國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題淺析

1、國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題淺析引言一個企業(yè)的整體經(jīng)濟狀況能否高效運行， 首先取決于人， 尤其是企業(yè)的經(jīng)營者。 企業(yè)經(jīng)營者是一種特殊的人力資本， 他們的勞動是一種特殊的復(fù)雜勞動， 對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。然而， 我國許多企業(yè)仍沉浸于傳統(tǒng)的老一套管理模式中， 忽略了人尤其是經(jīng)營者在企業(yè)中發(fā)揮的重要作用，本文從國有企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機制的現(xiàn)狀出發(fā)，探討國有企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機制的運行模式，分析其利弊，并提出相應(yīng)的對策思考。一、 國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵現(xiàn)狀及問題（一）經(jīng)營者總體收入水平偏低。改革開放以來,國有企業(yè)經(jīng)營者收入水平有了較大提高,收入形式日趨多樣化,特別是部分企業(yè)實行年薪制、持股和股票期

2、權(quán)等分配形式,確實使得一些經(jīng)營者走上了高收入階層。但是,從總體水平上看,國有企業(yè)經(jīng)營者收入水平還比較低,這表現(xiàn)在：1、薪酬水平不合理,收入明顯偏低。中國的企業(yè)經(jīng)營者特別是國有企業(yè)經(jīng)營者付出的勞動比世界上其他國家企業(yè)家的勞動大得多,他們不僅要承擔(dān)企業(yè)獲取經(jīng)濟利潤的責(zé)任,并且絕大多數(shù)經(jīng)營者還兼任多種其他工作,還要承擔(dān)職工住房、醫(yī)療等方面的社會責(zé)任和維護社會穩(wěn)定的政治責(zé)任。后幾項責(zé)任在世界上幾乎任何一個國家的經(jīng)營者那里都不存在。但是,他們得到的只是職工平均工資2-3倍的收入。而發(fā)達國家企業(yè)經(jīng)營者年薪通常是一般員工的60倍,美國的大企業(yè)甚至高達200余倍。據(jù)有關(guān)資料調(diào)查顯示，2001年平均年薪為10.

3、57萬元,經(jīng)營者與一般員工平均薪酬差距僅為4.2倍左右。而國有企業(yè)經(jīng)營者平均年薪更低,只有6.3萬元,與一般員工的差距僅為2.52倍。（這種現(xiàn)象的發(fā)生地是處于全國社會經(jīng)濟發(fā)展水平前列的首都北京）。國有企業(yè)經(jīng)營人員所付出的大量超額勞動未能得到承認,而且其收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)性不大,與企業(yè)對國家的貢獻“不對稱”。體現(xiàn)在目前普遍存在的“富廟窮方丈”現(xiàn)象。不少業(yè)績好的企業(yè),經(jīng)營者層的薪酬由于受到歷史上低工資水平的影響、員工和上級主管單位的平均主義、“不患寡而患不均”的薪酬文化的影響,薪酬水平與其創(chuàng)造的利潤比顯得很低。云南紅塔集團前董事長褚時健的辯護律師在他為褚時健的辯護詞中算過一筆帳:褚時健當(dāng)了17

4、年廠長,紅塔集團創(chuàng)造利稅800億元,褚時健17年收入約為80萬元。即企業(yè)每創(chuàng)造利稅1億元,褚時健收入1000元;假如加上“紅塔山”品牌352億元,收入比例更降為649元。正是這種“富廟窮方丈”現(xiàn)象背后的心理失衡成為某些經(jīng)營者進行經(jīng)濟犯罪的一個誘因。中國第一汽車集團幾十年累計上繳國家利稅200多億元,是建廠之初國家6億元投資的30多倍,僅1999年就實現(xiàn)利稅33億元。但是9名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人合起來的年收入總額僅為32萬元(人均不及4萬元),不到企業(yè)實現(xiàn)利稅的萬分之一。中國第一、第二重型集團公司的總經(jīng)理1999年的收入還不足2萬元。像海信、中石化、武鋼等職工上萬人、資產(chǎn)幾十億元的大型企業(yè),其經(jīng)營者的年收

