人力資源管理師學習資料 組織設置與人力資源規(guī)劃

1、1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) （二）組織設計時，需考慮和分析的權變因素 阻礙和制約組織結(jié)構的因素有一下六個方面： 信息溝通。 技術特點。 1) 2) 經(jīng)營戰(zhàn)略。 要緊包括 技術復雜程度 和穩(wěn)固性兩個內(nèi)容。 技術復雜程度越低，穩(wěn)固性越高，越適合采 納機械式、相對集權的組織結(jié)構；反之，則 適合采納有機式、相對分權的組織結(jié)構。 結(jié)構服從經(jīng)營戰(zhàn)略（參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織 結(jié)構的關系部分） 人力資源管理師學習資料-組織設置與人力資源規(guī)劃 第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設置 一 組織設計的原則和方法 （一）組織設計的內(nèi)容 職能分析和工作崗位設計 部門化和部門設計 治理層次和治理幅度的分析和設計 決

2、策系統(tǒng)的設計 橫向和諧和聯(lián)系的設計 組織行為規(guī)范的設計 澡縱系統(tǒng) 組織變革與組織進展的規(guī)劃 7) 治理體制。 企業(yè)規(guī)模。 4) 5) 6) 組織結(jié)構的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大 而相應增長。 環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)固，越要求分權型的組織。 （三）西方治理學家提出組織設計差不多原則 治理學家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典治理學派泰羅、 法約爾、韋伯等人的觀點 1 ）目標原則 相符原則 2 ）職責原則 9) 組織階層原則 3)治理幅度原則 專業(yè)化原則 4)和諧原則 明確性原則 治理學家孔茨，在繼承古典治理學派的基礎上，提出健 全組織工作的 15 條差不多原則 1)目標一致的原則 統(tǒng)一指揮的原則 2

3、)效率原則 職權等級的原則 3)治理幅度原則 分工原則 4)分級原則 職能明確性原則 5)授權原則 檢查職務與業(yè)務部門分設的原則 6)職責的絕對性原則 平穩(wěn)的原則 7)職權和職責對等的原則 靈活性原則 10 11 12 13 14 便于領導的原則 我國企業(yè)在組織結(jié)構的改革實踐中 一些設計原則 : 1)任務與目標原則 集權與分權相結(jié)合原則 2)專業(yè)分工和和諧原則 穩(wěn)固性和適應性相結(jié)合原則 3)指揮統(tǒng)一原則 執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則 4)有效治理原則 , 也相應地提出了 9) 8) 9) 精簡機構的原則 5）責權益相協(xié)結(jié)合的原則 二企業(yè)組織機構的設置 （一）組織結(jié)構的種類及特點 1直線制 直線制是一

4、種 最簡單的集權式 組織結(jié)構形式，又稱 軍隊 式結(jié)構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設置專門的職能 機構，自上而下形同直線。 優(yōu)點：結(jié)構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確； 橫向聯(lián)系少，內(nèi)部和諧容易；信息溝通迅速，解決咨詢 題及時，治理效率比較高。 缺點：缺乏專業(yè)化的治理分工，經(jīng)營治理事務依靠于少 數(shù)幾個人。當企業(yè)規(guī)模擴大時，治理工作會超過個人能 力所限，不利于集中精力研究企業(yè)治理的重大咨詢題。 適用范疇：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)固的企業(yè)。 2直線職能制 直線職能制是一種以直線制結(jié)構為基礎，在廠長（經(jīng)理） 領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮 于職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織

5、結(jié)構形式。 特點： 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導， 各級直線治理人員在職權范疇內(nèi)對直截了當下屬有 指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。 職能治理部門是廠長 （經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直 截了當指揮權，它與業(yè)務部門的關系只 是一種指導關 系，而非領導關系。 適用范疇：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴 大，將傾向于更多的分權。 3事業(yè)部制 事業(yè)部制也成分權制結(jié)構，是一種在直線職能制基礎上演 變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構。事業(yè)部制結(jié)構遵循“集中決 策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng) 營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨 立的經(jīng)營單位，分不組成事業(yè)部。各事

6、業(yè)部可按照需要設 置相應的職能部門。 優(yōu)點： 權力下放，有利于治理高層人員從日常行政事務中 擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略咨詢題。 各事業(yè)部主管擁有專門大的自主權，有助于增強其 責任感，發(fā)揮主動性和制造性，提升企業(yè)經(jīng)營適應 能力。 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度 專業(yè)化，整個企業(yè)能夠容納若干經(jīng)營特點有專門大 差不的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀 況緊密掛鉤。 缺點： 容易造成機構重疊，治理人員膨脹 各事業(yè)部獨立性強，考慮咨詢題時容易忽視企業(yè)整 體利益。 適用范疇：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、 要求具有較強適應性的企業(yè) 4矩陣制 矩陣

7、制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組 建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有 雙道命令 系統(tǒng)。 優(yōu)點： 將企業(yè)橫向、縱向進行了專門好的聯(lián)合 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集 中起來 較好地解決了組織結(jié)構相對穩(wěn)固和治理任務多變之 間的矛盾 實現(xiàn)了企業(yè)綜合治理與專業(yè)治理的結(jié)合 缺點： 組織關系比較復雜 5分公司與子公司的異同 子公司：受集團或母公司操縱，但在 法律上獨立的 法人企業(yè)。 特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法 人財產(chǎn)，能夠以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。 分公司：母公司的分支機構或附屬機構。 特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的 法人企業(yè)。沒有自己的

