人力資源管理策劃與決策藝術(shù)

1、人力資源管理策劃與決策藝術(shù) rH 決策是一個(gè)單位或公司能否連續(xù)進(jìn)展的最為關(guān)鍵的一步，決策正確與 否將對(duì)單位起著決定性的阻礙。正確的決策，要緊來(lái)自對(duì)市場(chǎng)、環(huán)境的各 種情形，同類企業(yè)或單位，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面情形和對(duì)自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力及運(yùn) 作能力的全面了解。只有對(duì)諸多情形有真實(shí)的、準(zhǔn)確的、及時(shí)的和全面的 了解，對(duì)可能發(fā)生的情況有較準(zhǔn)確的推測(cè)并了解其可能對(duì)自己產(chǎn)生的阻礙， 才可能進(jìn)一步分析面臨的形勢(shì)，研究解決的計(jì)策和方法，謀劃如何發(fā)揮自 己的長(zhǎng)項(xiàng)，才能在猛烈的競(jìng)爭(zhēng)中連續(xù)穩(wěn)固的進(jìn)展。 成功的經(jīng)營(yíng)取決于正確的決策，決策在經(jīng)營(yíng)中具有極端的重要性。一 個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)決定性的環(huán)節(jié)是決策，例如美國(guó)聞名的治理學(xué)家西蒙提出“

2、治 理確實(shí)是決策”的聞名論點(diǎn)。中國(guó)歷史上有名的決策。“隆中對(duì)”確實(shí)是劉 備三顧茅廬，請(qǐng)諸葛亮出山為劉備所做的決策。諸葛亮雖身在隆中，但對(duì) 當(dāng)時(shí)的天下大事了如指掌，他的“隆中對(duì)”因此專門正確，并被后來(lái)的歷 史所證實(shí)。正確的決策在于對(duì)形勢(shì)、情形的真正把握。因此當(dāng)司馬德操在 向劉備舉薦諸葛亮?xí)r講：識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。 在企業(yè)、公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，以及在政府和事業(yè)單位治理中的姣姣者 也是識(shí)時(shí)務(wù)者。但并不是每個(gè)治理者差不多上識(shí)時(shí)務(wù)的俊杰。也就講，不 是每個(gè)治理者都能成功。在我們的許多單位還存在許多不識(shí)時(shí)務(wù)的治理者。 例如，運(yùn)氣不錯(cuò)，但能力不強(qiáng)；工作認(rèn)真，但可不能策劃；能按上級(jí)的指 示辦事，但自己的決策經(jīng)常失誤

3、；能夠以身做則，但可不能實(shí)施治理，等 等。經(jīng)營(yíng)和治理中應(yīng)擇人而任，即識(shí)時(shí)勢(shì)也識(shí)人。企、事業(yè)單位治理中的 情形是復(fù)雜、多樣、多變的，它既有時(shí)機(jī)咨詢題，也有市場(chǎng)和顧客的咨詢 題，同時(shí)，還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向咨詢題。如此，就需要治理者們大量收集 各種信息并將其儲(chǔ)存在大腦里，按照顯現(xiàn)的咨詢題，將有關(guān)信息提取出來(lái)， 加以客觀、正確的分析。只有如此，才有可能想出相應(yīng)的計(jì)策并做出準(zhǔn)確 的決策。 點(diǎn)子與策劃的關(guān)系 有的人將出點(diǎn)子簡(jiǎn)單地懂得為策劃。這是不對(duì)的。因?yàn)辄c(diǎn)子通常是個(gè) 人行為，而策劃則是群體行為。 點(diǎn)子在策劃中專門重要。一樣來(lái)講，點(diǎn)子是策劃的源頭。但只有點(diǎn)子 不行，還必須要按照點(diǎn)子的思路進(jìn)行整體策劃。我們發(fā)

4、覺，點(diǎn)子較多的人 一樣信息來(lái)源專門多。他們喜愛看報(bào)、聽廣播、看電視、與別人交談等。 他們本身知識(shí)比較豐富，正是由于知識(shí)和信息的相互組合、相互聯(lián)系，才 能產(chǎn)生較好的點(diǎn)子，并引出好的策劃。 一個(gè)治理者的點(diǎn)子多不多、好不行，實(shí)際上確實(shí)是治理者的策劃能力 強(qiáng)不強(qiáng)的明顯體現(xiàn)。好點(diǎn)子應(yīng)該有用，而且能依據(jù)此進(jìn)行整體策劃。好點(diǎn) 子的產(chǎn)生并不容易，它需要有多方面的知識(shí)能力的分析能力，同時(shí)還需要 了解各地政治、經(jīng)濟(jì)、金融、人口、文化，地理等各種情形。一樣來(lái)講， 點(diǎn)子在最初顯現(xiàn)時(shí)輪廓較粗，通過摸索后才逐步清晰起來(lái)。但在這一過程 中，咨詢題也接二連三的顯現(xiàn)。因此，現(xiàn)在既要考慮如何樣解決咨詢題， 又需通過與同事、朋友進(jìn)

5、行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳塘俊⒉邉?，以將清晰的點(diǎn)子逐步形成 一個(gè)完整的可行方案（注意：如果是經(jīng)營(yíng)或有必要的情形下，應(yīng)注意保密。 一旦泄露，它將專門容易地成為你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的王牌）。 （一）點(diǎn)子要切中要害 摸索點(diǎn)子的時(shí)候，除了分析具體的要素外，關(guān)鍵是能否切中要害。 近年來(lái)倒賣火車票的現(xiàn)象比較嚴(yán)峻。一些大都市，專門是北京對(duì)此類 違法活動(dòng)給予了嚴(yán)格的打擊。然而由于倒火車票的利潤(rùn)較大，例票的不法 分子屢打不絕。如何樣才能有效地禁止倒票行為呢？在那個(gè)地點(diǎn)關(guān)鍵的是 有人買他的票。因此在摸索點(diǎn)上，一定要在“讓買票的人不買他的票，或 者不敢買他的票”上下工夫。 第一考慮飛機(jī)票的票價(jià)普遍比火車票要高得多，那么倒飛機(jī)票的利潤(rùn) 會(huì)比火

6、車票的利潤(rùn)高多，然而什么原因沒有人去倒飛機(jī)票呢？按照那個(gè)思 路延伸下去，之因此沒有倒飛機(jī)票，至少有兩個(gè)緣故在制約著。其中關(guān)鍵 的是：倒票的人不干這事兒；乘飛機(jī)的人不買他倒的票，或者講即使是買 了也沒有用，乘不了飛機(jī)。緣故確實(shí)是在飛機(jī)票上要打上乘機(jī)者的姓名。 而且在飛機(jī)場(chǎng)和上飛機(jī)前都還要審驗(yàn)飛機(jī)票和身份證是否一致。否則不能 上飛機(jī)。而購(gòu)火車票乘火車則沒有這些手續(xù)。既然是如此，操縱倒火車票 的方法差不多上就顯現(xiàn)了。 （l）各個(gè)售票點(diǎn)在出售火車票時(shí)，要登記乘車人的身份證號(hào)碼或名字。 （ 2）將乘車者身份證號(hào)碼的最后幾個(gè)數(shù)字打在火車票上。 （ 3）進(jìn)站時(shí)只驗(yàn)票，不驗(yàn)身份證（為節(jié)約旅客進(jìn)站時(shí)刻）。 （4

7、）火車內(nèi)驗(yàn)票時(shí)要求乘車人出示身份證，對(duì)比其號(hào)碼與票上的號(hào)碼 是否一致。 （5）如果火車票與身份證的號(hào)碼不一致，講明此票有咨詢題，重罰持 票者（例如罰款火車票的 2倍等）。 因此，如果為禁止倒火車票這類咨詢題出點(diǎn)子，應(yīng)該研究具體情形， 再按照所把握的信息進(jìn)行分析，如此才能夠找出解決咨詢題的具體方法。 （二）策劃要有遠(yuǎn)見 我國(guó)在一些重要項(xiàng)目的整體策劃上與發(fā)達(dá)國(guó)家比還有較大的差距。要 緊存在兩大咨詢題：一是沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)打算；二是不能按照經(jīng)濟(jì)規(guī) 律進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施，而僅僅為了應(yīng)對(duì)眼前需要。 外， 治理者應(yīng)具備的品行和威望 作為治理者，專門是高級(jí)治理者，除了應(yīng)該具有高出一般人的能力以 還應(yīng)具有較好的