5、入不過三、四萬元。他們的收入遠不能與發(fā)達國家的同行進行相對比較,即使與國內(nèi)的非國有企業(yè)進行絕對比較也是明顯偏低的。2、國有企業(yè)經(jīng)營者與其他所有制形式企業(yè)的經(jīng)營者收入差距懸殊。國有企業(yè)經(jīng)營者的收入比其他所有制形式的企業(yè)的經(jīng)營治理人員的收入要低得多。有關(guān)資料表明,1999年企業(yè)經(jīng)營者年工資收入在2萬元以下的,國有企業(yè)經(jīng)營者占62.2%。另外,非國有企業(yè)經(jīng)營者平均年薪水平為13.2萬元,國有企業(yè)經(jīng)營者平均年薪水平6.3萬元,相差2.1倍。這種差距還大于國有企業(yè)與非國有企業(yè)其它員工之間的薪酬差距。如中層治理人員的薪酬差距為機問卷調(diào)查數(shù)據(jù)顯示:不同所有制企業(yè)薪酬水平不同,非國有企業(yè)為2.02倍,技術(shù)類員

6、工的薪酬差距為1.97倍,普通員工薪酬差距為1.32倍。這說明在國有企業(yè)中存在著低職級員工的薪酬水平與企業(yè)外部薪酬水平的差距小,而中級治理人員的薪酬水平與企業(yè)外部薪酬水平的差距大,經(jīng)營者的差距最大;國有企業(yè)不同職級的員工薪酬差距小于非國有企業(yè)不同職級的員工薪酬差距的情況。顯然,國有企業(yè)經(jīng)營者在薪酬方面受到的激勵力度過小,難以激發(fā)經(jīng)營者的積極性,同時,經(jīng)營者薪酬水平缺乏對外競爭力。造成上述局面的原因,既有計劃經(jīng)濟體制遺留下來的影響,又有長期形成的根深蒂固的平均主義觀念的制約,還有國有企業(yè)經(jīng)營者身份定位不清、不準(zhǔn)的問題(是政府官員還是職業(yè)經(jīng)理人?)。在這些原因的影響下,政府有關(guān)部門規(guī)定國有企業(yè)廠長

7、(經(jīng)理)的收入不能高出本企業(yè)員工平均收入的3倍,不能高出本地區(qū)平均收入的5倍;在這樣的影響下,許多國有企業(yè)員工依然保持著員工與企業(yè)經(jīng)營者一樣是價值的創(chuàng)造者,企業(yè)獲得利潤,是大家共同創(chuàng)造的,經(jīng)營者的收入不應(yīng)該比員工高出許多這樣一種觀念。（二）薪酬激勵機制不合理1、薪酬決定機制錯位。我國政府有關(guān)部門規(guī)定國有企業(yè)廠長(經(jīng)理)的收入不能高出本企業(yè)員工平均收入的3倍(隨著薪酬制度的不斷改革,人們對經(jīng)營者與一般員工薪酬差別擴大的耐受力也在增強,北京市于2000年將上述的關(guān)系系數(shù)放寬到10倍)。其本意顯然并非認為經(jīng)營者們薪酬水平已經(jīng)很高了,而是顧慮一般員工的熟悉,顧慮國有企業(yè)經(jīng)營者與政府機關(guān)中的官員們的收入

8、差別。但是這并不符合市場經(jīng)濟條件下經(jīng)營者薪酬決定的一般原則。作為經(jīng)營者而言,是不大希望將員工收入水平作為其薪酬水平的依據(jù),而是希望通過業(yè)績和經(jīng)營難度來確定其薪酬水平。與員工的收入水平掛鉤,一方面可能會造成經(jīng)營者層為提高自己的工資而變相提高員工的工資,以此來增加經(jīng)營者的收入,從而造成人工成本上漲過快,削弱企業(yè)的競爭力和發(fā)展后勁。另一方面,企業(yè)經(jīng)營者薪酬水平與市場水平不接軌,激勵力度小,還有可能導(dǎo)致經(jīng)營者為了滿足自身利益,通過職位消費膨脹、以權(quán)謀私等損害所有者利益的手段達到自己的目的。在激烈的市場競爭的環(huán)境下,企業(yè)經(jīng)營者薪酬決定的依據(jù)主要應(yīng)該是:經(jīng)營者勞動創(chuàng)造的價值、經(jīng)營者人力資本價值以及經(jīng)營者市

