職能部門KPI設計

1、職能部門KPI設計主題描述行政、人事、財務 等職能部門的績效考核相對較難操作，因為這 些部門的大部分工作不好具體量化，KPI指標較難提煉和設計，采用 定性指標打分評價又容易使考核流于形式。那么，如何更好地對職 能 部門進行KPI指標設計？越來越多的企業(yè)重視績效考核，有的企業(yè)甚至用量化考核來作為 評價員工業(yè)績的主要考核方式。相對 于業(yè)務及生產(chǎn)部門有銷售額、利 潤、產(chǎn)量、質(zhì)量、交期等可量化的指標 來說，職能部門的績效量化指標 確實比較難以確實。如何更好地對職能部門進行KPI指標設計？公司確實年度目標后，分解到各個部門，生產(chǎn)部門產(chǎn)生了產(chǎn)量、 質(zhì)量等生產(chǎn)指標，業(yè)務部門產(chǎn)生了接單量、回款、利潤 等業(yè)務指

2、標，職 能部門沒有也會生產(chǎn)一些相應的指標，如后勤管理費、人力資源部的 招工成本等指標，但更多的可能是體現(xiàn)在部門工作計劃上。然后就把 部門指標，計劃分解到崗位。職能部門的KPI績效考核指標量化雖然有一定難度，除了固定 的職責和工作內(nèi)容外，會發(fā)生不少突發(fā)性、臨時性的工作，比如：臨時 員工關系事件、工傷、資 金缺口等，然而這些事情又不是職能部門一 個部門能夠左右或決策的，不少是與公司高 層或公司決策直接相關的， 而公司高層又不能出面直接處理這些工作，就難以避免的需要職能部 門沖鋒在前，處理不少對內(nèi)、對外比較棘手的工作，包括對社區(qū)、政府 等，從某種程度上講，公司領導對職能部門的工作是看在眼里、記 得

3、心里的，然而由于不是公司業(yè)務部門，從贏利角度上看，不能直接給 公司帶來直觀的經(jīng)濟利潤，又不得不讓職能部門處在公司非主要的地 位。在績效考核這件事上，行政人事部門首先是推行部門，其他業(yè)務 部門不可否認的就會盯著包括財務在內(nèi)的職能部門如何考核，所以， 對于職能部門的考核，有其特殊性，下面以人力資源部、行政部KPI 和非KPI各一個主要指標來全面分析一下。一、職能部門KPI指標的設計。職能部門包括行政、人事、總辦、財務、審計、物業(yè) 等，如何給他 們設計KPI指標，需要切合公司規(guī)劃、部門職責、企業(yè) 文化等進行設 計，為充分說明問題，采取不回避、不就生”的原則，以行政部、人力 資源部KPI指標設計分享如

4、下：行政部1）應設置哪些指標:根據(jù)我們行政部工作實際，參考以前經(jīng)驗， 經(jīng)討論后，決定設計以下行政部KPI指標：制度制定完善性、公文行 文正確性、會議紀要執(zhí)行性、行政成本控制、重大活動滿意度、安全事 件情況、內(nèi)外部投訴 情況等7個指標。2）如何定義準指標：A）先以制度制定完善性”為例看看是如何定義的：a）考核期：當月1日零時至當月末最后1日24時。b）目標:每月出現(xiàn)任何違紀行為而無制度可依的次數(shù)小于等于3次。c）方案:每超過1次扣2分，扣完此項為止，若當月為零次，加5 分。d）權(quán)重:此項權(quán)重為18分。e）收集:考核數(shù)據(jù)由人事部收集（以人事部出臺 處罰通知時找 不到公司明文規(guī)定為準）。B）再以內(nèi)外

5、部投訴情況”為例定義如下：a）考核期：當月1日零時至當月末最后1日24時。b）目標:考核期內(nèi)公司員工、政府機關等對 行政部范圍內(nèi)工 作的書面、電話、郵件投訴，經(jīng)查屬實的，每月小于等于3起。c）方案:每超過1起扣1分，扣完此項為止，若當月為零起，加4 分。若出現(xiàn)媒體在電視、報刊、網(wǎng)絡 上登載了有損公司形象的信息，此 項得零分，另依據(jù)公司相關制度的 處理。d）權(quán)重:此項權(quán)重為7分。e）收集:考核數(shù)據(jù)由人事部、行政部、公司領導 將獲得的各種 投訴及時于總經(jīng)辦匯總。3）其他指標:其設計就不在這里展示了，方法相同，只是具體 的數(shù)據(jù)不同。二、職能部門非KPI指標的設計。職能部門時不常的會有不少臨時工作，而

6、且平時的工作也不太容 易進行量化，特別是處在公司各部門交流溝通橋梁作用的職能部門， 承擔著不少工作的中心作用，這些工作如果不進行量化考核，一是體 現(xiàn)不出職能部門的全面工作，二是不能服眾且容易流于形式，也 應設 置一些非KPI考核指標，現(xiàn)簡要分享如下：1）應設計哪些指標:行政部非KPI指標有：團隊協(xié)作性、模范帶頭作用、工作服從性、上級領導綜 合評分4個指標。2）如何定義準指標:這里以 模范帶著作用”為例看看是如何定義的：A）考核期：當月1日零時至當月末最后1日24時。B）目標:本部門所有員工考核期內(nèi)違反公司規(guī)定而受到公司 或本部門書面處分的人次數(shù)，小于等于4人次。C）方案:每超過1人次扣1分，扣