8、品行。否則他就不能被稱為成功的治理者。 （一）治理者的品行 1品行的定義 美國(guó)大學(xué)詞典定義為： “使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)。 ” 質(zhì)， 美國(guó)英文詞典定義為： “在一個(gè)人的生命中建立穩(wěn)固的和專門的品 使他不管在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)。 ” 膀， 正如 Horace Greeley 所講：“名望如煙霧，風(fēng)頭只是是意外，財(cái)寶有翅 只有一樣能長(zhǎng)存，那確實(shí)是品行。 ” 一棵強(qiáng)壯的大樹，其關(guān)鍵在于這有強(qiáng)健的根部。同樣，一個(gè)治理者的 成功，關(guān)鍵在于他有好的品行。 好的品行能帶給人成就。要在全球市場(chǎng)的猛烈競(jìng)爭(zhēng)中以高效率來(lái)達(dá)到 更高的效益，治理者若能夠守時(shí)、主動(dòng)、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可 能達(dá)到效率的

9、提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。 好的品行能營(yíng)造人際關(guān)系。治理者好的品行特質(zhì)能使公司。單位增進(jìn) 工作上的團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使那個(gè)單位的進(jìn)展形 成好的基礎(chǔ)。 好的品行能促進(jìn)健康。一個(gè)單位的現(xiàn)狀如何，進(jìn)展如何，到那個(gè)單位 看一看就能夠明白。那個(gè)單位的職員對(duì)工作反映出來(lái)友善的微笑、愉悅的 話語(yǔ)、主動(dòng)的心態(tài)和認(rèn)確實(shí)行為等，都能夠顯示出那個(gè)單位治理者的品行 對(duì)他們的正面阻礙力。相反，如果一個(gè)單位的職員對(duì)工作反映出來(lái)的不耐 煩、簡(jiǎn)單的講明、愛搭不理的心態(tài)以及不主動(dòng)的行為等，也能夠部分證明 那個(gè)單位治理者的品行對(duì)職員所起的負(fù)面阻礙。 因此一個(gè)單位若要持續(xù)的進(jìn)展并取得成功，其

10、治理者一定要具備好的 品行，并用良好品行的魁力去阻礙自己的職員。 2品行的重要性 一個(gè)單位的進(jìn)展要靠治理者帶領(lǐng)職員去實(shí)現(xiàn)，而治理者只靠有遠(yuǎn)見是 不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見解和好的 技術(shù)也無(wú)法鼓舞所有職員。因?yàn)橐粯觼?lái)講職員情愿跟隨那些贏得他們信任 的治理者，而好的品行正是治理者贏得職員信任不可缺少的因素。一個(gè)成 功的治理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品行的組合。有的治理者品行 專門好，然而可不能謀導(dǎo)；有的治理者謀略高，然而品行不行。要真正做 到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖?。百事可樂的總裁Craig Wcatherup曾經(jīng)講: 人們能夠忍耐誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤，然而一旦失去了對(duì)方

11、的信任，想要重新得到他 們的信任會(huì)是專門難的一件事。因此你應(yīng)該把別人對(duì)自己的信任作為最寶 貴的資產(chǎn)。你或許能夠蒙騙你的上司，然而你別想騙過你的同事和下屬。 歷史上偉大的人物也曾是一般人。他們之因此偉大，是因?yàn)樗麄冊(cè)诿?臨意外的挑戰(zhàn)時(shí)有著杰出、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們?cè)跉v史上杰出的 地位。而使他們有這種突出表現(xiàn)的依舊好的品行。 好品行能使人在任何場(chǎng)合下都按最高的行為標(biāo)準(zhǔn)去做正確的事。這是 內(nèi)在動(dòng)機(jī)。好品行超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。 治理者專門是高級(jí)治理者，第一要擁有好品行。在好品行的基礎(chǔ)上表 現(xiàn)出的遠(yuǎn)見、決策能力等就可能被寬敞職員所認(rèn)可，并情愿追隨你共度難 關(guān)，你才可能成為

12、優(yōu)秀的治理者。有的治理者在一個(gè)單位任職的時(shí)刻越長(zhǎng)， 職員對(duì)他的信任越高，以至于當(dāng)他遇到困難時(shí)，職員都情愿出來(lái)幫他。而 有的治理者在一個(gè)單位呆的時(shí)刻越長(zhǎng)，職員就越厭惡他。他失去了職員的 信任，當(dāng)他在位時(shí)，有些職員由于懼怕而服從他；然而當(dāng)他離開領(lǐng)導(dǎo)位置 時(shí)，職員就不太情愿關(guān)心他了。這差不多上由于他們的品行所造成的。 3治理者應(yīng)具備的品行 作為治理者，專門是中、高級(jí)治理者，應(yīng)具備的良好品行要緊有三種。 （1）治理者的品行要緊包括有序、盡職、果斷、忠誠(chéng)、主動(dòng)、謙虛和 決心。 （2）遠(yuǎn)見者的品行要緊包括明智、信心、明辨、慎重、真愛、創(chuàng)新和 熱誠(chéng)。 （3）和諧者的品行要緊包括用心、公平、親切、敏捷、同情、

13、尊重和 友善。 如果一個(gè)治理者能夠擁有 80以上的上述三種品行，其治理能夠講是 成功的。 （二）治理者的威望 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直截了當(dāng)阻礙到企業(yè)的成功與否。 首席執(zhí)行官（西 方叫 CEO，Chief Executive Officer ）對(duì)一個(gè)單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的 阻礙力。據(jù)調(diào)查發(fā)覺，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、市場(chǎng)導(dǎo)入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入 等重大咨詢題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認(rèn)為是極其關(guān)鍵、重要的。 首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的 40，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首 席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽(yù)的捍衛(wèi)者。他不僅僅是單位的經(jīng) 營(yíng)治理者和技術(shù)帶頭人，更要緊的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽(yù)

14、執(zhí)行 官。 首席執(zhí)行官的威望能使單位對(duì)突如其來(lái)的變化有及時(shí)有效的反應(yīng)；能 吸引并保留一支高素養(yǎng)的精良隊(duì)伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。通 過調(diào)查還發(fā)覺，首席執(zhí)行官的威望關(guān)于單位本身，不管是在順境依舊在逆 境下都起著至關(guān)重要的作用。因此，對(duì)首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作為一個(gè) 單位的品牌來(lái)加以治理。 所以，首席執(zhí)行官也有失敗的。究其緣故他們最大的失誤是：不能將 合適的人選在合適的時(shí)刻放在合適的位置。專門是不明白如何樣安排、處 理手下那幾個(gè)表現(xiàn)不行的關(guān)鍵人物。 有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，我看準(zhǔn)的人絕對(duì)沒有錯(cuò)。他們?nèi)痪筒幌嘈抛?己選的人會(huì)做錯(cuò)事、會(huì)砸鍋，甚至將自己也套到里面去。 有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我

15、最緊的，現(xiàn)在他出了點(diǎn)兒咨詢題， 樣處理有點(diǎn)兒過分了，我依舊得講點(diǎn)兒義氣。 也有的首席執(zhí)行官講：他可不能做這件事兒不要緊，我能夠教他。 不知，在你的單位里還有其他人完全能夠做好這件事，你卻不用他們， 就會(huì)令他們難過，對(duì)你失去信任。 有的首席執(zhí)行官看到周圍的人只有一種本領(lǐng)，確實(shí)是溜須拍馬。然而 也不想將他開掉，因?yàn)檫@種人能夠在你犯難的時(shí)候，拍你、吹捧你，使你 感到興奮。 總之，失敗的首席執(zhí)行官大部分差不多上失敗在用人上。這是歷史的 教訓(xùn)。 質(zhì)量、市場(chǎng)、品牌的運(yùn)作 “全球一體化”的經(jīng)濟(jì)正在顯現(xiàn)。我們由往常的按部就班方式，已進(jìn) 入到生活經(jīng)濟(jì)化，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化，市場(chǎng)國(guó)際化的程序。由于這種局面的顯現(xiàn)， 就要求