9、場的供需狀況。顯然,經(jīng)營者薪酬決定的首要因素應(yīng)該是他們對所有者的貢獻。我國國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬決定機制恰恰在這方面存在著比較嚴(yán)重的問題。2、尚未形成與企業(yè)經(jīng)營者對出資者的貢獻相聯(lián)系的制度化薪酬機制。如前所述,在國有企業(yè)中,業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者不一定獲得高收入,另一方面,業(yè)績很差企業(yè)的經(jīng)營者不少獲得極不相當(dāng)?shù)母呤杖?該得到的人很可能得不到,不該得到的人有不少卻得到了。這種現(xiàn)象甚至在對社會公眾公開的上市企業(yè)都堂而皇之的大量存在。證券周刊雜志在2002年第50期刊載了聞名財經(jīng)記者、公司研究專家賀宛男對650余家上市公司、數(shù)千名高管的收入狀況的統(tǒng)計研究結(jié)果(筆者注:賀宛男的研究未說明650余家上市公司中

10、國有控股企業(yè)的數(shù)量。為此,根據(jù)我國上市企業(yè)中,國家股、國有法人股的數(shù)量平均占總股本的60%以上的事實推算,650余家上市公司中的絕大部分應(yīng)是國有控股企業(yè))。1998年,董事長、總經(jīng)理(統(tǒng)稱老總)這兩個職位的平均年薪為51761元,月薪約4300元。而2001年,據(jù)不完全統(tǒng)計,滬深1170余家上市公司的11497名董事、監(jiān)事和高級治理人員,合計領(lǐng)取年薪89472萬元,平均每人年收入77822元,月薪約6485元。與之形成反差的是,同期以每股收益衡量的業(yè)績指標(biāo)卻從0.2175元降至0.1369元,下降37%,近四成。同時,高管中的“高薪隊伍”越來越大。去年,前三名高管領(lǐng)薪在100萬以上的公司有50

11、家,這遠遠超出往年水平,其收入的增長速度遠遠超過企業(yè)員工,也超過所有高管的平均水平。另外,“虧得越多拿的越多”現(xiàn)象明顯。廣東科龍電器虧損15.55億元,11名高管卻合計領(lǐng)薪2746.6萬元,3名最高者合計領(lǐng)薪1889萬元,列滬深1170多家上市公司高管薪酬之首。類似的還有上海的國嘉實業(yè)(現(xiàn)為st國嘉)。該公司去年虧損1.68億,可11名高管年薪310萬元,人均28萬。另外,清華紫光、大江股份和深科技3家公司也是業(yè)績虧損,但老總(前3名高管)照拿百萬年薪。”所有者的代表有權(quán)無責(zé),導(dǎo)致無人對國有產(chǎn)權(quán)最終負責(zé),結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營成果與經(jīng)營者的利益無關(guān),有了業(yè)績是經(jīng)營者努力的結(jié)果,更是政府治理部門的業(yè)績

12、;企業(yè)經(jīng)營不好,經(jīng)營者卻沒有能力承擔(dān)損失的責(zé)任,還有理由把責(zé)任推向政府,使企業(yè)負贏不負虧,政府(所有者)卻承擔(dān)了無限責(zé)任。在企業(yè)效益好的時候要發(fā)獎金,企業(yè)沒有效益的時候還要發(fā)獎金,形成企業(yè)虧損的時候跟上級單位要錢也要發(fā)獎金的現(xiàn)象,這完全是國有股股權(quán)虛設(shè)、無人真正代表國有股權(quán)、企業(yè)“內(nèi)部人控制”造成的。只有與貢獻相聯(lián)系、相匹配的經(jīng)營者收入才是公正的、公平的。經(jīng)營者是希望增大業(yè)績和經(jīng)營風(fēng)險與收入相關(guān)程度的。要求多數(shù)人在現(xiàn)時的社會環(huán)境中僅憑道德和覺悟去無私地努力工作是不現(xiàn)實的,只有用市場化的標(biāo)準(zhǔn)來評價經(jīng)營者的價值和貢獻,令經(jīng)營者的薪酬收入與其貢獻緊密相聯(lián),中國企業(yè)特別是國有企業(yè)的經(jīng)營者才能煥發(fā)出新一