7、完此項為止，若當月為零次，加4分。D）權(quán)重:此項權(quán)重為6分。E）收集:考核數(shù)據(jù)由人事部收集（以人事部或行政部出臺 處罰 通知中受處分人次為準）。3）其他指標:其他指標中就說下 上級領導綜合評分”分4個等 級:優(yōu)8分、良7分、一般5分、差或不及格4分。由直接上級的副總給分。三、職能部門考核指標設計提醒：由于職能部門的特殊性，在設計其考核指標時，應注意以下幾個方面：1）正確定働能部門地位。職能部門是公司眾多制度政策的制 定、修改、發(fā)布的機構(gòu)，在公司經(jīng)營管理過程中，起著紐帶和橋梁作用, 但一般贏利十分有限。所以，在職 能部門本身，不要以為成天在領導 或老板身邊，自覺咼人一等，說話底氣十足，不把其他部

8、門放在眼里， 是不正確的看法；對其他業(yè)務部門而言，我們是公司賺錢的部門，公 司要靠我們生存和發(fā)展，就對其他沒多少贏利的職能部門大呼小叫， 甚至不把公司領導放在眼里，這也是不正確的。公司各個部門 只是分 工不同，誰離了誰都無法生存，是相互依賴的共同體。2）各項考核目標盡量量化。這一點無需多敘，只可留少數(shù)一二 個指標敘述性，由領導進行評價即可。3）多聽M領導的考核意見。直接上級，特別是副總或者總經(jīng)理 對本部門的認識或看法是十分重要的，從間接層面上看，也是他們工 作成績的側(cè)面體現(xiàn)，即使出現(xiàn)其他部門對行政部的不滿，有了他們的 意見或看法，其他部門就不會說太多。4）給領導留足打分的空間。我認為，行政部的

9、KPI和非KPI指 標中，至少要留給領導20分左右的打分空間，一是由職能部門工作有 不少臨時性決定的，二是職能部門掌握著不少公司機密，三是職能部 門工作好與差許多是由公司決定的，四是職能部門替公司背了不少黑 鍋。這需要給領導手中留夠綜合評價的分數(shù)，這反而不是給感情分， 就正好體現(xiàn)了職能部門工作特色，只不過需要領導、HR部門耐心給 其他部門解釋清楚，要他們理解這種安排。職能部門的特殊性，包括工作內(nèi)容、協(xié) 作難度、性格穩(wěn)定性、工作 重要性、復雜性都需要職能部門各位員工清楚認識到，也需要公司領 導意識到，更需要通過各種渠道給予其他各部門解釋清楚，只是各自 職責不一樣，各部門需要緊密配合，有問題首先從

10、各自部門找問題、 想辦法，不能相互指責、相互拆臺，多做說服性、解釋性、溝通性的工 作，許多工作都是因為溝通不到位而出現(xiàn)的。職能部門的KPI設計是績效考核工作的主要內(nèi)容，也要兼 顧非 KPI指標的設置，只有這樣，才能全面體現(xiàn)職能部門的工作內(nèi)容，也 才能讓其他部門信服。人力資源部四、配合完成公司目標的KPI。1、為了配合公司完成年度目標，制訂出部門年度目標之一是滿 足各部門用工需求，為了完成這個目標，部訂需要做好以下工作：每 季度末與各用工部門一起分析下季度的用工需求，根據(jù)用工需求做好 招工計劃，發(fā)布招聘信息，每周更新招聘信息，每天收集 簡歷、每周組 織面試等等一系列具體事件。從這 些具體事件中就

11、可以制定并提取相 應的KPI指標。2、績效考核是部門年度另一目標，這個目標是公司績效考核復 蓋率達到80%,為了完成這個目標，分解至季度，第一季度做好績效 管理辦法并發(fā)布，同時對員工進行每月一期的培訓并通過每月一期的 板報等宣傳，使員工對績效管理能全面深入的了解。目標經(jīng)過層層 分 解，從公司目標到員工的任務，梳理一些具體的事件，就可以制定出 相應的KPI。五、部門職責中提取的KPI。（部分）1、“加強勞動紀律管理”，進行細化：每周對加卡情況進行抽查兩 次，當天公布抽查結(jié)果并對異常情況進行考核。每周對請 假單、上班 時間進出批條進行核對。2、“工資核算”分解為，工資核算表在每月26日前完成交付財

12、務， 正確率100%,員工有疑問必須當天給予查清并解答。3、“培訓工作”分解為新進員工培訓無論人數(shù)多少每半個月 組織一 次，并對部門培訓進行跟蹤，考核進度及有效性，在職員工培訓根據(jù) 年度培訓計劃組織并督促相關部門按計劃進行。部門職責提取KPI要注意根據(jù)企業(yè)和發(fā)展的不同階段有所側(cè)重 和變動，有些指標在特定的時期可能是必須做的，但過了那個階段可 能比重就減輕了，如：建立和完善*管理業(yè)務流程和管理制度 這一 類隨著各類管理制度和業(yè)務流程逐漸完善，它就不再是工作的重點了， 可能下一年度就不是 績效考核的目標了。再如還有第一部分中提到的 績效考核覆蓋率”，下一年度這個指標可能就改為改善方式了。六、上級的要求或期望有些部門上級領導交辦的