16、我們的企業(yè)迅速?gòu)耐５臓顟B(tài)中分離出來(lái)，轉(zhuǎn)入到現(xiàn)代狀態(tài)中。即： 由生產(chǎn)型（注重質(zhì)量，不管市場(chǎng)的打算經(jīng)濟(jì)）向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型（既注重質(zhì)量 更注重市場(chǎng)， 開發(fā)、生產(chǎn)適合市場(chǎng)的產(chǎn)品）過渡，然后再向資本經(jīng)營(yíng)型（樹 立品牌，依靠進(jìn)展戰(zhàn)略，獵取無(wú)形資產(chǎn)）進(jìn)軍。 130 億美元。 品牌的效應(yīng)和利益專門重要?？煽诳蓸罚瑑H它的品牌就值 目前我國(guó)有相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)還沒有進(jìn)入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型里，而能進(jìn)入資 本經(jīng)營(yíng)型的企業(yè)就更少。這確實(shí)是講，我國(guó)的許多企業(yè)治理者們與真正的 企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)還有較大差距。 企業(yè)面對(duì)的是市場(chǎng)。企業(yè)要進(jìn)入資本經(jīng)營(yíng)，最重要的是轉(zhuǎn)變觀念。如 果講“質(zhì)量確實(shí)是生命” ，起點(diǎn)太低，這僅僅是生產(chǎn)者的意識(shí)，而不是企業(yè)

17、 家的意識(shí)。企業(yè)家的意識(shí)應(yīng)該定在： “質(zhì)量是基礎(chǔ)，品牌是生命，人才是全 然”的范疇。企業(yè)要成功，需有兩個(gè)能力：一是策劃能力，二是實(shí)施能力。 沒有這兩個(gè)能力，企業(yè)成功的可能性不大。而策劃、實(shí)施靠的差不多上高 素養(yǎng)人力資源。我國(guó)的企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家比，一是品牌不多，二是能進(jìn)入到 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的就更少。緣故是我們?nèi)鄙倌懿邉潯⒍卫?、?huì)實(shí)施的高級(jí)治理 人才。 （一）變被動(dòng)為主動(dòng)的策劃 美國(guó)有一位老太太去麥當(dāng)勞吃快餐時(shí)吃出一小塊玻璃，劃破了嘴。她 要求麥當(dāng)勞賠償 1萬(wàn)美元。麥當(dāng)勞不同意，因此與她對(duì)簿公堂。按講 1 萬(wàn) 美元對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)講不算什么，什么原因還要去打官司呢？這不是找事兒 嗎？正是因?yàn)辂湲?dāng)勞有著專門杰出

18、的策劃人，他們緊緊地抓住那個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn) 行了策劃，研究如何樣利用那個(gè)機(jī)會(huì)為剛剛開業(yè)的幾十個(gè)分店作宣傳。因 此，他們與老太太在法院上打了 40 多天的官司。而新聞媒體則每天都在報(bào) 道這場(chǎng)官司的情形。最后，麥當(dāng)勞同意賠償老太太，但不是 1 萬(wàn)美元，而 是 10 萬(wàn)美元。 什么原因要賠 10 萬(wàn)美元呢？麥當(dāng)勞回答老太太：我們?cè)ǖ哪康囊淹?全達(dá)到了。果然不出所料，此后，幾乎所有新開業(yè)的分店都生意興隆。據(jù) 講有的顧客也想吃出一塊兒玻璃，或者一個(gè)小鐵釘、小木塊兒等。 如果麥當(dāng)勞是個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)，他確信會(huì)狠抓質(zhì)量。而麥當(dāng)勞恰恰是 個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型的企業(yè)，他不單抓質(zhì)量，更會(huì)利用各種機(jī)會(huì)為自己的進(jìn)展進(jìn) 行策劃，使企業(yè)

19、連續(xù)穩(wěn)固的進(jìn)展。實(shí)際上，麥當(dāng)勞的職員們也都在凝視著 新聞報(bào)道，他們?cè)跓o(wú)形中也上了一堂產(chǎn)品質(zhì)量教育課。 （二）從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型”轉(zhuǎn)變 有報(bào)道某工廠的質(zhì)量治理方法為：“99 + 1= 0”模式。即：一個(gè)工廠 在生產(chǎn)中應(yīng)將質(zhì)量放在第一位，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不能出不合格的產(chǎn)品。也確 實(shí)是講： 你生產(chǎn)了 99 個(gè)合格品， 后來(lái)只生產(chǎn)出了一個(gè)不合格品， 你就不行。 從理論上講，那個(gè)提法沒有錯(cuò)。在它的實(shí)際治理運(yùn)作中，也起到了專門重 要的作用。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)都應(yīng)該重視質(zhì)量。不重視產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)的 進(jìn)展就會(huì)成咨詢題。然而這只能是質(zhì)量治理的方法，而不能作為企業(yè)治理 的方法。質(zhì)量治理只是企業(yè)治理中的一部分。一

20、個(gè)企業(yè)如果顯現(xiàn)了一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量的咨詢題，從質(zhì)量治理上一定要抓住不放，直到找出緣故。而如果 從企業(yè)戰(zhàn)略治理的角度上來(lái)看，則能夠從企業(yè)戰(zhàn)略治理角度來(lái)運(yùn)作。例如 像麥當(dāng)勞那樣也能夠顯現(xiàn)另外一種成效。 筆者認(rèn)為：如果你生產(chǎn)了 9 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型的企業(yè)或資本經(jīng)營(yíng) 如此，既能夠進(jìn)展品牌， 世界上任何一個(gè)企業(yè)都不敢講自己的產(chǎn)品百分之百?zèng)]有咨詢題。至少 世界上的知名企業(yè)沒有一家敢打這種保票，講自己的產(chǎn)品百分之百合格。 因?yàn)楝F(xiàn)在世界上對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量最高標(biāo)準(zhǔn)也是容許有不合格產(chǎn)品的。要達(dá)到百 分之百?zèng)]有質(zhì)量咨詢題， 幾乎是不可能的。 按照麥當(dāng)勞的啟發(fā)， 以及從“生 產(chǎn)型、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、資本經(jīng)營(yíng)型”的觀點(diǎn)分析， 9 件合格品，

21、后來(lái)偶然生產(chǎn)了一件不合格品， 型的企業(yè)應(yīng)該按照這件不合格品進(jìn)行整體策劃。 又能夠促進(jìn)質(zhì)量治理，兩全齊美。 聘請(qǐng)、錄用什么位置用什么樣的人 單位為了進(jìn)展，第一是設(shè)法招到本單位所需要的人員。按照六個(gè)“確” 字的原則，將確當(dāng)?shù)娜似刚?qǐng)到本單位來(lái)。聘請(qǐng)應(yīng)從“人和事”兩個(gè)方面動(dòng) 身，選擇出最合適的人來(lái)?yè)?dān)任某一職務(wù)，而錄用則要緊涉及到如何做出錄 用決策及最初的人力資源安排。這些活動(dòng)確實(shí)是人們平常所講的“聘請(qǐng)” 。 成功的聘請(qǐng)，能夠使更多的人了解本單位，同時(shí)關(guān)心他們決定是否來(lái) 那個(gè)單位工作。通過聘請(qǐng)錄用，單位能夠擴(kuò)大知名度；而有效的聘請(qǐng)錄用 則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提升單位人力資源的素養(yǎng)，為單位的進(jìn)展打 下

22、了良好的基礎(chǔ)；有效的聘請(qǐng)錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時(shí)，也為單 位人員的穩(wěn)固打下了良好的基礎(chǔ)，減少了單位因人員流淌頻繁而帶來(lái)的缺 失，對(duì)單位人力資源治理的其他職能也有極大的關(guān)心。 在人員的使用上還應(yīng)該引起治理者注意的是，如何看待學(xué)歷?，F(xiàn)在有 些部門過分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。事實(shí)上學(xué)歷僅是一個(gè)人受教育程度的 標(biāo)志，名牌大學(xué)培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認(rèn)的。然而名牌大學(xué)畢業(yè) 的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的名牌大學(xué)畢業(yè)生盡治理 論上有一套，但能力并不強(qiáng)，而一般學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。 另外，年齡和工齡對(duì)一個(gè)人的體會(huì)和知識(shí)確實(shí)有較大的阻礙，然而不 能將它絕對(duì)化。由于每個(gè)人的天賦

23、、努力程度、思維方式、知識(shí)程度等不 5O 歲，也只能做一些 對(duì)一個(gè)單位來(lái)講，誰(shuí)能 還有許多不盡人意之處。 同，其成長(zhǎng)和成熟的速度也不一樣。有的人即使到了 一般工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。事實(shí)上， 給單位帶來(lái)進(jìn)展誰(shuí)就應(yīng)該上。然而在實(shí)際情形中； 這一點(diǎn)，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家之間還有相當(dāng)?shù)牟罹唷?一種是外部聘請(qǐng)。 對(duì)人員的聘請(qǐng)錄用有兩種：一種是內(nèi)部聘請(qǐng)， （一）內(nèi)部聘請(qǐng) 內(nèi)部聘請(qǐng)是指在單位顯現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來(lái) 填補(bǔ)那個(gè)位置。內(nèi)部聘請(qǐng)要緊有以下幾種。 1、擢升晉升 選擇能夠勝任這項(xiàng)空缺工作的優(yōu)秀人員。這種作法給職員以升職的機(jī) 會(huì)，會(huì)使職員感到有期望、有進(jìn)展的機(jī)會(huì)，關(guān)于鼓舞職員專門有