13、輪的創(chuàng)業(yè)激情,引領(lǐng)企業(yè)步入全球一體化的新的競爭時代。與企業(yè)經(jīng)營者對出資者的貢獻相聯(lián)系的制度化薪酬機制的形成,不是薪酬機制本身所能解決的,這與企業(yè)的約束機制,與企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等更深層次的問題有密切的聯(lián)系。3、經(jīng)營者的薪酬結(jié)構(gòu)中缺乏中長期激勵機制。年薪制激勵和股權(quán)型激勵在薪酬激勵機制中屬于中長期激勵,由于與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián),激勵的強度大。有關(guān)研究表明,2000年我國實行年薪制的國有企業(yè)只有7400余家,實行股票期權(quán)激勵的更是廖廖無幾。據(jù)“經(jīng)營者薪酬調(diào)查”資料結(jié)果顯示,目前采用“基本工資+獎金/分紅”的企業(yè)最多,占被調(diào)查者的67.3%(其中,國有企業(yè)為75.7%),其次是年薪制,占8.1%(其中國有企業(yè)

14、為5.3%),實行股權(quán)薪酬的企業(yè)最少,僅有4.6%(其中,國有企業(yè)為3.1%。)。其它形式的占20%。這說明,多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者的薪酬構(gòu)成中固定工資所占比例大,而與其經(jīng)營業(yè)績關(guān)系緊密的浮動薪酬所占比例小。而據(jù)太平國際治理咨詢公司發(fā)布的2000年環(huán)球薪金調(diào)查報告顯示,國際上高級經(jīng)營治理人員總薪酬包括的項目主要有如下6項:基本薪金:年薪,還有與工作表現(xiàn)無關(guān)的獎金及盈利分成;非固定獎金:以個人表現(xiàn)為基準(zhǔn)的獎金;強制性公司供款:企業(yè)提供社會保障、強制性福利計劃以及作為降職補償?shù)目铐?自愿性公司供款:一般性企業(yè)供款與非官方退休金、人壽保險、醫(yī)療及其他自愿性員工福利計劃;非凡津貼(包括總裁退休金):一般給予經(jīng)

15、理級員工,例如員工、俱樂部會籍等非凡津貼的現(xiàn)金價值;長期服務(wù)獎金:長期獎金的年值(如認股權(quán)、股票及其他獎勵)。從總薪酬構(gòu)成上看,職位越高,薪酬的構(gòu)成越豐富。大部分高薪酬國家的ceo級別人員都包含上述6項或6項中的多數(shù)薪酬種類,而我國內(nèi)地大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者的薪酬中大多只包含基本薪金、非固定獎金、強制性公司供款三項內(nèi)容。如前所述,目前我國實行主要由企業(yè)經(jīng)營業(yè)績決定經(jīng)營者薪酬收入的年薪制的企業(yè)尚不多,全國僅有7000多家;采用將企業(yè)經(jīng)營者層薪酬與企業(yè)長期利益掛鉤的長期激勵方式(如股票期權(quán)、股票增值權(quán)等)的企業(yè)更少。雖然實行年薪制、股票激勵的企業(yè)不多,但是人們對年薪制、股票激勵等薪酬分配方式卻大多認為是

16、具有較強的激勵作用的。據(jù)有關(guān)薪酬調(diào)查資料結(jié)果顯示,166位經(jīng)營者中,有43.3%的人認為年薪制最能激勵經(jīng)營者,認為股權(quán)薪酬最有激勵作用的占32.7%。進一步分析可以看到,經(jīng)營者職務(wù)產(chǎn)生方式的不同會使經(jīng)營者對最能產(chǎn)生激勵作用薪酬模式的看法造成差異。通過行政任命擔(dān)任國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營者的被調(diào)查者與非行政任命的經(jīng)營者相比對股票期權(quán)的激勵作用的熟悉有很大的差距,說明他們對股票期權(quán)這種長期激勵模式的認同遠不及通過競爭受聘成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營者,說明競爭聘任的經(jīng)營者更愿意與股東的利益長期結(jié)合在一起,以企業(yè)的長期發(fā)展來證實其經(jīng)營才能。另外,對企業(yè)經(jīng)營者只有在崗位時的激勵,沒有根據(jù)企業(yè)經(jīng)營者在崗時的業(yè)績表現(xiàn)

