國際投行組織架構(gòu)變革分析(20210313151705)

1、國際投行組織架構(gòu)變革分析之摩根士丹利國際投行組織架構(gòu)變革分析之美林國際投行組織架構(gòu)變革分析之摩根士丹利。本文為宏源證券非銀行金融研究組撰寫的國際投行組織架構(gòu)變革分析系列文章。報(bào)告撰寫人為：黃立軍根據(jù)一系列的美國大投行的研究分析，得出以下結(jié)論：當(dāng)行業(yè)進(jìn)入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型,市場環(huán)境和競爭格局發(fā)生變化的時(shí)候，必然有以下規(guī)律：市場環(huán)境變化一調(diào)整市場定位 一整合資源一產(chǎn)生新的經(jīng)營模式一組織架構(gòu)變化一提高運(yùn)營效率一ROE、杠桿率增長一盈利能力提 高一收入、利潤率增長。凡是公司管理層能夠做到精準(zhǔn)分析和判斷市場環(huán)境的變化，及時(shí)改變公司經(jīng)營策略與組織架構(gòu)，并制定合理的利益調(diào)節(jié)機(jī)制的公司，抓住機(jī)會(huì)的證券公司，將會(huì)越做越

2、大，越做越強(qiáng)，逐漸在行業(yè)中獨(dú)占鰲頭。本篇文章分析$摩根士丹利（MS）$的組織架構(gòu)變革以及對該投行經(jīng)營的影響。（一）公司概況固定傭金制被取消、投行傭金收入下滑的背景下，開始提供資產(chǎn)管理、私人財(cái)富管理業(yè)務(wù)，摩根士丹利公司成立于1935年，是在1933年規(guī)定分業(yè)經(jīng)營的格拉斯-斯蒂格爾法案簽署之后從 J.P.摩 根分離出來的一家投資銀行。成立之初摩根士丹利主要從事證券發(fā)行承銷業(yè)務(wù)，二十世紀(jì)70年代初才設(shè)立銷售交易部和專門的并購小組以及研究部，1975年在并在1985年設(shè)立固定收益部，以促進(jìn)業(yè)務(wù)的多元化。進(jìn)入二十世紀(jì)80、90年代后，公司開始大力發(fā)展國際業(yè)務(wù)，在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。圖18:犀楸士罪利金

3、魴大亨邇司組織架構(gòu)的變化（1996-2011）摩根士丹利的公司組織架構(gòu)發(fā)展可以分為三個(gè)階段。1996-2001年間，摩根士丹利的組織架構(gòu)由三大部分構(gòu)成：證券部(Securities)、投資管理(Investment Management)和信用卡服務(wù)(CreditServices)。證券部主要業(yè)務(wù)有：投資銀行，銷售交易、融資和做市(股票和債券)，自營投資(包括股 權(quán)投資)，此外，該部門還包括私人客戶集團(tuán)。投資管理部主要是為個(gè)人和機(jī)構(gòu)客戶提供覆蓋面Discover品牌的信用卡和很廣的全球資產(chǎn)管理和投資顧問服務(wù)。信用卡服務(wù)部主要提供的是 相關(guān)服務(wù)。圖19:曝糧士丹別公冊齟駅架軸1996-2001

4、4-投資管理信用服務(wù)、I匕啕軸金人專戶的仝 壕哥產(chǎn)骨理彊務(wù)，塾 人畋機(jī)權(quán)董DiMOwr financial Services查看原圖2002年，摩根士丹利的組織架構(gòu)發(fā)生了一些變化，將原來屬于證券部的私人客戶集團(tuán)分離出來成為 個(gè)獨(dú)立的部門，服務(wù)于私人客戶，而原來的證券部更名為機(jī)構(gòu)證券部，主要負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)客戶，其他部門 的設(shè)臵和職責(zé)不變。這樣，在2002-2006年間摩根士丹利就由四部分組成：機(jī)構(gòu)證券部(Institutional Securities)、私人客戶集團(tuán)(Individual InvestorGroup)、投資管理(AssetManagement)和信用卡服務(wù)(Credit Servic