24、利。從另 一方面來(lái)講，內(nèi)部擢升的人員對(duì)本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快習(xí) 慣新的工作。然而內(nèi)部擢升也有一定的不利之處，如內(nèi)部擢升的不一定是 最優(yōu)秀的；還有可能在少部分職員心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。 因?yàn)槿魏稳硕疾皇鞘赖?。一個(gè)人在一個(gè)單位呆的時(shí)刻越長(zhǎng)，別人看 他的優(yōu)點(diǎn)越少，而看他的缺點(diǎn)越多，專門是在他被擢升的時(shí)候。因此，許 多單位在顯現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時(shí)采納兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時(shí) 查找合適的人選。 2、工作調(diào)換 工作調(diào)換也叫做“平調(diào)” ，是在內(nèi)部查找合適人選的一種差不多方法。 如此做的目的是要填補(bǔ)空缺，但實(shí)際上它還起到許多其他作用。如能夠使 內(nèi)部職員了解單位內(nèi)其他部門的工

25、作，與本單位更多的人員有深的接觸、 了解。如此，一方面有利于職員今后的擢升，另一方面能夠使上級(jí)對(duì)下級(jí) 的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好預(yù)備。 3、工作輪換 工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。如工作調(diào)換從時(shí)刻上 來(lái)講往往較長(zhǎng)，而工作輪換則通常是短期的，有時(shí)刻界限的。另外，工作 調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩個(gè)以上的、有打算進(jìn)行 的。工作輪換能夠使單位內(nèi)部的治理人員或一般人員有機(jī)會(huì)了解單位內(nèi)部 的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時(shí)也能夠 減少部分人員由于長(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作而帶來(lái)的煩躁和厭倦等感受。 4、人員重聘 有些單位由于某些緣故會(huì)有一批不

26、在位的職員，如下崗人員、長(zhǎng)期休 假人員（如曾因病長(zhǎng)期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無(wú)位置還在休假） ，已在其他 地點(diǎn)工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有 的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。他們中有的人素養(yǎng)較好，對(duì)這些人員的重 聘會(huì)使他們有再為單位盡力的機(jī)會(huì)。另外，單位使用這些人員能夠使他們 盡快上崗，同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。 內(nèi)部聘請(qǐng)的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公布空缺職位，吸引職員來(lái)應(yīng)聘。 這種方法起到的另一個(gè)作用，確實(shí)是使職員有一種公平合理、公布競(jìng)爭(zhēng)的 平等感受，它會(huì)使職員更加努力奮斗，為自己的進(jìn)展增加主動(dòng)的因素。這 無(wú)疑是人力資源開發(fā)與治理的目標(biāo)之一。 （二）外部聘請(qǐng) 在許多情形下

27、，內(nèi)部聘請(qǐng)往往滿足不了單位對(duì)人員的需求，專門當(dāng)一 個(gè)單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速進(jìn)展時(shí)期，或者因?yàn)閿U(kuò)大了業(yè)務(wù)范疇、工作領(lǐng) 域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把目光轉(zhuǎn)向社會(huì)那個(gè)龐大的人才市場(chǎng)。外部聘請(qǐng)的要緊 方法有以下幾種。 1、廣告媒介 許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。好的廣告一方面能 吸引所需的人員前來(lái)應(yīng)聘；另一方面擴(kuò)大了本單位的知名度。在聘請(qǐng)廣告 中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情形。職位的要求和待遇、聯(lián)系方 法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達(dá)到預(yù)期的目的。如要聘請(qǐng)一 名運(yùn)算機(jī)業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或運(yùn)算機(jī)類報(bào)刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或 機(jī)械報(bào)上的成效好得多。 2、院校預(yù)定 每年都有成千上萬(wàn)的學(xué)生

28、從大、中專院校畢業(yè)。有的單位差不多與有 關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。還有的單位甚至在有關(guān)院校設(shè)獎(jiǎng)學(xué) 金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力 資源打算分不開的。單位按照自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí) 刻往常，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，如此培養(yǎng)出來(lái)的大學(xué)生到 了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。這種聘請(qǐng)一樣適于聘請(qǐng)專業(yè) 職位或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)崗位的人員。 3、人才交流 隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展、社會(huì)的進(jìn)步，人才流淌的現(xiàn)象越來(lái)越普遍，越來(lái)越 活躍。為了習(xí)慣這種需求，許多都市顯現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。 由于這些機(jī)構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時(shí)也為求

29、職者選 工作單位。因此在那個(gè)地點(diǎn)幾乎能夠找到所有需要的人員。專門是一些大 都市里顯現(xiàn)了許多國(guó)外流行的“獵頭公司” ，更能夠?yàn)槠髽I(yè)、單位查找到所 急需的各類治理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級(jí)治 理人員。 分?jǐn)?shù)測(cè)評(píng)法（治理者和一般職員考核方法不同） 在建立內(nèi)部機(jī)制時(shí)，應(yīng)該采取多種形式，例如獎(jiǎng)勵(lì)確實(shí)是一種。盡管 大多數(shù)單位都采納獎(jiǎng)勵(lì)的方法進(jìn)行鼓舞，然而有許多單位的獎(jiǎng)勵(lì)并沒有起 到應(yīng)有的效應(yīng)。 獎(jiǎng)勵(lì)的全然目的是調(diào)動(dòng)組織的主動(dòng)性，其次才是調(diào)動(dòng)個(gè)人的主動(dòng)性。 如果獎(jiǎng)勵(lì)的方法不對(duì)或者形式不妥，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。第一是個(gè)人的主動(dòng) 性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，其后是組織的活力降低。最典型的是有的治理者為了照管

30、 方方面面的關(guān)系，在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)面。如此就會(huì)顯現(xiàn)咨詢題。 一樣來(lái)講，獎(jiǎng)勵(lì)集體產(chǎn)生的負(fù)作用會(huì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人小一些。然而獎(jiǎng)勵(lì)集 體不容易被單獨(dú)使用，因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的集體里面確信有比較優(yōu)秀的人員在 起作用，因此集體的獎(jiǎng)勵(lì)往往被作為個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的補(bǔ)充。有的治理者用擴(kuò)大 獎(jiǎng)勵(lì)面來(lái)安慰各方面的情緒，以幸免顯現(xiàn)負(fù)效應(yīng)。他們認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)的人數(shù)多 了，鬧意見的人就會(huì)少些。而事實(shí)上卻恰恰相反。由于獎(jiǎng)勵(lì)的人數(shù)多了， 使得更多的人認(rèn)為自己也專門優(yōu)秀，什么原因沒有被獎(jiǎng)勵(lì)？因此產(chǎn)生了負(fù) 作用。因?yàn)槿藗儗ｉT情愿將自己同那些和自己在年齡、職務(wù)、能力、學(xué)歷、 職稱上相接近的被獎(jiǎng)勵(lì)者比較，會(huì)認(rèn)為自己比他們差不了多少，甚至比他 們還好。 按照

31、一樣規(guī)律，一個(gè) 100 人的單位，如果年底獎(jiǎng)勵(lì) 20人，占全體成員 的 20時(shí)，剩下的 80人里面至少有 60會(huì)感到內(nèi)心不平穩(wěn)。 然而如果只 獎(jiǎng)勵(lì)了一個(gè)比較優(yōu)秀的人，剩下的 99人里至少有 90的人會(huì)認(rèn)為自己確 實(shí)不如那個(gè)優(yōu)秀人員，而只有 9的人會(huì)感到不平穩(wěn)。 一個(gè)是 60的人感到不平穩(wěn)，而另一個(gè)是 9的人感到不平穩(wěn)。這確 實(shí)是因獎(jiǎng)勵(lì)面不同而產(chǎn)生的不同結(jié)果。 處理沖突沖突時(shí)刻存在，引導(dǎo)不行就會(huì)出咨詢題 在一個(gè)單位里常見的沖突有個(gè)體與單位的沖突，個(gè)體與個(gè)體之間的沖 突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門之間的沖突，但最常見的 是前兩類。 個(gè)體與單位的沖突往往發(fā)生在個(gè)體的利益和需求受到來(lái)自單位