17、及有利于企業(yè)長期發(fā)展的各種行為而給予離職后的獎勵機制也是不容忽視的一個問題,這個問題是“59”歲現(xiàn)象產(chǎn)生的原因之一。二、 完善國企經(jīng)營者激勵機制的政策建議（一）建立有效的經(jīng)理人市場，經(jīng)營管理是專業(yè)性很強的活動，國有企業(yè)的經(jīng)營者不應(yīng)當(dāng)由政府部門指派或直接從政府部門中產(chǎn)生，而應(yīng)當(dāng)在經(jīng)理人市場上由企業(yè)和經(jīng)理人雙向選擇產(chǎn)生，這樣才能使稀缺的經(jīng)理人資源得到最優(yōu)化配置，同時研究一套嚴(yán)格的經(jīng)理人資格、資質(zhì)評鑒制度，將一些水平低、信譽差的經(jīng)理趕出經(jīng)理人市場。（二）激勵方式創(chuàng)新，引入股票、股票期權(quán)等激勵方式。一直以來國有企業(yè)與行政級別掛鉤，對經(jīng)理人的激勵不是物質(zhì)上的高待遇，而是“提拔升官”，在政企分開的大趨勢下

18、，改變這種激勵方式，同時降低獎金、分紅等在經(jīng)理人收入中的比例，而主要通過股票、股票期權(quán)等長期激勵方式使經(jīng)理人的經(jīng)營行為擺脫短期性，使其利益與企業(yè)長遠發(fā)展相聯(lián)系，只有這樣才能培養(yǎng)出中國真正的企業(yè)家。（三）控制經(jīng)理人職務(wù)消費，由于國家對經(jīng)營者的監(jiān)督不力，經(jīng)營者事實上掌握著國有企業(yè)的控制權(quán)，從而導(dǎo)致了經(jīng)營者龐大的職務(wù)消費，這事實上形成了經(jīng)營者的“隱性收入”。在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者報酬結(jié)構(gòu)多元化的同時，我們必須加強監(jiān)事會對經(jīng)營者監(jiān)督約束、建立工會職代會對經(jīng)營者行為制約，并進一步嚴(yán)肅財務(wù)紀(jì)律，健全財務(wù)制度，以抑制不公平、不合理的經(jīng)營者職務(wù)消費。（四）改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強對經(jīng)營者的內(nèi)部監(jiān)控。1、

19、在當(dāng)前國有股和法人股不能在二級市場上流通的情況下，通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓引進民營資本或外資，實現(xiàn)國有股減持，實現(xiàn)股權(quán)的多元化，利益主體的多元化必然導(dǎo)致對經(jīng)營者制衡力量的多樣化。2、在上市公司中引進更大比例的獨立董事，并建立一套使獨立董事充分發(fā)揮其作用的權(quán)責(zé)統(tǒng)一制度，約束經(jīng)營者不合理行為。3、 改變以前監(jiān)事會在公司治理中的“弱勢地位”，真正賦予其監(jiān)督職權(quán)，并建立對監(jiān)事會履行職責(zé)的問責(zé)制度。中國的公司治理結(jié)構(gòu)是美國模式和德國模式的結(jié)合，但董事會的結(jié)構(gòu)設(shè)計不如美國完善，監(jiān)事會的職權(quán)又遠弱于德國。鑒于經(jīng)理與董事的重合問題（尤其是總經(jīng)理兼董事長）和股東大會的作用難以令人信服，應(yīng)考慮將股東大會和董事會的部分決策權(quán)移

20、交給監(jiān)事會，建立經(jīng)營者同時對董事會和監(jiān)事會負責(zé)的制度，對經(jīng)理人員的招、解聘應(yīng)由董事會和監(jiān)事會的聯(lián)席會議決定，并賦予監(jiān)事會對董事的質(zhì)詢權(quán)和解聘權(quán)。從而在當(dāng)前外部監(jiān)督較弱的情況下，通過加強內(nèi)部監(jiān)督解決經(jīng)營者約束問題。（五）提高資本市場的效率和會計信息的真實性。二級市場上的收購、兼并會給經(jīng)營者帶來壓力，為避免因公司被收購而被解雇以及由此帶來的自身的人力資源的下降，經(jīng)營者會努力提高業(yè)績，使公司市值高于凈資產(chǎn)值，減少被收購的可能性。會計信息關(guān)系到經(jīng)營者的業(yè)績是否得到真實反映，必須建立一套嚴(yán)格的會計審核制度，才能真正實現(xiàn)經(jīng)營者業(yè)績的實際考核。三、完善國企經(jīng)營者激勵機制的有效措施（一）合理確定企業(yè)經(jīng)營者的薪

