淺論企業(yè)文化與激勵體制的關(guān)系解讀

1、淺論企業(yè)文化與激勵體制的關(guān)系摘要：文章對現(xiàn)代企業(yè)文化與激勵機(jī)制的關(guān)系存在的問題進(jìn)行了 分析和總結(jié)，認(rèn)為要提高員工的工作效率，防止人才的流失，解決消 極怠工等問題，就必須根據(jù)員工的差異性本著人性化的激勵管理機(jī)制 滿足員工的需求， 改進(jìn)現(xiàn)有傳統(tǒng)激勵機(jī)制， 采用全面綜合的激勵手段 和方法，以合理授權(quán)來提高員工的責(zé)任意識和企業(yè)歸屬感， 并提高員 工的工作積極性，使企業(yè)管理達(dá)到人性化、員工流失最低化、管理效 率最佳化。關(guān)鍵詞：企業(yè)管理、企業(yè)文化、激勵機(jī)制的含義一、激勵是以人本理論為基礎(chǔ)，以人為中心的管理活動，它追求 的是管理的人性化。 機(jī)制則是以對系統(tǒng)內(nèi)各要素內(nèi)在關(guān)系的認(rèn)識為基 礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人的行為的理性層

2、面， 它追求管理的制度化。 二者有機(jī)結(jié)合， 即為激勵機(jī)制，也稱激勵制度。在組織系統(tǒng)中，激勵機(jī)制是通過一套 理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。 激勵機(jī)制 一旦形成， 它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身， 使組織機(jī)能處于一定 的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。 激勵機(jī)制包含兩個要素： 第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。 第二，確定他的能力是否可能完成這項工作，也就是說，需要和能力 是實現(xiàn)激勵功能的兩個要素。二、企業(yè)管理激勵機(jī)制存在的問題（一）激勵形式過于單一，缺乏針對性從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般可分為物質(zhì)激勵和精神 激勵兩個方面。 然而很多企

3、業(yè)激勵形勢比較單一， 或者都過分強(qiáng)調(diào)物 質(zhì)激勵， 而忽視對員工精神上的激勵。 隨著勢態(tài)的不斷變化人的需求 也是不斷變化的。 員工基本物質(zhì)生活沒得到保障是物質(zhì)保障是他們唯 一的目標(biāo)， 但當(dāng)他們的物質(zhì)水平不斷提高， 那些所謂的基本保障就不 再是他們的主要追求，人們開始把目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)向了精神方面的追求。 員工都希望得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可， 能夠有鍛煉和發(fā)展的機(jī)會， 都希望自己 的人生價值有所體現(xiàn)。 不過人的需要時有差異性的， 很少有企業(yè)會切 身實地的對員工的真正需求進(jìn)行調(diào)查， 都是根據(jù)國外或者其他企業(yè)進(jìn) 行參考，沒有以自身企業(yè)及員工的實際需要為基礎(chǔ)去有效的實施激勵， 盲目的拿來主義，生搬硬套。這就使激勵和企業(yè)

4、自身情況不符合，缺 乏針對性，激勵沒有起到良好的效果。（ 二 ） 對人力資本的投入與開發(fā)不夠企業(yè)獲得人才一般有三條路徑：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。但是就目 前情況看來，很多企業(yè)的職工培訓(xùn)狀況并不樂觀， 存在諸如投入不足、 專業(yè)人才匱乏、 培訓(xùn)理念落后等問題。 部門中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很 少，而且受行業(yè)和部門管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。很多 企業(yè)都認(rèn)為人才培訓(xùn)是一種開支和負(fù)擔(dān)都不愿投入。 稍微好點的企業(yè) 則把人才的培訓(xùn)定位于員工崗前培訓(xùn)， 對員工以后的繼續(xù)教育和職業(yè) 規(guī)劃等能力建設(shè)方面投入較少。（ 三 ） 績效薪酬制度不健全缺乏系統(tǒng)有效性在現(xiàn)代企業(yè)很多企業(yè)都實行崗位工資制，在此制度下某一類崗位