32、規(guī)章制 度的限制或阻礙，個(gè)體不情愿同意，從而在思想、行為產(chǎn)產(chǎn)生了與單位要 求不相符的行為。這類沖突往往阻礙較大，因?yàn)橛袝r(shí)個(gè)體的利益代表了一 部分人的利益，只只是是在某個(gè)個(gè)體身上表現(xiàn)出來(lái)。對(duì)這類沖突如果解決 不行，就會(huì)阻礙一批人，因此，治理者在遇到這類沖突時(shí)，一定要認(rèn)真分 析其緣故和來(lái)龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。具體解 決方法已在第三章介紹。 對(duì)治理者來(lái)講，如果遇到業(yè)務(wù)水平比較高，在職員心目中有一定威信， 又不情愿服從治理的職員，確實(shí)是一件頭痛的事。然而當(dāng)那個(gè)事實(shí)確實(shí)擺 在你的面前時(shí)，想躲過去是不可能的。惟一的方法是面對(duì)它，分析它，并 想方法處理好。 第一，在單位的全體職員會(huì)議

33、上強(qiáng)調(diào)加大治理，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào) 單位的制度和紀(jì)律之間的關(guān)系，使職員認(rèn)識(shí)到我行我素是不符合治理要求 的。治理者在對(duì)職員的要求上要一視同仁，要嚴(yán)于律已，以身作則。如此， 就會(huì)在職員的心目中樹起一個(gè)形象：每個(gè)人都得嚴(yán)格要求自己，這是為了 單位的進(jìn)展。 然后，你能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻找他以談天的形式談話。對(duì)如此的職員， 采取正式談話成效不一定好。在談天中，對(duì)他的業(yè)務(wù)能力給予確信，關(guān)于 他杰出的工作給予夸獎(jiǎng)，同時(shí)告訴他，我需要你的支持。在談天中切記， 不要講他的錯(cuò)誤、缺點(diǎn)，期望他改正，等等。因?yàn)橄襁@類業(yè)務(wù)水平高，不 愿被別人管的職員對(duì)自己哪些方面好、哪些方面差心理都有數(shù)，確實(shí)是你 找他談天的目的他也專門清

34、晰，只是想看你到底會(huì)對(duì)他如何樣。而你這時(shí) 對(duì)他要鼓舞，在部門會(huì)議上夸獎(jiǎng)他的長(zhǎng)處和業(yè)務(wù)成績(jī)。如此能夠起到以下 作用：能夠使他感受到你是真心誠(chéng)心地對(duì)他；能夠使他在業(yè)務(wù)工作上 保持成績(jī)，可不能因?yàn)槟銖?qiáng)調(diào)了規(guī)章制度而消極工作；能夠激發(fā)其他職 員學(xué)習(xí)他在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方面的上進(jìn)心；他會(huì)意識(shí)到自己的能力得到了領(lǐng)導(dǎo) 的重視。 這以后，你能夠從其他方面與他接觸，與他交流。但治理者的內(nèi)心一 定要明確：他是一個(gè)有能力、有阻礙的人，盡管有缺點(diǎn)，但卻是急需要他 為單位做奉獻(xiàn)的人。 有時(shí)也會(huì)顯現(xiàn)你做了許多工作但他全然就沒把你當(dāng)回事的情形，遇到 這種情形，你不要舍棄努力，依舊真心誠(chéng)心地對(duì)待他。但如果通過反復(fù)努 力他還不把你當(dāng)回

35、事，不理會(huì)你，或者在你面前更加神氣，講明他沒想和 你一塊兒干。這時(shí)候，你就不必為他花費(fèi)更多的時(shí)刻了。現(xiàn)在能夠明確地 指出他的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，如果他依舊我行我素，不服從治理，就應(yīng)該毫不猶 疑的將他開掉。因?yàn)檫@種人留下來(lái)絕對(duì)是害群之馬。但關(guān)于沒有人事權(quán)的 單位來(lái)講，由于不能隨便開除人，情況就比較難辦些。因?yàn)樗靼啄隳盟?沒方法，因此他才會(huì)如此做，這時(shí)候你能夠采納以下方法：一是同上級(jí)有 關(guān)部門聯(lián)系，將其調(diào)出本單位；二是將其在本單位內(nèi)部掛起來(lái)；三是將其 調(diào)到干擾小的部門工作。 優(yōu)秀的治理者在實(shí)施治理時(shí)，除了要有超前的意識(shí)、敏捷的洞悉力外, 還應(yīng)該有鐵腕和專門強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力。這種業(yè)務(wù)能力不一定指你必須會(huì)干某

36、種業(yè)務(wù)工作，而是你了解情形，別人蒙不了你，在一個(gè)單位或部門，治理 者的工作不單是讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看你是如何樣的治理者，更重要的是你的部下 能明白你是如何樣的治理者，有多大的能力，從而決定是否服從你。因此, 治理者要有清醒的頭腦，第一將大部分人員拉到你周圍，再處理最難辦的 幾個(gè)“關(guān)鍵”人物。 在處理“關(guān)鍵”人物時(shí)，你要穩(wěn)得住，必要時(shí)有意無(wú)意地表現(xiàn)出一些 你的能力，讓他們看到你的能力對(duì)阻礙他們是極其有用的。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候， 果斷地處理一些比較明顯的錯(cuò)誤和咨詢題，讓別人感受到你的決心和力量、 數(shù)種方法確實(shí)無(wú)效的“關(guān)鍵”人物，你能夠選出一個(gè)嚴(yán)肅處理，絕不手軟。 因?yàn)檫@是為了整體的利益，為了單位的進(jìn)展，為了所有的

37、職員，也是為了 自己。 職員鼓舞一一每個(gè)人都喜愛得到鼓舞，鼓舞的方法多種多樣 “公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這才是公司期望得到 的人才”。這是日本松下幸之助的一句名言。的確，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源 開發(fā)與治理中，使職員樹立與企業(yè)共存亡的觀念是一種有效的鼓舞方法。 世界上最優(yōu)秀的企業(yè)差不多上靠人奮斗出來(lái)的。若要人去奮斗就要有一種 信念的鼓舞，作為企業(yè)治理者來(lái)講，確實(shí)是要培養(yǎng)職員的這種信念?！肮泊?亡”三個(gè)字看起來(lái)有點(diǎn)兒危言聳聽，但認(rèn)真想一想，在猛烈的競(jìng)爭(zhēng)中，如 沒有如此的緊迫感、危機(jī)感行嗎？沒有這種意識(shí)，一個(gè)企業(yè)就會(huì)被另一個(gè) 企業(yè)吃掉，個(gè)人就會(huì)被企業(yè)剔除。反之，職員一旦建立了這種信念，

38、他的 潛能就會(huì)被鼓舞而得到發(fā)揮。歷史上“背水一戰(zhàn)”而獲得成功的例子專門 多。任何一個(gè)企業(yè)的成功，一項(xiàng)事業(yè)的成功，都包含著一批“共存亡的人” 的努力奮斗。紅星集團(tuán)職員的信念培訓(xùn)就著眼于一點(diǎn)一滴的情況上。公司 的企業(yè)精神核心就定位于“愛國(guó)敬業(yè)”。一個(gè)私有企業(yè)要求自己的職員每天 早上集體參加升國(guó)旗儀式，這不單純是個(gè)儀式，而是通過升國(guó)旗的活動(dòng)強(qiáng) 化了職員的愛國(guó)主義精神，培訓(xùn)了職員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，同時(shí)也使許多顧客看 到了他們的追求和信念。職員們看到顧客們?cè)诳粗约?，他們的信念鼓?就產(chǎn)生了。 由于競(jìng)爭(zhēng)日益增加，企、事業(yè)單位都在尋求新的進(jìn)展途徑，以保持和 提升工作效能。面對(duì)今天的各種新咨詢題，單位除了要求職員