5、es)。9 M：廓帳士丹卿詹同il抿杲枸2W2-2006年Cr34trm MY.*Comprrrn-tJw Pepk*真他|T4啊ULtrn% k irwmtmewrII呻拿尸F(xiàn). ffi.Of Jr, 尸Jb丈疔丸*:公勒魅報(bào)和心目味曲.*壽年，摩根士丹利又做出了一個(gè)較大的改變，將旗下提供信用卡服務(wù)的公司Discover剝離,組織架構(gòu)精簡為三個(gè)部分：機(jī)構(gòu)證券部(Institutional Securities)、全球至今公司一直都沿用著這種架構(gòu)。全球財(cái)富管理集團(tuán)的前身就是私人客戶集團(tuán)，并且在2009年與花旗集團(tuán)的美邦合并。2010年,摩根士丹利又將零售資管業(yè)務(wù)出售，使資產(chǎn)管理部專注于機(jī)構(gòu)客戶

6、。以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行部門的設(shè)臵和建設(shè)，這是我們回顧摩根士丹利公司組織架構(gòu)在最近十幾年中的變化所總結(jié)出的一條規(guī)律。公司根據(jù)客戶需求進(jìn)行業(yè)務(wù)分類管理，將不同的客戶交由不同的部門來負(fù)責(zé)，而各部門內(nèi)部都能為客戶提供從經(jīng)紀(jì)、投行、投顧到資管業(yè)務(wù)的全方位服務(wù)，以克服業(yè)務(wù)交叉所帶來的部門間的利益沖突，提高公司的運(yùn)營效率。最突出的表現(xiàn)就是在2002年機(jī)構(gòu)證券部和私人客戶集團(tuán)的設(shè)立，這次改變把對公司收入貢獻(xiàn)最大的證券部分成兩個(gè)分別針對 機(jī)構(gòu)和個(gè)人客戶的部門。而2009年與美邦的合并是為了更好地發(fā)展私人客戶，到2010年，摩根士丹利對資產(chǎn)管理部進(jìn)行重組并出售了零售資管業(yè)務(wù)，最終形成了根據(jù)客戶類型和需求而組建的三個(gè)大

7、模塊一一服務(wù)于機(jī)構(gòu)客戶的機(jī)構(gòu)證券部，服務(wù)于私人客戶的全球財(cái)富管理集團(tuán)，及服務(wù)于機(jī)構(gòu)客戶和高凈值客戶的資產(chǎn)管理部。（三）組織架構(gòu)的改變對公司運(yùn)營的影響最近二十年，摩根士丹利共經(jīng)歷了兩次持續(xù)時(shí)間較長的收入增長時(shí)期，分別發(fā)生在1995-2000年和2002-2006年。公司的組織架構(gòu)也經(jīng)歷了兩次大的改 變:一次是我們上面提到的在 2002年將證券部分為機(jī)構(gòu)證券部和私人客戶集團(tuán)兩個(gè)部門 ，另一 次是在2007年將Discover剝離。2007年的變化是為了能夠在已整合的證券服務(wù)中更專注于 高凈值客戶，由于金融危機(jī)的爆發(fā)，其效果很難判斷。而在 2002年組織架構(gòu)改變之后，公司收入 出現(xiàn)了連續(xù)增長，這一情

8、況值得關(guān)注。2002年，美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)蕭條，失業(yè)率維持高位，投資者擔(dān)憂公司盈利和未來全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，導(dǎo)致自1940年之后美國股市第一次出現(xiàn)連續(xù)三年下跌。受市場環(huán)境惡化的影響，摩根士丹利該年度的收入較2000年的高點(diǎn)減少了 27%,其中投行業(yè)務(wù)下降高達(dá) 51%,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)也減少了 13%,這 與我國券商當(dāng)前面臨的情況十分相似。2002年，公司組織架構(gòu)做出調(diào)整，促進(jìn)了資源的整合，提高了效率，推動(dòng)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。之后的五年間，在收入持續(xù)增長的同時(shí),ROE由14.1%增長至23.5%,提高了 67%,公司的盈利能力得到很大提升；杠桿比率由24倍增長至32倍,提高了 33%,凈資產(chǎn)的運(yùn)用效率也得到了提升，