21、酬結(jié)構(gòu)。一般來說， 薪酬構(gòu)成包括固定的基本工資， 可變的業(yè)績獎金， 各種福利和補貼，以及股票贈予四個部分。任何企業(yè)一定要平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例。固定基薪主要依據(jù)經(jīng)營者和企業(yè)過去的業(yè)績來確定， 可變薪酬主要依據(jù)風(fēng)險程序、經(jīng)營效益和經(jīng)營業(yè)績的好壞確定。從目前一些企業(yè)的實踐看， 固定薪酬一般占左右， 可變薪酬一般占左右。正確的薪酬理念要求企業(yè)薪酬委員會應(yīng)平衡好以下三個相互沖突的目標(biāo)： 向企業(yè)經(jīng)營者提供有效激勵， 以鼓勵其實現(xiàn)杰出業(yè)績； 在壞年頭， 減少企業(yè)經(jīng)營者由于不滿薪酬而跳槽的風(fēng)險； 在好年頭， 控制投資者的薪酬支出。因此， 企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時， 首先應(yīng)為各級別管理者確定合適

22、的風(fēng)險收益度。通常， 企業(yè)高級別的管理者因為承擔(dān)的風(fēng)險最大， 所以擁有的收益機會也最大。這種薪酬結(jié)構(gòu)很合理。在中國很多企業(yè)的薪酬激勵中， 基本工資占有大部分的比例， 可變薪酬所占比例太小， 這樣雖然可以減少風(fēng)險， 但它往往會抑制員工創(chuàng)新的精神， 形成不思提高的企業(yè)文化。加大可變薪酬的比例會給企業(yè)經(jīng)營者帶來更多風(fēng)險， 但它同時也向企業(yè)經(jīng)營者提供了獲得更高獎金的機會。此外，它還可以鼓勵企業(yè)經(jīng)營者進行明智的冒險和不斷尋求改善， 使近期激勵和遠期激勵很好的結(jié)合起來， 這樣， 投資者就能從大比例可變薪酬計劃中受益。（二）正確權(quán)衡企業(yè)經(jīng)營者人力資本的價值， 提高經(jīng)營者薪酬水平。一個企業(yè)的整體經(jīng)濟狀況能否高

23、效運行， 首先取決于人， 尤其是企業(yè)的經(jīng)營者。 企業(yè)經(jīng)營者是一種特殊的人力資本， 他們的勞動是一種特殊的復(fù)雜勞動， 對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展的實踐表明： 一個國家的優(yōu)秀經(jīng)營者的人力資本存量越大， 則經(jīng)濟創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)改善的能力就越強， 經(jīng)濟增長就越快； 反之，則經(jīng)濟增長緩慢， 創(chuàng)新不足。世紀(jì)年代以來， 在經(jīng)歷了戰(zhàn)后第次經(jīng)濟衰退之后， 重新崛起的美國， 經(jīng)濟重現(xiàn)生機， 也正是有賴于新一代企業(yè)經(jīng)營者隊伍的茁壯成長。松下幸之助認為： 一個企業(yè)的興衰成敗的責(zé)任由經(jīng)營者負責(zé)。經(jīng)營者人力資本的重要性可見一斑。然而， 我國許多企業(yè)仍沉浸于傳統(tǒng)的老一套管理模式中， 忽略了人尤其是經(jīng)營者在企業(yè)