39、有突出的表 現(xiàn)、突出的成績(jī)外，還要求職員表現(xiàn)出制造性和革新精神。這些都需要單 位給予鼓舞。沒有鼓舞，這一切都可能不復(fù)存在。今天，科技使生產(chǎn)過程 日益復(fù)雜，使生產(chǎn)方式日益簡(jiǎn)單。單靠機(jī)器已不能更多地增加生產(chǎn)，只有 依靠人那個(gè)因素，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。成千上萬(wàn)個(gè)企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo) 們都發(fā)覺，只有將本單位的職員緊緊團(tuán)結(jié)在一起，讓他們用所擁有的知識(shí)、 能力、技術(shù)為本單位的進(jìn)展去努力、去制造、去革新，才是惟一的進(jìn)展出 路。而這一切，都要借助于鼓舞的手段。 從理論上講，鼓舞過程是從個(gè)人需要?jiǎng)由淼?。例如：治理人員對(duì)權(quán)益 有較高的權(quán)益需求和期望得到晉升的需求；而一般職員則具有較強(qiáng)的工作 認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的

40、需求，得到提升的需求等。因此鼓舞往往與個(gè) 體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式緊密有關(guān)。 （一）工作時(shí)期的劃分 任何一個(gè)單位職員的主動(dòng)性都不是一成不變的，而鼓舞則是將職員的 主動(dòng)性的層次向更高的層次推進(jìn)。職員的主動(dòng)性差不多能夠分為四個(gè)時(shí)期。 1、參與時(shí)期 情愿在單位里工作，保證每日的上班和工作。 這實(shí)際上是最差不多的工作要求，也是最差不多的主動(dòng)因素。如果職 員顯現(xiàn)不能按時(shí)上、下班，或者經(jīng)常請(qǐng)病、事假，可能職員的主動(dòng)性顯現(xiàn) 了咨詢題。 2、出力時(shí)期 有一定的干勁，能努力設(shè)法完成任務(wù)。 職員不僅出工，而且出力。他們能夠充分利用工作時(shí)刻去完成單位規(guī) 定的任務(wù)，付出的努力更多。如果一個(gè)單位

41、里有相當(dāng)一部分職員能夠出力， 那個(gè)單位完成工作任務(wù)是咨詢題不大的。如果一個(gè)單位里的職員有一多半 沒有出力，可能單位完成任務(wù)就會(huì)顯現(xiàn)咨詢題。 3、盡職時(shí)期 全面負(fù)責(zé)，包括質(zhì)量、成本、信息、設(shè)備保養(yǎng)愛護(hù)等。 職員們普遍具有較強(qiáng)的責(zé)任心。他們不但努力工作，而且千方百計(jì)地 去將工作做好。職員的努力程度比前兩個(gè)等級(jí)都有較大的進(jìn)展。如果一個(gè) 單位里有相當(dāng)一部分職員都能做到盡職，那么那個(gè)單位的進(jìn)展就應(yīng)該沒大 咨詢題。 4、主動(dòng)時(shí)期 不需要治理者們監(jiān)督，能自覺地遵守單位的紀(jì)律、規(guī)章制度等。 職員們能夠按照單位設(shè)定的目標(biāo)，自覺自愿地為單位的進(jìn)展而努力。 同時(shí)他們不再滿足原有的工作方法和方式，他們情愿想方設(shè)法去查

42、找更加 有效的工作方式來(lái)完成任務(wù)。盡管工作難度大大地增加了，然而由于職員 是自覺自愿的，因此不必用專門大的氣力來(lái)進(jìn)行治理，而是要引導(dǎo)職員向 正確的方向去進(jìn)展和培訓(xùn)他們用科學(xué)的思維方式來(lái)摸索咨詢題。 （二）鼓舞的方法 治理者在使用鼓舞方法時(shí)，要按照主動(dòng)性的運(yùn)動(dòng)規(guī)律來(lái)調(diào)動(dòng)職員的主 動(dòng)性。在人力資源的治理中有一條原則是： “用正確的鼓舞方法去鼓舞準(zhǔn)確 數(shù)量的確當(dāng)?shù)娜?，為單位的明確的目標(biāo)而努力。 ”在治理中常見的有以下幾 種鼓舞手段。 1、事業(yè)鼓舞 如何將單位的目標(biāo)巧妙地同職員的個(gè)人進(jìn)展聯(lián)系在一起，是一種常用 的鼓舞手段。讓職員個(gè)人的進(jìn)展和單位的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，能夠充分 調(diào)動(dòng)職員的內(nèi)在潛力。因?yàn)橐?/p>

43、個(gè)人的事業(yè)心一旦被挖掘出來(lái)，就能夠煥發(fā) 出無(wú)窮的力量，職員會(huì)為實(shí)現(xiàn)一個(gè)實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)或理想，而認(rèn)真地考慮 自已如何做和如何樣才能做好。 2、目標(biāo)鼓舞 每個(gè)人都有成就感的需求，就連小孩也是如此。因此治理者在治理的 過程中，要持續(xù)地為職員設(shè)置能夠看得到、在短時(shí)刻內(nèi)能夠達(dá)到的目標(biāo)。 如果目標(biāo)定的太遠(yuǎn)，職員會(huì)有一種虛無(wú)縹緲的感受。 3、物質(zhì)鼓舞 每個(gè)人都需要物質(zhì)的支持和保證。如果一個(gè)單位不能保證職員差不多 的生活所需，那么就失去了鼓舞的基礎(chǔ)。大部分職員如果在單位不能按時(shí) 拿到工資、獎(jiǎng)金等，他們的主動(dòng)性就不復(fù)存在。然而物資鼓舞應(yīng)該有一個(gè) 適當(dāng)?shù)谋壤?，也確實(shí)是講要有一個(gè)比較明確的標(biāo)準(zhǔn)。例如：做出什么樣的

44、奉獻(xiàn)就能夠晉升職務(wù)，做到了什么標(biāo)準(zhǔn)能夠分到住房等。 4、榮譽(yù)鼓舞 每個(gè)人都有榮譽(yù)感。要設(shè)法讓職員們感受到、認(rèn)識(shí)到榮譽(yù)感的崇高性。 職員做出成績(jī)，就會(huì)受到每個(gè)人，包括總經(jīng)理、總裁的尊重。設(shè)定榮譽(yù)是 治理者的一個(gè)工作職責(zé)，而這種榮譽(yù)既對(duì)單位有效，對(duì)同行業(yè)其他部門也 有作用。例如，盡管王進(jìn)喜是大慶油田的先進(jìn)工人，然而在整個(gè)石油系統(tǒng)， 甚至在全國(guó)他的榜樣作用差不多上有效的。 5、責(zé)任鼓舞 大部分人都期望能夠擔(dān)任一定的職務(wù)，治理者應(yīng)該學(xué)會(huì)讓大部分的職 員找到適合自己的情況并負(fù)起一部分責(zé)任。職員一旦感受到自己在某個(gè)方 面受到了重視，他自己會(huì)盡自己最大的努力來(lái)把這方面的情況做好。選定 適合每個(gè)職員特點(diǎn)的工作

45、，則是治理者應(yīng)該在平常的觀看和了解中把握的。 6、晉升鼓舞 這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種鼓舞方法。然而由于有的單位沒有 更多的位置能夠晉升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái) 實(shí)施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升鼓舞手段時(shí)顯現(xiàn)偏差和錯(cuò)誤。 人力資源的成本核算 治理者都明白，使用職員要付出成本。然而如何對(duì)使用人力資源進(jìn)行 成本核算，就不一定每個(gè)治理者都清晰了。明確人力資源的成本核算應(yīng)該 按照工作的需要來(lái)設(shè)定崗位，即“因崗設(shè)人” 。目前，一些企、事業(yè)單位仍 存在著“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象。許多單位人浮于事、工作重疊、小事大做， 形成了人力資源的白費(fèi)。 第一我們要了解成本是什么？成本能夠耗電

46、量，廠房的稅金 ，原材料 的費(fèi)用，每臺(tái)機(jī)器的磨損，每輛汽車的耗油，以及設(shè)備的修理，保養(yǎng)、職 員的費(fèi)用，等等。 作為治理者，除了要考慮以上這些成本外，更重要的是要考慮人力資 源的成本。一位經(jīng)理在處理一項(xiàng)工作時(shí)，他想用 100個(gè)人去干原先 10 個(gè)人 干的工作。目的是想用這種方法縮短工作時(shí)刻，提早完成任務(wù)，但是實(shí)際 上他的目的就達(dá)不到，因?yàn)樵谀莻€(gè)工作面上最多只能容納 15 20 人。如 果做的人多了，反而互相阻礙，使完成任務(wù)的時(shí)刻更長(zhǎng)。 “捉迷藏”是兒童們的游戲， 然而現(xiàn)實(shí)工作中卻處處隱藏著 “捉迷藏”。 這確實(shí)是成本的“捉迷藏” ，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。 一項(xiàng)工作任務(wù)下達(dá)了，同意任務(wù)