9、此外,利潤率由59%增長至73%,提高了 24%,非利息費(fèi)用率由75%降至70%,減少了 7.6%。總之，這一時(shí)期公司的運(yùn)營效率得到了很大的提升，這離不開公司組織架構(gòu)的改進(jìn)。.Itrf亂匹芽1C s拆対出1詢DrBECBVfff itpin oft軽士丹樹i?結(jié)時(shí)窪查看原圖陽口：仝可運(yùn)管放牟礙列親什圈K：非劉息費(fèi)用卑耶豪下串國際投行組織架構(gòu)變革分析之嘉信理財(cái)本文為宏源證券國際投行組織架構(gòu)變革分析之美林國際投行組織架構(gòu)變革分析之嘉信理財(cái)。 非銀行金融研究組撰寫的國際投行組織架構(gòu)變革分析系列文章。報(bào)告撰寫人為：黃立軍 根據(jù)一系列的美國大投行的研究分析 ，得出以下結(jié)論：當(dāng)行業(yè)進(jìn)入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn) 型,市場環(huán)境

10、和競爭格局發(fā)生變化的時(shí)候 ，必然有以下規(guī)律：市場環(huán)境變化一調(diào)整市場定位 一整合 資源一產(chǎn)生新的經(jīng)營模式一組織架構(gòu)變化一提高運(yùn)營效率一ROE、杠桿率增長一盈利能力提 高一收入、利潤率增長。凡是公司管理層能夠做到精準(zhǔn)分析和判斷市場環(huán)境的變化，及時(shí)改變公司經(jīng)營策略與組織架構(gòu)，并制定合理的利益調(diào)節(jié)機(jī)制的公司，抓住機(jī)會(huì)的證券公司，將會(huì)越做越 大,越做越強(qiáng)，逐漸在行業(yè)中獨(dú)占鰲頭。本篇文章分析$嘉信理財(cái)（SCHW）$的組織架構(gòu)變革以及對該投行經(jīng)營的影響。（一）嘉信理財(cái)?shù)目傮w概況嘉信理財(cái)(Charles Schwab Corporation)是一家總部設(shè)在美國洛杉磯的綜合性金融服務(wù)公司注要業(yè)務(wù)涉及證券經(jīng)紀(jì)、銀

11、行及其相關(guān)的金融服務(wù)。目前公司主要通過3家子公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營Charles Schwab & Co., Inc(證券經(jīng)紀(jì)公司)、Charles Schwab Bank (銀行)、Charles Schwab Investment Management, Inc. (CSIM)(資產(chǎn)管理公司)。111 片 1 ha. j 1Schwab SunkJH*章黔(Chirles SdbCotpHfat ion)H 內(nèi)：5001KW滬苓畢調(diào)I(Schwab1 F：iC4ll IIft 1ft.沓卷1幕卸1盤ETF說.it 辜杞 t ChBi lei Schwab I g , Inc I嗟產(chǎn)腎J ( Ch

12、r lesVIbna常ern. Jnc 才卄丸浦：於曲時(shí)W掃補(bǔ)滬忒瞅用總扯貳查看原圖囲站：必叩柯萇國帝垢疝重要辛件 嘉信年,公司作為證券經(jīng)紀(jì)商成立。 70年代末,公司通過折扣經(jīng)紀(jì)服務(wù)(discountbrokerage)獲得了初 期的發(fā)展。90年代中期，公司抓住互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機(jī)遇，著重線上交易(online trading),使得折扣經(jīng) 紀(jì)業(yè)務(wù)具有更強(qiáng)的成本優(yōu)勢和市場競爭力，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)增長迅猛。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)開始進(jìn)入下滑通道，公司調(diào)整戰(zhàn)略，于2003年成立嘉信銀行，自此進(jìn)入混業(yè)經(jīng)營時(shí)代。(二 )公司業(yè)務(wù)部門整合歷程及分析98年之后公司開始對自己的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分塊整合，大致經(jīng)歷了

13、 4次改變：第一次：隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，公司內(nèi)部提出業(yè)務(wù)部門整合的需求,98年開始公司根據(jù)客戶將業(yè)務(wù)分塊一一個(gè)人客戶、機(jī)構(gòu)客戶、證券經(jīng)紀(jì)商。第二次：2000年網(wǎng)絡(luò)股泡沫破裂，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)開始進(jìn)入下滑通道，公司急需推出新業(yè)務(wù)以彌補(bǔ)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的萎縮,2000年公司吞并美國信托公司 （U.S.Trust Corporation ）,公司業(yè)務(wù)板塊加入 Us trust板塊。第三次：2004年賣掉Capital Market Business,自此砍掉資本市場板塊。第四次 ：2006年之后公司進(jìn)一步整合資源，將三大板塊融合成兩個(gè)，即投資者服務(wù)（investor services）和機(jī)構(gòu)服務(wù)（institution