5、 上的人員只能獲得一定級別的工資， 員工無差異化， 對于那些能力強(qiáng) 工作表現(xiàn)出色的員工并不公平。 這樣會促使員工只對于自己的晉升感 興趣，對于提高自身業(yè)務(wù)水平?jīng)]興趣，因而無益于企業(yè)發(fā)展。還有一 種就是在同一企業(yè)， 各崗位員工之間的需求無差別化， 個崗位同一級 別的員工的需求也是不一樣的， 很多企業(yè)并沒注意到這點， 以至于整 個部門之間因為工作難易度不同然而獲得報酬無差別而導(dǎo)致部門之 間矛盾關(guān)系發(fā)生，員工工作效率低下，企業(yè)內(nèi)部凝聚力渙散。還有些 企業(yè)只重視短期薪酬激勵， 而長期激勵機(jī)制不足。 絕大多數(shù)企業(yè)的報 酬形式為“工資獎金補(bǔ)貼福利”， 薪酬結(jié)構(gòu)比較單一， 激勵缺乏動態(tài) 化，沒有年薪制激勵和

6、股權(quán)型激勵等中長期的激勵計劃， 使得激勵的 強(qiáng)度較弱。（ 四 ） 缺乏企業(yè)文化的支撐企業(yè)文化是具有本企業(yè)特色的群體意識、行為規(guī)范、環(huán)境形象和 產(chǎn)品服務(wù)等其中蘊(yùn)含的價值觀和企業(yè)精神是其核心內(nèi)容。 但是擁有優(yōu) 秀企業(yè)文化的企業(yè)并不多， 中小企業(yè)的管理者對企業(yè)文化認(rèn)識上的偏 差，沒有意識到企業(yè)文化激勵的重要性。 他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是大 型企業(yè)或者歷史悠久的老企業(yè)的事情。 有的甚至認(rèn)為企業(yè)文化是虛的， 看不見摸不著還不如物質(zhì)激勵來的實在。然而正是企業(yè)文化的缺失， 使得一些人才產(chǎn)生了需求滿足感， 不愿再繼續(xù)學(xué)習(xí)深造， 不愿做一些 創(chuàng)新性的工作。 正因為企業(yè)長期忽視組織文化建立， 造成組織人心渙 散、缺

7、乏組織凝聚力，更不用談企業(yè)文化所能帶來的激勵作用。三、加強(qiáng)企業(yè)管理激勵機(jī)制的對策（ 一 ） 物質(zhì)激勵與精神激勵綜合運(yùn)用在現(xiàn)代企業(yè)管理中，隨著生產(chǎn)力水平和人員需求的不斷提高，人 員激勵重心逐漸從物質(zhì)激勵往精神激勵轉(zhuǎn)移， 以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)， 精 神激勵為根本，在兩者有機(jī)的結(jié)合上，相互補(bǔ)充，相輔相成。在西方 激勵時間的過程中得出以下對比結(jié)果：由上表可以看出一個有效的激勵機(jī)制必須從精神激勵和物質(zhì)激勵 兩方面入手， 短期的物質(zhì)激勵確實可以吸引人才， 但想留住人才必須 與長期的股權(quán)激勵和精神激勵三者相互取長補(bǔ)短， 才能吸引人才、 留 住人才和激勵優(yōu)秀的人才。 馬斯洛的需要層次理論明確指出， 物質(zhì)需 求是人

8、的最基本的追求， 而精神需要是在物質(zhì)需要滿足后的升華。 物 質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激手段鼓勵員工工作。 它主要可分為短期激勵和 長期激勵兩種。 短期激勵表現(xiàn)形式就包括大家常見的如發(fā)放工資、 獎 金、津貼、福利等。短期的物質(zhì)激勵只是對于個別員工有用，而那些 優(yōu)秀的人才和領(lǐng)導(dǎo)層干部就需要長期的股權(quán)激勵來滿足他們的個人 價值。精神激勵則是一種內(nèi)在激勵，是精神上的無形激勵，主要包括 對工作的認(rèn)可，獎勵的公平、晉升的公開，及員工職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī) 劃等精神激勵。在實踐中， 很多企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗資 不少但也沒能達(dá)到預(yù)期的目的， 而且員工積極性并不高。 馬斯洛需求 理論正好證明人員不僅僅有物質(zhì)上的需

9、要， 更有精神方面的高層次的 需要，美國管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用， 因為高額的 獎金會使大家彼此封鎖消息， 影響工作的正常開展， 整個社會的風(fēng)氣 就不會正。 ”因此組織單用物質(zhì)激勵不一定能起作用， 只有將精神激 勵手段和物質(zhì)激勵的手段有機(jī)結(jié)合起來， 才能收到事半功倍之效， 才 能真正調(diào)動廣大人才的積極性。（ 二 ） 授權(quán)激勵與發(fā)展激勵有效結(jié)合對員工工作的認(rèn)可，授予充分的權(quán)利，才能使員工大展拳腳實現(xiàn) 自身價值。在配上提升員工自身價值的職業(yè)發(fā)展激勵才是企業(yè)長期和 永久激勵人才， 提升人才價值的方法。 授權(quán)激勵一般都會被大家認(rèn)為 是一種精神激勵。 但事實上， 授權(quán)激勵可以看做是包含薪酬