47、的治理者就會(huì)同他的上級(jí)講條件，一 要政策，二要人，這差不多上能夠懂得的。然而要人這一點(diǎn)，普遍差不多 上多要一些人，而決可不能少要。因?yàn)榕乱倭?，工作做不完，什么原?會(huì)有這種擔(dān)憂？因?yàn)闆]有進(jìn)行人力資源成本的核算。 一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)被任命了，而老的領(lǐng)導(dǎo)又沒有走，這對(duì)治理者來(lái)講，第一 就會(huì)遇到人力資源成本的咨詢題，如給某單位寫一封信，沒有新領(lǐng)導(dǎo)的時(shí) 候，可能原先的領(lǐng)導(dǎo)用一小時(shí)就完成了；換了新領(lǐng)導(dǎo)后，由于他對(duì)工作情 形不熟悉，可能要先召開會(huì)議研究如何寫，然而指定某人去寫，寫完后再 交給新領(lǐng)導(dǎo)批改，等等。因此一個(gè)專門符合“帕金森定律”的現(xiàn)象就顯現(xiàn) 了。 歸根結(jié)底，在進(jìn)行成本操縱時(shí)，人的因素的差異會(huì)使情形產(chǎn)生

48、專門大 的區(qū)別，使結(jié)果有專門大的不同，使效益有專門大的差距。因此，治理者 在實(shí)施治理時(shí)一定要考慮到成本核算，除了原材料、預(yù)算、決策、設(shè)備等， 還要重點(diǎn)考慮人力資源的成本核算。 PPDF 法 PPDF 的英文全稱是：Personal Performanee Development File。中文是: 個(gè)人職業(yè)表現(xiàn)進(jìn)展檔案，也可譯成個(gè)人職業(yè)生涯進(jìn)展道路。 正因?yàn)槿绱?，許多企業(yè)紛 在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)里都有一種稱為 PPDF的東西。那個(gè)東西看起來(lái) 專門簡(jiǎn)單，然而作用卻專門大。有許多的企業(yè)、公司靠它將自己的職員形 成了一種合力，形成了團(tuán)隊(duì)，為了單位的目標(biāo)去努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。什么 原因它能起到如此的作用

49、呢？要緊是它將所有職員的個(gè)人進(jìn)展，同企業(yè)的 進(jìn)展緊緊地聯(lián)系在一起。它為每個(gè)職員都設(shè)計(jì)了一條通過努力能夠達(dá)到個(gè) 人目標(biāo)的道路，使他明確只有公司進(jìn)展了，他個(gè)人的目標(biāo)也就能夠?qū)崿F(xiàn)了。 這實(shí)際上是一種極有效的人力資源開發(fā)的方法。 紛效仿。 專門是職業(yè)、職位的變動(dòng) 確實(shí)是關(guān)心職員具體設(shè)計(jì) 所謂職業(yè)生涯，是一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷， 及工作理想實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程。職業(yè)生涯的治理， 及實(shí)現(xiàn)個(gè)人合理的職業(yè)生涯打算。 每個(gè)人對(duì)自己的一生都有良好的理想設(shè)計(jì)，這些設(shè)想有的能夠?qū)崿F(xiàn)， 有的可能就可不能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)人在一個(gè)單位工作時(shí)，如果那個(gè)單位的治 理者能夠?yàn)樗ミM(jìn)行設(shè)計(jì)，他就會(huì)有一種追求感。治理者給職員進(jìn)行具體 的設(shè)計(jì)時(shí)，

50、要使他們的職業(yè)生涯打算建立在現(xiàn)實(shí)的、合理的基礎(chǔ)上，同時(shí) 通過必要的培訓(xùn)、職務(wù)設(shè)計(jì)及有打算的晉升或職務(wù)調(diào)整，為他個(gè)人的職業(yè) 生涯進(jìn)展制造有利條件。 為職員設(shè)計(jì)職業(yè)生涯進(jìn)展打算有許多好處：能夠更深地了解職員的 愛好、愿望、理想，以使他能夠感受到自己是受到重視的人，從而發(fā)揮更 大的作用。由于治理者和職員有時(shí)刻接觸，使得職員產(chǎn)生主動(dòng)的上進(jìn)心， 從而為單位的工作做出更大的奉獻(xiàn)。由于了解了職員期望達(dá)到的目的， 治理者能夠按照具體情形來(lái)安排對(duì)職員的培訓(xùn)。能夠適時(shí)地用各種方法 引導(dǎo)職員進(jìn)入單位的工作領(lǐng)域，從而使個(gè)人目標(biāo)和單位的目標(biāo)更好地統(tǒng)一 起來(lái)，降低了職員的失落感和挫折感。能夠使職員看到自己在那個(gè)單位 的期

51、望、目標(biāo)，從而達(dá)到穩(wěn)固職員隊(duì)伍的目的。 個(gè)人的職業(yè)生涯進(jìn)展打算差不多上有三個(gè)方向：縱向進(jìn)展，即職員 職務(wù)等級(jí)由低級(jí)到高級(jí)的提升；橫向進(jìn)展，指在同一層次不同職務(wù)之間 的調(diào)動(dòng)，如由部門經(jīng)理調(diào)到辦公室任主任。此種橫向進(jìn)展能夠發(fā)覺職員的 最佳發(fā)揮點(diǎn)，同時(shí)又能夠使職員自己積存各個(gè)方面的體會(huì)，為以后的進(jìn)展 制造更加有利的條件；向核心方向進(jìn)展，盡管職務(wù)沒有晉升，然而卻擔(dān) 負(fù)了更多的責(zé)任，有了更多的機(jī)會(huì)參加單位的各種決策活動(dòng)。以上這幾種 進(jìn)展都意味著個(gè)人進(jìn)展的機(jī)會(huì)，也會(huì)不同程度地滿足職員的進(jìn)展需求。 下面我們來(lái)看一個(gè)簡(jiǎn)單的 PPDF 法。 1. PPDF的要緊目的 PPDF是對(duì)職員工作經(jīng)歷的一種連續(xù)性的參考。

52、 它的設(shè)計(jì)使職員和他的 主管領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)該職員所取得的成就，以及職員今后想做些什么有一個(gè)系統(tǒng) 的了解。它既指出職員現(xiàn)時(shí)的目標(biāo)，也指出職員今后的目標(biāo)及可能達(dá)到的 目標(biāo)。它標(biāo)示出，你如果要達(dá)到這些目標(biāo)，在某一時(shí)期你應(yīng)具有什么樣的 能力、技術(shù)及其他條件，等等。同時(shí)，它還關(guān)心你在實(shí)施行動(dòng)時(shí)進(jìn)行認(rèn)真 摸索，看你是否專門明確這些目標(biāo)，以及你應(yīng)具備的能力和條件。 2如何樣使用 PPDF PPDF 是兩本完整的手冊(cè)。 當(dāng)你期望去達(dá)到某一個(gè)目標(biāo)時(shí)，它為你提供 了一個(gè)專門靈活的檔案。 將 PPDF 的所有項(xiàng)目都填好后， 交給你的直截了當(dāng) 領(lǐng)導(dǎo)一本，職員自己留下一本。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)找你，你要告訴他你想在什么時(shí)刻 內(nèi)，以什么方式

53、來(lái)達(dá)到你的目標(biāo)。他會(huì)同你一起研究，分析其中的每一項(xiàng)， 給你指出哪一個(gè)目標(biāo)你設(shè)計(jì)得太遠(yuǎn)，應(yīng)該再近一點(diǎn)兒；哪一個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)得 太近，能夠?qū)⑺h(yuǎn)處推一推。他也可能告訴你，在什么時(shí)候應(yīng)該和電大、 夜大等業(yè)余培訓(xùn)單位聯(lián)系，他也可能會(huì)親自為你設(shè)計(jì)一個(gè)更適合于你的方 案?？傊还苋绾螛?，你將單獨(dú)地和你相信的領(lǐng)導(dǎo)一同探討你該如何進(jìn) 展、奮斗。 3. PPDF的要緊內(nèi)容 （1）個(gè)人情形 A .個(gè)人簡(jiǎn)歷：包括個(gè)人的生日、出生地、部門、職務(wù)、現(xiàn)住址等。 B .文化教育：初中以上的校名、 地點(diǎn)、入學(xué)時(shí)刻、主修專題、課題等。 所修課程是否拿到學(xué)歷，在學(xué)校負(fù)責(zé)過何種社會(huì)活動(dòng)等。 C.學(xué)歷情形：填入所有的學(xué)歷、取得的時(shí)刻