14、al services）。囲菇：事一寶址畢焉時(shí)立齪景椅UMS”陽曲）S黑二戒瓷萃看的it保養(yǎng)鞫Hnoo-砂ImtornlaLlNM hb“ MI丄ml#HtiallMMb nuTur4IWIV4CIHM-iy -i； 944M -HI.4 I JiMiiLil, IMU|i Ik,Ihl#tt童好氐澳瓷*罩倉，實(shí)垃專圈29：議三丈軍隼的M保茶梢2舛廠耒曰丈比事皋的加料K構(gòu)（KM賂加IL）:晶查看原圖iTtqlift1查看原圖公司業(yè)務(wù)部門的整合依循兩條規(guī)律：當(dāng)公司經(jīng)營的外部環(huán)境出現(xiàn)惡化（比如2000年網(wǎng)絡(luò)股泡沫破裂和07年金融危機(jī)爆發(fā)）,公司必須整合資源、精簡機(jī)構(gòu)，從而降低管理成本并提高效率（對

15、應(yīng)公司組 織架構(gòu)的第三次變革）;當(dāng)公司經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大或推出新的業(yè)務(wù)時(shí)，為配合各業(yè)務(wù)線之間的合作與協(xié) 同,公司業(yè)務(wù)部門也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的整合（對應(yīng)公司組織架構(gòu)的第一、第二和第四次變革）。公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張或新增業(yè)務(wù)的開展致使各業(yè)務(wù)部門之間存在眾多的交叉客戶，此時(shí)的業(yè)務(wù)部門整合和組織架構(gòu)變革可以很好的促進(jìn)交叉銷售（cross sale）策略的實(shí)施，從而從公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)營業(yè)能力的改善，另一方面,從客戶體驗(yàn)的角度來說，公司業(yè)務(wù)部門的整合可以實(shí)現(xiàn)客戶對眾多金融服 務(wù)的一站式到達(dá)，節(jié)約了客戶的時(shí)間和精力，從而使得公司的金融產(chǎn)品更具市場競爭力，因此,隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)展或新增業(yè)務(wù)而致使的各業(yè)務(wù)部門的整合對公司盈利能力的提升存在正

16、面的影響。第一 次、第三次和第四次的組織架構(gòu)的變革很好的反映了這一點(diǎn)。在經(jīng)歷這三次組織架構(gòu)的變化后 的次年（1999年、2005年和2007年），公司凈收入都出現(xiàn)比較大的增長，增長率分別為44%、6%和16%,ROE、營業(yè)毛利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在這3年中具有同樣趨勢性增長的規(guī)律。同時(shí)，公司的業(yè)務(wù)部門整合精簡原有組織機(jī)構(gòu)，剔除不必要的中間管理的環(huán)節(jié)，從而使得公司經(jīng)營成本能夠得到 有效控制。上述三次的組織架構(gòu)變革后，費(fèi)用率出現(xiàn)顯著下降，次年下滑比例分別為:4%、11% 和3%。當(dāng)公司經(jīng)營受到外部環(huán)境沖擊以后，一方面為調(diào)整公司經(jīng)營戰(zhàn)略，適應(yīng)新的市場環(huán)境，公司組織架 構(gòu)必須相應(yīng)作出調(diào)整，典型的例子是第三次

17、架構(gòu)調(diào)整，2000年后網(wǎng)絡(luò)股泡沫破裂，公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)開始進(jìn)入下滑通道，為彌補(bǔ)公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的萎縮，公司通過購并美國信托公司（US trust）加入信托 業(yè)務(wù)板塊；另一方面為適應(yīng)惡化的市場環(huán)境，公司可以通過業(yè)務(wù)部門的整合實(shí)現(xiàn)精簡組織，節(jié)約成本的目的。但無論是新業(yè)務(wù)彌補(bǔ)萎縮業(yè)務(wù)，還是通過組織架構(gòu)的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)削減成本的目的，都應(yīng)該有一個(gè)過程，不可能一蹴而就。2000年網(wǎng)絡(luò)股破滅后的組織架構(gòu)改革并沒有馬上使?fàn)I運(yùn)效 率指標(biāo)改善，費(fèi)用率指標(biāo)下行,2001年后，營運(yùn)效率指標(biāo)和費(fèi)用率指標(biāo)開始趨于長期改善：2002、2003年?duì)I業(yè)毛利率同比增 38%和32%,費(fèi)用率同比降3.5%、5.6%。查看原圖閏九；營逵就阜器