10、激勵和精 神激勵的一種符合式激勵。 它不是單一的從物質(zhì)或精神方面來激勵員 工，而是通過授予權(quán)利在精神上刺激員工和為保證授權(quán)效果而相應(yīng)做 出的薪酬激勵雙管齊下來提高員工的工作積極性。 適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可以充 分激勵員工，提高員工工作效率，增加對工作的責(zé)任感。同時，授權(quán)也不單單 是給予權(quán)力，也是通過授權(quán)，上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、歷練下屬員工， 使他們能夠盡快成長為企業(yè)有用之才。因此，授權(quán)不是授人以魚，而 是授人以漁的做法。 人總是希望能夠得到社會的認(rèn)同從而實現(xiàn)自我價 值，為達(dá)到這個目的，人們就會努力表現(xiàn)自己，而授權(quán)就正好是給他 們一個可以施展才華的舞臺。 另外一種長久激勵提升員工自身價值的 方法就是員工的培

11、訓(xùn)發(fā)展激勵， 為員工制定有效的職業(yè)生涯規(guī)劃及培 訓(xùn)計劃。 員工的職業(yè)生涯設(shè)計是企業(yè)開發(fā)潛在人才、 留住優(yōu)秀人才的 有效手段，也可以避免關(guān)鍵崗位人才流失對企業(yè)戰(zhàn)略實施的負(fù)面影響。 員工工作的目的除了物質(zhì)需求外， 還有自身對事業(yè)發(fā)展的追求， 職業(yè) 發(fā)展方向就是其事業(yè)發(fā)展的定位。 給予員工培訓(xùn)機(jī)會， 可以提高工作 效率，挖掘自身潛力，提高自身素質(zhì)和能力，從事更具挑戰(zhàn)性的工作 來實現(xiàn)自身價值。( 三 ) 績效考核與薪酬設(shè)計結(jié)合 在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，由于物質(zhì)生活水平和社會福利保障還 未達(dá)到發(fā)達(dá)國家的舒適程度， 薪酬對于員工的生活質(zhì)量尤其重要。 然 而工資作為薪酬的一部分不僅是生活的保障， 而且也是受

12、人尊重以及 個人成就與權(quán)力的象征。 基于亞當(dāng)斯的公平理論為保證員工物質(zhì)與精 神需要的公平就必須建立公平的薪酬體系。 在建立薪酬體系之前， 必 須盡快完善績效考核機(jī)制與之相配套， 才能使二者相得益彰。 績效考 核標(biāo)準(zhǔn)需以企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)及員工實際情況為標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位職 責(zé)的不同設(shè)定?？冃Э己丝煞謨刹竭M(jìn)行： (1) 日常業(yè)績考核。根據(jù)不 同崗位及不同的工作性質(zhì)確定基本的工作定額， 再根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù) 完成度作為相應(yīng)等級的評定。 并對每個員工設(shè)立平衡積分卡， 作為薪 酬、晉升、獎懲的依據(jù)。 (2) 特殊業(yè)績考核。在任務(wù)實施過程中往往 有些問題需要特殊的方法去解決， 對于那些有特殊貢獻(xiàn)及創(chuàng)新方法的 員

13、工這是很好的能力認(rèn)可， 也是其選拔和晉升的依據(jù)。 考核制度確定 后下一步根據(jù)績效考核結(jié)果的不同等級制定出相應(yīng)的薪酬激勵制度。 薪酬體系必須根據(jù)自身所在行業(yè)的水平， 以及企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略定 位，確定企業(yè)的總體薪酬水平。 再根據(jù)各個員工的能力和職責(zé)確定工 作水平，根據(jù)工作績效確定工資、獎金、福利，并在年度評估時進(jìn)行 調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)應(yīng)該是職責(zé)的變化、 能力和績效的提高而不是工齡 和資歷。這樣才能使員工提升自身能力，提高員工業(yè)績，調(diào)動工作的 自主性和積極性，保證激勵的公平性。（四）企業(yè)文化激勵與目標(biāo)激勵結(jié)合 企業(yè)文化和企業(yè)目標(biāo)都是企業(yè)長期發(fā)展的內(nèi)在動力，能使員工的 個人目標(biāo)和組織目標(biāo)方向保持一致。