54、、考試時(shí)刻、課題以及分 數(shù)等。 D .曾同意過的培訓(xùn)：曾受過何種與工作有關(guān)的培訓(xùn)（如在校、業(yè)余依 舊在職培訓(xùn)）、課題、形式、開始時(shí)刻等。 E. 工作經(jīng)歷：按順序填寫你往常工作過的單位名稱、工種、工作地點(diǎn) 等。 F. 有成果的工作經(jīng)歷：寫上你認(rèn)為往常有成績(jī)的工作是哪些，不要寫 現(xiàn)在的。 G. 往常的行為治理論述：寫你對(duì)工作進(jìn)行的評(píng)判，以及關(guān)于行為治理 的情況。 H，評(píng)估小結(jié)：對(duì)檔案里所列的情形進(jìn)行自我評(píng)估。 （ 2）現(xiàn)在的行為 A .現(xiàn)時(shí)工作情形：應(yīng)填寫你現(xiàn)在的工作崗位、崗位職責(zé)等。 B .現(xiàn)時(shí)行為治理文檔：寫上你現(xiàn)在的行為治理文檔記錄，能夠在那個(gè) 地點(diǎn)加一些注釋。 C.現(xiàn)時(shí)目標(biāo)行為打算：設(shè)計(jì)一

55、個(gè)目標(biāo)，同時(shí)列出和此目標(biāo)有關(guān)的專業(yè)、 經(jīng)歷等。那個(gè)目標(biāo)是有時(shí)限的，要考慮到成本、時(shí)刻、質(zhì)量和數(shù)量的記錄。 如果有什么咨詢題，能夠趕忙同你的上司探討解決。 D .如果你有了現(xiàn)時(shí)目標(biāo)。它是什么？ E.如何樣為每一個(gè)目標(biāo)設(shè)定具體的期限？此處寫出你和上司談話的要 緊內(nèi)容。 （3）以后的進(jìn)展 A .職業(yè)目標(biāo)：在今后的3-5年里，你預(yù)備在單位里做到什么位置。 B .所需要的能力、知識(shí)：為了達(dá)到你的目標(biāo)，你認(rèn)為應(yīng)該擁有哪些新 的技術(shù)、技巧、能力和體會(huì)等。 C.進(jìn)展行動(dòng)打算：為了獲得這些能力、知識(shí)等，你預(yù)備采納哪些方法 和實(shí)際行動(dòng)。其中哪一種是最好、最有效的，誰(shuí)對(duì)執(zhí)行這些行動(dòng)負(fù)責(zé)，什 么時(shí)刻能完成。 D .進(jìn)

56、展行動(dòng)日志：此處填寫進(jìn)展行動(dòng)打算的具體活動(dòng)安排，所選用的 培訓(xùn)方法。如聽課、自學(xué)、所需日期、開始的時(shí)刻、取得的成果等。這不 僅僅是為了自己，也是為了了解工作、了解行為。同時(shí)，你還要對(duì)比自己 的行為和體會(huì)等，寫上你從中學(xué)到了什么。 運(yùn)作差不多原則 在治理中，治理者應(yīng)熟記人力資源開發(fā)與治理的差不多原則。在使用 人力資源治理工作方法時(shí)，應(yīng)學(xué)會(huì)按照本單位的實(shí)際情形來(lái)鑒別哪些方法 適用，哪些方法不適用，有哪些方法通過改良就能夠用。因?yàn)槿耸亲兓療o(wú) 常的，人的需求也是按照環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源的治理方法 也必須按照單位的實(shí)際情形來(lái)確定，不應(yīng)盲目照搬。 人力資源的治理和開發(fā)要通過四個(gè)過程，即：個(gè)體過

57、程，群體過程， 組織過程，個(gè)體、群體及組織過程。 （一）個(gè)體過程 個(gè)體的具體特點(diǎn)是個(gè)性。治理者了解了人的個(gè)性后，就能夠比較清晰 地摸到職員個(gè)體的脈搏。個(gè)性在形式上是“穩(wěn)固的”，在時(shí)刻上是“連續(xù)的”。 盡管一個(gè)人的個(gè)性會(huì)隨著時(shí)刻的推移而有所變化，然而個(gè)性一樣不可能在 一夜之間產(chǎn)生大的變化。什么因素能夠阻礙個(gè)性呢？阻礙個(gè)性的要緊因素 確實(shí)是遺傳，其次是單位的整體成員資格，然后是形勢(shì)的阻礙的角色的阻 礙。遺傳會(huì)使人們表現(xiàn)出生物節(jié)律、反應(yīng)時(shí)刻、忍耐力和耐力等的差異； 整體成員資格會(huì)在一個(gè)單位里產(chǎn)生特定的文化，而這種文化會(huì)使人們的價(jià) 值觀受到阻礙和沖擊。角色是指每個(gè)人在社會(huì)里都在扮演著自己的角色， 不同

58、角色的阻礙力是不同的。例如一個(gè)男人，在家里他要扮演兩個(gè)或者三 個(gè)角色，即父親、夫君、親小孩等；而到了單位他還要連續(xù)扮演其他的角 色，如經(jīng)理、下級(jí)、上級(jí)、同事，等等。 （二）群體過程 群體的特點(diǎn)是，在一段時(shí)刻內(nèi)能夠使人群互相溝通，使人能夠與其他 人進(jìn)行面對(duì)面的交流。能夠講，群體的進(jìn)展是在個(gè)體進(jìn)展之上顯現(xiàn)的。個(gè) 體的人們通過群體關(guān)系獵取了許多方面的技巧和知識(shí)，因此個(gè)體和群體是 互相依靠的。群體關(guān)于個(gè)體的重要性也十他明顯，群體是不能幸免的。事 實(shí)上，一個(gè)小孩在專門小時(shí)就開始和群體打交道，因此群體對(duì)個(gè)體必定產(chǎn) 生極大的阻礙，并給予個(gè)體的意志行為，用治理的方法擰到一個(gè)目標(biāo)上。 這就要求治理者要了解群體在

59、員的個(gè)性，了解他們的角色。 在群體成員中有各種各樣的角色：發(fā)起者、信息收集者、信息發(fā)出者、 和諧者、評(píng)判者、鼓舞者、調(diào)和者、守門員、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)者、追隨者、群體 觀看者、障礙設(shè)置者、認(rèn)可尋求者、統(tǒng)治欲望者、躲避者，等等。 群體由于其行為方式、思維方式的不同，就需要有一個(gè)規(guī)范性的東西 來(lái)約束群體中的個(gè)體。規(guī)范確實(shí)是“群體成員估量和期望的行為和目標(biāo)”。 在群體中，由于要求遵守規(guī)范在群體內(nèi)所形成的壓力，會(huì)使職員服從。服 從有兩種類型：一是自覺自愿的服從，二是迫不得已的服從，這時(shí)治理者 的責(zé)任確實(shí)是想方法讓他服從，最好是讓他在感情上認(rèn)同你的服從。如果 他實(shí)在不服從，你只能將他開除出群體。 （三）組織過程

60、組織過程的差不多特點(diǎn)是“交叉的互相依存性” 。能夠講組織的過程實(shí) 際上確實(shí)是實(shí)施的過程。在實(shí)施的過程中，治理需要對(duì)工作的設(shè)計(jì)、組織 的設(shè)計(jì)等進(jìn)行詳細(xì)的定義。 在組織設(shè)計(jì)里，第一就要明確分工。分工確實(shí)是單位為了達(dá)到預(yù)定的 目標(biāo)，將工作的各個(gè)任務(wù)、勞動(dòng)的工種、業(yè)務(wù)的類別，劃分為每一個(gè)細(xì)項(xiàng)， 以便于職員去操作。實(shí)施分工的另外一個(gè)好處，確實(shí)是能夠明確各自的職 責(zé)范疇。分工越細(xì)，分工程度越高，職責(zé)分工越明確，工作的效率就會(huì)越 高，所制造的財(cái)寶也越多。 打個(gè)單位的比方，個(gè)體生產(chǎn)布玩具專門簡(jiǎn)單，然而一天生產(chǎn)不了多少。 如果要加大產(chǎn)量，就需要分工。如：一個(gè)人將布裁好，下一個(gè)人將布用針 線縫起來(lái)，再下一個(gè)人將碎