18、特一一RO昭 蓉業(yè)毛利華、費(fèi)產(chǎn)罔艸車(杠；%)60SO403020100圖33 ：9661G66T 和661 gT IEso“007gw000 E二 2 GOOE 8 goo9000+(tA ( +x:杞甚元h營址支出、費(fèi)用隼00%90K 磁60 咖40%10%20H10%0%JWOO700060000004D0CMOOD21XX)10CKJ* fm rfl 寸 5 申 Z QS G p T n# *| 噌 5 冷 Z 國 電 O K mflhmcfi imcnchg)mQOQQQ QQQQQ-i-i m7&choihmchchooaoo ooSooo誓捶髦出，凈it人 賣同事本文為宏源證券非

19、銀行金融研究組撰寫的國際投行組織/丄卅：iiiiMmheri； - mF 京國際投行組織架構(gòu)變革分析之美林 國際投行組織架構(gòu)變革分析之美林。 架構(gòu)變革分析系列文章。報(bào)告撰寫人為：黃立軍 根據(jù)一系列的美國大投行的研究分析 ，得出以下結(jié)論：當(dāng)行業(yè)進(jìn)入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn) 型,市場環(huán)境和競爭格局發(fā)生變化的時(shí)候 ，必然有以下規(guī)律：市場環(huán)境變化一調(diào)整市場定位 一整合 資源一產(chǎn)生新的經(jīng)營模式一組織架構(gòu)變化一提高運(yùn)營效率一ROE、杠桿率增長一盈利能力提 高一收入、利潤率增長。凡是公司管理層能夠做到精準(zhǔn)分析和判斷市場環(huán)境的變化，及時(shí)改變公司經(jīng)營策略與組織架構(gòu)，并制定合理的利益調(diào)節(jié)機(jī)制的公司，抓住機(jī)會(huì)的證券公司，將會(huì)越做越

20、大，越做越強(qiáng),逐漸在行業(yè)中獨(dú)占鰲頭。本篇文章分析美林的組織架構(gòu)變革以及對該投行經(jīng)營的影響。（一）美林集團(tuán)簡介世界金融巨頭美國美林集團(tuán)成立于1914年，截至2008年被$美國銀行（BAC）$收購，已有94年歷史，是美國第三大投資銀行、世界最大證券經(jīng)紀(jì)商、世界領(lǐng)先的財(cái)務(wù)管理和顧問公司之一，總資產(chǎn)接近1.4萬億美元，注冊地在美國達(dá)拉維爾州，總部位于美國紐約，分支機(jī)構(gòu)遍及包括中國在 內(nèi)的43個(gè)國家和地區(qū)，為世界范圍內(nèi)的企業(yè)、政府、公共機(jī)構(gòu)以及個(gè)人提供金融服務(wù)。1975年美國廢除股票交易固定傭金制度，整個(gè)證券業(yè)傭金收入水平下降，傭金收入占總收入比重 最大的美林證券傭金收入比重與1973年美國整個(gè)行業(yè)市場

21、水平相比也下降了近40%，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)張，美林集團(tuán)開始考慮業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。90年代之后，擴(kuò)大其資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；2000年， 收購納斯達(dá)克市場第三大券商，重振做市商地位；2006年，美林與黑石合并，成立全球最大的資產(chǎn) 管理公司。另外，美林集團(tuán)在其發(fā)展歷史上，沒有選擇依靠自身的資本實(shí)力擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍及開拓國際市場，而是靠抓住最佳時(shí)機(jī)不斷地收購國內(nèi)具有發(fā)展?jié)摿Φ男滦屯顿Y銀行業(yè)務(wù)的公司和國外大中型投資 銀行。這就使美林集團(tuán)可以在最短的時(shí)間以最低的成本實(shí)現(xiàn)向綜合性投資銀行的轉(zhuǎn)變。林集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化分析同美國主要券商類似，美林證券實(shí)行證券控股公司下的事業(yè)部制的組織架構(gòu)，以業(yè)務(wù)為劃分的事業(yè)部是獨(dú)立的利潤中心