24、中發(fā)揮的重要作用， 現(xiàn)在許多企業(yè)的經(jīng)營者所得報酬與其所作的貢獻相比差距太大， 這樣容易產(chǎn)生心理失衡及意志扭曲。前云南紅塔集團總裁褚時健在任職的年中， 紅塔集團向國家上繳利稅億， 紅塔無形資產(chǎn)價值億， 而褚時健本人年總收入僅萬元， 與其所作貢獻相差甚遠。年， 中國家電業(yè)的老大海爾集團創(chuàng)匯達萬美元， 凈利潤達億美元時， 總裁張瑞敏的當(dāng)年年收人只有元， 不足海爾在美國所雇員工收入數(shù)的十分之一乃至數(shù)百分之一， 這與其對海爾的貢獻相比實在相差太遠。同時期美國通用電器公司（）的總裁韋爾奇的年薪卻達到了萬美元！（三）適當(dāng)引入股權(quán)激勵機制， 增強企業(yè)經(jīng)營者的持股程度。 期股是指企業(yè)的經(jīng)營者在一定期限內(nèi)， 經(jīng)股

25、東大會或董事會批準(zhǔn)購得一定數(shù) 量的企業(yè)股份， 并需在規(guī)定期限內(nèi)逐步兌 現(xiàn)的一種激勵方式。期權(quán)是經(jīng)營者在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利， 到期可行使或放棄這個權(quán)利。期股期權(quán)具有長期激勵的效果， 主要表現(xiàn)在兩個方面： 一是報酬激勵， 二是所有權(quán)激勵。報酬激勵是在經(jīng)營者購買股票之前發(fā)揮作用的， 經(jīng)營者要想獲益， 只有努力改善經(jīng)營管理， 使公司資產(chǎn)不斷增值， 以推動股票價格上升。于是， 企業(yè)經(jīng)營者的行為與企業(yè)所有者的利益緊密地聯(lián)在一起。所有權(quán)激勵是在經(jīng)營者購買股票后發(fā)揮作用的， 一旦經(jīng)營者購買了企業(yè)的股票， 他們也成為了企業(yè)的所有者， 也期望企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化和資產(chǎn)的保值增值。股權(quán)激勵

26、作為一個在西方出現(xiàn)已久并已經(jīng)被實踐證明成功的激勵方式， 它曾經(jīng)創(chuàng)造了一個又一個億萬富翁的神話， 它把公司的前途與員工的利益緊密聯(lián)系在一起， 從而給公司員工（包括經(jīng)理層）戴上了“金手銬”， 實現(xiàn)了公司與員工 （包括經(jīng)理層）利益的一致。毫無疑問， 其在激勵企業(yè)經(jīng)營者、減少代理成本、改善治理結(jié)構(gòu)、促進穩(wěn)健經(jīng)營等方面的作用已經(jīng)成為不爭的事實。然而， 我國企業(yè)運用還不普遍， 主要表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營者持股比例低， 相應(yīng)的激勵效果就發(fā)揮不出來， 另外我國法規(guī)的一些規(guī)定也使持股計劃出現(xiàn)運用不靈活， 自我封閉保守的體系中， 我國法規(guī)規(guī)定上市公司經(jīng)營者在任職期內(nèi)不能通過二級市場買賣公司的股票導(dǎo)致持股機會減少， 不利于

27、企業(yè)經(jīng)營者積極性的提高。引入股份期權(quán)應(yīng)考慮好兩個問題： 一是企業(yè)類型的選擇。上市公司是最有條件進行股票期權(quán)試點的企業(yè)， 但要與徹底制、國有股流通結(jié)合起來； 其次， 可在定向募集公司、股份合作制公司中引入， 除此之外， 面對強大的外資競爭， 應(yīng)在金融機構(gòu)進行試點。二是股份期權(quán)與員工持股計劃同步推進。建立多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)， 首先應(yīng)該是把員工塑造為投資者， 讓員工享有企業(yè)成長帶來的好處， 這樣更有利于企業(yè)經(jīng)營者的管理。（四）改革國有企業(yè)經(jīng)營者行政任命制，逐步實行經(jīng)營者市場化選擇。 建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制下的國有企業(yè)經(jīng)營者選拔任用新機制，必須要將組織考核推薦和引入市場機制、公開招聘結(jié)合起來，將黨