14、 管理在一定程度上就是用一定的 文化塑造人， 企業(yè)文化是企業(yè)管理中的一個重要機(jī)制， 只有當(dāng)企業(yè)文 化和每個員工個人的價值觀相互融合時， 他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成 自己的奮斗目標(biāo)， 因此用員工認(rèn)可的文化來管理， 可以為企業(yè)的長遠(yuǎn) 發(fā)展提供持久動力。 往往企業(yè)文化必須從企業(yè)物質(zhì)文化、 企業(yè)行為文 化、企業(yè)制度文化和企業(yè)精神文化四個方面進(jìn)行激勵員工。 企業(yè)物質(zhì) 文化屬于表層文化， 它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果和各種物質(zhì)設(shè)施及文化環(huán) 境的總和。消費(fèi)者對生產(chǎn)成果的認(rèn)可和稱贊使企業(yè)員工產(chǎn)生了一種驕 傲感和自豪感，更加忠實于企業(yè)。 好的工作環(huán)境可以使人們精神愉悅， 工作熱情高漲，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。企業(yè)行為文化是次外

15、層文化，企 業(yè)家行為、 企業(yè)英雄模范人物行為都會是一個員工行為的標(biāo)本， 在一 定程度上員工會產(chǎn)生效模的效果去學(xué)習(xí)企業(yè)家好的行為方式。 企業(yè)制 度文化屬于中介層， 是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的。 企業(yè)制度文化 可以規(guī)范和約束員工的行為、 規(guī)范和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營秩序、 調(diào)動員 工的生產(chǎn)積極性、 促使企業(yè)和員工共同愿景的達(dá)成和實現(xiàn)在企業(yè)文化 中占據(jù)了重要的位置。 企業(yè)精神文化屬于核心層， 它是受到一定文化背景、意識形態(tài)的影響而形成的一種文化成果和文化觀念。 企業(yè)精神 文化主要包括企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神等內(nèi)容，是企業(yè) 意識形態(tài)的總和， 對于員工具有一定的激勵作用。 企業(yè)目標(biāo)激勵是讓 員工的

16、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)巧妙的結(jié)合起來， 使員工全面地理解和把握個人和組織的發(fā)展方向， 達(dá)到激勵效果。 企 業(yè)文化激勵與員工目標(biāo)激勵是相互作用的， 受到企業(yè)文化的熏陶員工 的個人目標(biāo)會像組織目標(biāo)靠攏。 員工目標(biāo)激勵的體現(xiàn)也是企業(yè)文化建 成的基礎(chǔ)。 使員工全面地理解和把握個人和組織的發(fā)展方向， 達(dá)到激 勵效果。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是一門管理人的藝術(shù)。 員工激勵作為人力資源管理的核心， 對一個組織的生存和發(fā)展起著重 要的作用， 而激勵機(jī)制的建立對企業(yè)發(fā)展起著更重要的作用。 一個有 效可行的激勵機(jī)制是企業(yè)在激烈競爭中穩(wěn)定發(fā)展、 吸引人才、 留住人 才、激發(fā)人才積極性的

17、關(guān)鍵。 一個健全有效的激勵機(jī)制必須建立在以 人為本的管理思想上， 根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要及員工個體需求的差異， 本著公平公開的原則， 對員工進(jìn)行物質(zhì)和精神上的有效激勵。 管理學(xué) 大師彼得德魯克曾說過： “經(jīng)營者的任務(wù)不在于改變?nèi)耍?而在于有 效激活個人以增強(qiáng)組織的工作效果。 ”管理者的任務(wù)不是改變員工而 是激勵員工， 根據(jù)實際情況綜合運(yùn)用各種激勵機(jī)制， 把激勵的手段和 目的結(jié)合起來， 并在實施過程中不斷創(chuàng)新， 建立企業(yè)特色和員工需要 的激勵體系。順應(yīng)時代發(fā)展的激勵體系，才能激勵不同時期的員工， 才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。讀書的好處1、行萬里路，讀萬卷書。2、書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。3、讀書破萬卷，下筆如有神。4、我所學(xué)到的任何有價值的知識都是由自學(xué)中得來的。 達(dá)爾文5、少壯不努力，老大徒悲傷。6、黑發(fā)不知勤學(xué)早，白首方悔讀書遲。 顏真卿7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。8、讀書要三