22、。2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，美林在美國境內(nèi)推出了多渠道的服務(wù)模 式，通過提供不同的金融產(chǎn)品與服務(wù) ，使得其財(cái)務(wù)顧問和客戶的聯(lián)系更為專業(yè)化。投行部則加強(qiáng)了對提升競爭力和客戶關(guān)系有利的投資，包括衍生證券、抵押品和外匯等業(yè)務(wù)。美林將其主要業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐秩肴齻€(gè)部分：全球市場與投資銀行集團(tuán)（GMI）、全球私人客戶集團(tuán)（GPC）、美林投 資經(jīng)理集團(tuán)（MLIM）。GMI面向全球的公司、機(jī)構(gòu)客戶、政府客戶提供融資服務(wù)和產(chǎn)品。GPC面向個(gè)人、中小企業(yè)和雇員福利計(jì)劃，提供財(cái)富管理的產(chǎn)品和服務(wù)。MLIM管理來自個(gè)人、機(jī)構(gòu)和公司客戶的金融資產(chǎn)。田11:臭林歎務(wù)竝構(gòu)2001-2006Uba nA 4)rM.也liHI

23、 lAaMfriB-hH *降耳WEiti查看原圖2006年底美林與黑石合并，遂將其資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)剝離，與黑石共同組成了全球最大的資產(chǎn)管理公司。2007年開始，美林將其業(yè)務(wù)調(diào)整為兩個(gè)主要業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部，分別是全球財(cái)富管理（GWM）和全球投資管理（GIM）。GWM沿襲了 GMI的業(yè)務(wù)，包括全球市場和投資銀行部，為客戶提供融資服 務(wù)和各類金融產(chǎn)品。 GIM包括從前全球私人客戶（GPC）的業(yè)務(wù)和全球投資管理部（GIM），分別沿 襲過去GPC部門的業(yè)務(wù)和為 GPC部門提供資產(chǎn)管理服務(wù)。圖12：矣林業(yè)務(wù)站構(gòu)2007-2010素脅奩& 於旳附別和7?常坤，#淨(jìng)迂拱查看原圖（三）美林收入變化分析由美林200

24、1年至2007年業(yè)務(wù)收入及所占比例可以看出，美林事業(yè)部式的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下，各個(gè)部分業(yè)務(wù)發(fā)展較為均衡，同時(shí)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)如經(jīng)紀(jì)和投行業(yè)務(wù)在收入中占比小幅下降，而資產(chǎn)管理和自營占比逐年上升，接近50%。以客戶群體和需求為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)架構(gòu)方式可以更好地促進(jìn)其不斷進(jìn) 行產(chǎn)品創(chuàng)新，為客戶提供全方位、個(gè)性化的服務(wù)。貝必：矣秋業(yè)券就入200M007 （育萬矣無）35,000 圖14:矣棘塞展歷程查看原圖從資本規(guī)模上看，1996-2000年間，美林資產(chǎn)規(guī)模的上升速度較低，年均復(fù)合增長率13.8%;而在2000年 后，美林的資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，自2000年起4072億美元增長至2007年底超過10000億美元， 增長近2.5

25、倍，年均復(fù)合增長率14.8%;同時(shí)，杠桿比率在不斷優(yōu)化，凈資產(chǎn)撬動(dòng)總資產(chǎn)比例持續(xù) 上升。15：矣棘費(fèi)產(chǎn)枸戰(zhàn)又杠桿辜199金加嘰臭元丫右轉(zhuǎn)：杠桿率） 總圭廬 寺賢戶 一*-4&覺戶#出貴產(chǎn)審肩史奏：小可時(shí)戲和可育舄.倉瘧津#門和業(yè)務(wù)調(diào)整，美林在更加廣泛的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮其優(yōu)勢，同時(shí)公司各部門資源得到更加有效的利用。1997年至2000年前,盡管美林凈收入保持增長,但營業(yè)支出基本同步上升；而經(jīng)過2000年業(yè)務(wù)調(diào)整后，凈收入增長速度明顯快于營業(yè)支出增長。2001年美林的凈利潤率就達(dá)到了17%,2002年美林凈利潤為25億美元,2003年的盈利達(dá)到了創(chuàng)記錄的40億美元一一遠(yuǎn)超過其在90年代后期的利潤水平，稅