28、管干部原則和董事會依法選擇經(jīng)營者以及經(jīng)營管理者依法行使用人權(quán)結(jié)合起來。當(dāng)然，對于國有企業(yè)經(jīng)營者，還不可能完全排除行政任命制。對于這種情況，一方面，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的不同類型，分別采取不同的選擇經(jīng)營者的方式，盡量減少行政任命的范圍和數(shù)量，擴大市場化的比重，逐步實現(xiàn)經(jīng)營者的市場化選擇。另一方面，應(yīng)針對上級主管部門的直接領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)決策者，建立選擇國有企業(yè)高層管理人員的風(fēng)險約束機制。高層經(jīng)理選擇得好，經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀，給予直接領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)決策者一定經(jīng)濟獎勵；高層管理者選擇不當(dāng)，國有資產(chǎn)流失，企業(yè)破產(chǎn)，要追究直接領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)決策者政治責(zé)任、經(jīng)濟責(zé)任，后果嚴(yán)重的甚至追究法律責(zé)任。必須明確，凡是市場化選聘的經(jīng)營者，實行市

29、場化的激勵方式，與市場完全接軌；凡是行政任命產(chǎn)生的經(jīng)營者，其激勵方式應(yīng)該是精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合，因為行政任命本身就是一種榮譽。作為經(jīng)營者本人，可以在兩種方式中進行選擇，既可以選擇參與市場競聘，獲得相應(yīng)的報酬；也可以接受行政任命，這樣收入低于市場價位，但同時風(fēng)險也低，并享有政治上的相應(yīng)待遇。 （五）建立科學(xué)合理的考核制度，完善國有企業(yè)經(jīng)營者約束機制。 建立科學(xué)合理的考核制度，首先必須兼顧國家、企業(yè)、經(jīng)營者三者的利益。其次是要建立一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系。這個體系既要能夠真實反映企業(yè)的短期經(jīng)營績效，又要能夠反映企業(yè)的長期發(fā)展?fàn)顩r；既要定量分析，又要定性分析。其三要明確考核的主體。考核是落實國

30、有資產(chǎn)保值的關(guān)鍵，也是激勵能否到位的重要依據(jù)。嚴(yán)格考核要解決的首要問題是由誰來進行考核，即必須明確考核的主體。最后，要在科學(xué)考核的基礎(chǔ)上真正做到“能者獎、劣者罰”，建立經(jīng)營者優(yōu)勝劣汰的市場競爭機制。 四、總結(jié)建立和完善經(jīng)營者的激勵約束機制，對于推進國有企業(yè)改革和發(fā)展具有重要的意義。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和wto的加入，以及多種經(jīng)濟成份的迅速崛起，國有企業(yè)面臨的市場競爭日益加劇。尤其是國有企業(yè)與外國企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)更趨激烈，相對于國有企業(yè)而言，財力雄厚的跨國公司通常以優(yōu)厚的待遇吸引緊缺人才。如何才能讓國有企業(yè)的優(yōu)秀人才頂住這種誘惑一直是困擾國企改革的大問題。除了精神、情感方面的教育、引導(dǎo)

31、外，最重要的是要從制度建設(shè)方面解決經(jīng)營者的收入分配問題。即建立健全一套有機聯(lián)系的能激發(fā)經(jīng)營者實現(xiàn)自身價值、鼓勵經(jīng)營者不斷取得業(yè)績、合理約束經(jīng)營者行為的一種制度安排。參考文獻：1托馬斯威爾遜：薪酬，中國社會科學(xué)出版社，2004年；2美學(xué)費迪南拂尼斯，丁惠民等譯：績效！績效！，中國財政經(jīng)濟出版社，2003年；3英理查德丹尼：激勵為王，海峽文藝出版社，2003年；4陳凌芹：績效管理，中國紡織出版社，2004年；5成華：薪酬的最佳方案，中央編譯出版社，2004年；6美埃德古柏曼，黃建江、鄭冠玲等譯：激勵，中國水利水電出版社，2005年；7曹榮、孫宗虎：績效考評與激勵管理，世界知識出版社，2003年；8

32、余秀江、張光輝：管理學(xué)原理，中國人民大學(xué)出版社，2004年；9陳維政、余凱成、陳文文：人力資源管理，高等教育出版社，2002年；10葉向峰：員工考核與薪酬管理，企業(yè)管理出版社，1999年； 蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅

33、膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈

34、袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆

35、肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃

36、膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄

37、袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅

38、肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆羀腿蕿裊罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蕆蠆肅節(jié)蚃薅肂莄蒅襖肂肄羋袀肁芆薄螆肀荿莆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃膆蒞莃蠆膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈螞蚈裊莀蒅蚄襖蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