fā)射，當(dāng)升空后 73 秒發(fā)生了爆炸。1994 年英特爾公司忽視了奔騰處理器中一個(gè)運(yùn)算 90 億次才會(huì)遇到 1 次的運(yùn)算錯(cuò)誤， 這 個(gè)錯(cuò)誤每個(gè)使用者每 27000 年才會(huì)遇到一次。但這個(gè)小錯(cuò)誤卻使英特爾公司不僅失去了 IBM 這個(gè)大客戶，同時(shí)損失了幾千萬美元，更 嚴(yán)重的是產(chǎn)生了消費(fèi)者的信任危機(jī)。為了扭轉(zhuǎn)這個(gè)錯(cuò)誤帶來的不良影響所付出的代價(jià)更是巨大。 工廠中一個(gè)小的零件出現(xiàn)問題沒有及時(shí)更換導(dǎo)致整臺(tái)機(jī)器癱瘓， 繼而影響整條生產(chǎn)線的事 情經(jīng)常發(fā)生 ; 現(xiàn)在汽車廠商頻頻召回大量問題汽車，其實(shí)問題都很小，如果當(dāng)初能夠仔細(xì)檢查 一下，就可以避免幾千萬，甚至幾億元的損失 ; 一個(gè)商品包裝盒上個(gè)別位置顏色模糊或漏印