26、前利潤率也增至28%。之后利潤保持了這一增長趨勢，凈資產(chǎn)收益率、總資 產(chǎn)回報(bào)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均保持增勢,2006年凈資產(chǎn)回報(bào)率達(dá)到 28%。圖16:其林凈枕入及舊業(yè)開JI f早隹：憶昊無）120查看原圖哥甘電?。红段銔樒澦]粘毋當(dāng)阿才*圧讓高盛/4043855103/22220979與美林的創(chuàng)新實(shí)踐表明，創(chuàng)新的起源首先在于市場環(huán)境的改變，迫使其調(diào)整市場定位，由此產(chǎn)生新的經(jīng)營模式，從而刺激業(yè)務(wù)創(chuàng)新的需求；而業(yè)務(wù)創(chuàng) 新又必將導(dǎo)致先前的組織結(jié)構(gòu)和管理模式與之不相適應(yīng)，因此,隨后的組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新也必將展開。簡言之，以高盛和美林為代表的境外投資銀行的創(chuàng)新一般遵循業(yè)務(wù)創(chuàng)新一

27、一組織創(chuàng)新管理創(chuàng)新的路徑逐步展開。盡管境外券商的業(yè)務(wù)仍可劃分為證券經(jīng)紀(jì)、投資銀行、自營、資產(chǎn)管理等四大類業(yè)務(wù)，但其內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的證券業(yè)務(wù)框架，其中的企業(yè)并購、項(xiàng)目融資、風(fēng)險(xiǎn)投資、公司理財(cái)、投資咨詢、資產(chǎn)及基金管理、資產(chǎn)證券化和金融創(chuàng)新等都已成為境外券商的核心業(yè)務(wù)。國際投行組織架構(gòu)變革分析之高盛本文為宏源證券非銀行金融研究組撰寫的國際投行組織架構(gòu)變革分析系列文章。報(bào)告撰寫人為： 黃立軍 根據(jù)一系列的美國大投行的研究分析，得出以下結(jié)論：當(dāng)行業(yè)進(jìn)入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，市場環(huán)境和競爭格局 發(fā)生變化的時(shí)候，必然有以下規(guī)律:市場環(huán)境變化一調(diào)整市場定位一整合資源一產(chǎn)生新的經(jīng)營模 式一組織架構(gòu)變化一提高運(yùn)營效

28、率一ROE、杠桿率增長一盈利能力提高一收入、利 潤率增長。凡是公司管理層能夠做到精準(zhǔn)分析和判斷市場環(huán)境的變化 ，及時(shí)改變公司經(jīng)營策略與組織架構(gòu) , 并制定合理的利益調(diào)節(jié)機(jī)制的公司，抓住機(jī)會(huì)的證券公司，將會(huì)越做越大，越做越強(qiáng)，逐漸在行業(yè)中 獨(dú)占鰲頭。本篇文章分析高盛的組織架構(gòu)變革以及對該投行經(jīng)營的影響。（一）公司概況$高盛(GS)$集團(tuán)(Goldman Sachs)高盛集團(tuán)成立于1869年,是全世界歷史最悠久及規(guī)模最大的 投資銀行之一，向全球提供廣泛的投資、咨詢和金融服務(wù)，在香港設(shè)有分部，在23個(gè)國家擁有41個(gè)辦事處。高盛過去三十年的發(fā)展歷程與美國金融市場變化緊密相連，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)隨市場變化和客戶需

29、求而不斷調(diào)整。例如八十年代后期，在格拉斯-斯蒂格爾法案逐漸放松管制之際，高盛開始發(fā)展新的業(yè)務(wù)。為了避免與客戶競爭，此前1976年高盛的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)被出售；而1986年，高盛創(chuàng)立資產(chǎn)管理部，管理共同基金與對沖基金;1986年，高盛成立了專門從事私募股權(quán)投資的高盛資本 合伙部，開始直投。1986-2006年間，共進(jìn)行了 170億美元投資。同時(shí)進(jìn)行的還有過橋貸款、住 房抵押貸款、杠桿收購等高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。這一期間，高盛的交易風(fēng)格逐漸趨向激進(jìn),短期利潤重要性上升。1993年在利率交易中獲得 6億美元收入，固定收益證券獲得10億美元收入。1991年 起高盛在債市獲利豐厚，在全球開始設(shè)立更多代表處。到1994

30、年員工數(shù)量增長48%,公共費(fèi)用增長率是之前的兩倍。進(jìn)入二十一世紀(jì)之后，美國金融市場上的創(chuàng)新浪潮、并購浪潮等進(jìn)一步推動(dòng)高盛的發(fā)展及演變。圖高蓋星團(tuán)丸記晉卄乂#:於M附按和處印擴(kuò)對倉卅卍忒查看原圖(二)公丁褂 1 I自血IM鴉m* 1T z a IT 鉀l-U-JT 1司組織架構(gòu)的變化(1997-2011)券商成立以業(yè)務(wù)為劃分的事業(yè)部，作為獨(dú)立的利潤中心，是國際大型投資銀行所普遍采用的內(nèi)部 組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)板塊的劃分與公司業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)臵并不完全一致，每個(gè)板塊可能包括多條業(yè)務(wù)線、多個(gè)部門的貢獻(xiàn)。板塊的劃分事實(shí)上正是一種調(diào)節(jié)利益機(jī)制的方式。2002年之前，高盛集團(tuán)業(yè)務(wù)分成兩個(gè)主要部分：全球資本市

31、場(Global Capital Market)和資產(chǎn)管理與證券服務(wù)(Asset Management and Securities Services)。其中，全球資本市場部包含投資 銀行和交易與自營兩個(gè)部分，投資銀行部門負(fù)責(zé)為公司、金融機(jī)構(gòu)、政府及個(gè)人提供財(cái)務(wù)咨詢 和證券承銷服務(wù)；交易與自營部門則是從事投資、交易、清算和做市商業(yè)務(wù)的部門。下設(shè)三個(gè)主要業(yè)務(wù)部門：固定受益、貨幣與商品交易部 （FICC）、股票部以及本金投資部。資產(chǎn)管理與證 券服務(wù)部協(xié)助全球各地的機(jī)構(gòu)和政府部門滿足其投資需求，主要為客戶提供資產(chǎn)管理服務(wù)及各種證券服務(wù)，例如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)等。圍2:高處蘿囲業(yè)務(wù)轅構(gòu)199740

32、01嚴(yán)丄.財(cái)* 耳吐*cui.邁鼻、 ftjCp1和戲 IRW|F ft肝趕血r竺TrIt 查看原圖2009年之后，高盛集團(tuán)再一次改革其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，從以往按照業(yè)務(wù)劃分結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向按照客戶群體及客戶需求劃分，新設(shè)立機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)部（Institutional Client Services）及直投與貸款部（Investingand Len di ng）。作為做市商，機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)部通過為機(jī)構(gòu)客戶提供金融產(chǎn)品、幫助客戶融資和進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理而獲取收益。長期投資部則通過對公司或其他機(jī)構(gòu)的股權(quán)、債權(quán)投資、為投資對象鼻.2勺宦 hldirit endiMncMMi慢戶牛it 號A144C r*HnnniwH thin

33、*r連停喉旦看原圖2002至2006年是美國證券市場新一輪衍生產(chǎn)品創(chuàng)新的集中時(shí)期，以美國房屋信貸（含優(yōu)質(zhì)貸款、中間級和次級貸款等）為初始資產(chǎn)，經(jīng)證券化處理生成 MBS,設(shè)計(jì)出滿足不同類型投資者需求的 衍生產(chǎn)品。這一創(chuàng)新刺激了高盛開展各種創(chuàng)新業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，自2002年起,高盛集團(tuán)適時(shí)調(diào)整了其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將投資銀行、交易與自營部門提升為與資產(chǎn)管理和證券服務(wù)同等級別 的業(yè)務(wù)部門（見圖3），不斷產(chǎn)生的各類創(chuàng)新服務(wù)使各業(yè)務(wù)部門的內(nèi)涵不斷豐富，所提供的服務(wù)也更加完善，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)券商業(yè)務(wù)分類的涵義。 3:離星集團(tuán)業(yè)務(wù)杲構(gòu)J002JW9提供融資支持及兼并收購獲取收入。團(tuán)4：高理集闔業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)2009至卒工麗氐竄帰K匝曦W查看原圖（三）組織架構(gòu)的改變對公司運(yùn)營的影響2001年前，高盛集團(tuán)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上保持了較穩(wěn)定的業(yè)績,收入不斷增長。2001年美國經(jīng)濟(jì)衰退及“9 11”事件造成股市低迷，截至12月11日，道一瓊斯30種工業(yè)股票平均價(jià)格指數(shù)、納斯 達(dá)克綜合指數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)普爾 500指數(shù)三大指數(shù)分別下跌至 9888.37點(diǎn)、2001.93點(diǎn)和1136.76 點(diǎn)，與年初相比分別下跌了 8.33%、18.97%和13.9%。高盛業(yè)績雖也有所下滑，但仍然保持較 為穩(wěn)定的行業(yè)地位，實(shí)現(xiàn)總收入31