8、獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司 資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情形下，母公司對其債務負責。 （二）部門結(jié)構設計包括兩方面的內(nèi)容 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門 將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構 ）部門結(jié)構設計組合原則共有三種： 以工作和任務為中心 一廣義的職能制組織結(jié)構模式。直 線制、直線職能制、矩陣結(jié)構。 以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權結(jié)構。 以關系為中心。 只顯現(xiàn)在專門龐大的企業(yè)或項目中 （四）部門結(jié)構選擇考慮因素： 企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采納“以工作為中心”模 式；規(guī)模較大，宜采納以“成果為中心”模式；特大， 可考慮“以關系為中心”模式。 各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采納

9、事業(yè)部制； 以成本或責任為中心，則適宜直線制或直線職能制。 外部環(huán)境復雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)固，宜采納職能 制；反之，可考慮事業(yè)部制。 企業(yè)技術狀況。技術復雜程度阻礙治理層次和幅度，間 接阻礙組織結(jié)構。 企業(yè)成員素養(yǎng)。素養(yǎng)高，宜采納以“成果為中心”模式; 反之，則適合“工作為中心” 五)明確定義 組織結(jié)構：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有 各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織 結(jié)構決定組織結(jié)構，組織機構是組織結(jié)構的外在表現(xiàn)。 正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以和諧的行 為或力的系統(tǒng)。 非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了 地多種心理因素的系統(tǒng)。 七)企業(yè)

10、組織結(jié)構設置時， 注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)： 1) 指揮打算系統(tǒng) 2) 溝通聯(lián)絡系統(tǒng) 3) 檢查反饋系統(tǒng) 企業(yè)組織結(jié)構設置時，注意調(diào)整好四個層面： 3) 治理層 4) 操作層 六)設計服務和后勤性部門時應注意 服務和后勤部門的設置必須和整個組織的工作效率結(jié)合 起來 盡可能把服務部門設置在靠近被服務的單位所在地 注意服務部門的社會化趨勢 1)決策層 2) 執(zhí)行層 企業(yè)組織結(jié)構設置時，體現(xiàn)三個原則： 1) 以系統(tǒng)為主 2)以效率為主 3) 以工作為主 如何繪制組織結(jié)構圖 一) 組織系統(tǒng)圖的種類 組織結(jié)構圖：講明公司各部門及職能科室、業(yè)務部門設置以及治理層次、 相應關系的圖。 組織職務圖：表示各

11、機構中所設置的各種職務的名稱、種類的圖。 組織職能圖：表示各級行政人員或職員要緊職責范疇的圖。 組織功能圖：表示某個機構或崗位要緊功能的圖。 （二） 繪制框圖時應注意： 明確企業(yè)各級機構的職能 將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出 將相似的工作綜合歸類 將已分類的工作逐項分配給下一個層次 （三）組織機構設計后的實施要則 ： 命令治理系統(tǒng)一元化原則 明確責任和權限的原則 優(yōu)先組建治理機構和配備人員的原則 分配職責的原則 四 企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合 組織結(jié)構診斷：是針對企業(yè)組織結(jié)構存在咨詢題，通過調(diào)查分析，找出緣故, 提出可行的改進方案，進而關心指導實施的一種治理活動，它是組織結(jié)構變 革的一個重要步

12、驟和科學方法 . （一）組織結(jié)構診斷包括： 1) 2) 3) 4) 組織機構調(diào)查 組織結(jié)構分析 組織決策分析 組織關系分析 治理效率低下、職員士氣低落 （二）組織結(jié)構變革： 1 ）組織結(jié)構需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、 2）組織結(jié)構變革的程序 組織變革 組織診斷 確認咨詢題：提出存 在的咨詢題和改革 組織診斷：采集數(shù) 據(jù)、展開分析 提出改革方案：提出幾 種以供選擇 組織評判 確定實施打算：明確方 法、步驟、具體措施 評判成效：成果和咨詢 題. 信息反饋：修正方案 3）組織結(jié)構變革的方式 具體三種方式： 短期內(nèi)完成組織結(jié)構的重大的以至全然性變革 改良式變革：日常的小改小革，修修補補 爆破式變革：

13、 打算式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有打算、分時期地實施。 , 擔憂變革會失去 不了解組織變革是企業(yè)進展的必定 三）反對變革的要緊緣故 : 改革沖擊他們適應了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能 工作安全感 一部門領導與職員有因循守舊思想 趨勢 （四）保證變革應采取的措施 : 使他們充分認識改革的必要性和 讓職員參加組織變革的調(diào)查、診斷打算， 改革的責任感。 大力推行與組織變革相適應的人員培訓打算，使職員把握新的業(yè)務知識和 技能，適應改革后的工作崗位。 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。 （五）企業(yè)結(jié)構整合過程 : 1）擬定目標時期： 組織設計人員預先制定出組織的目標

14、， 以使結(jié)構分化有所 遵循 2）規(guī)劃時期： 通過重新建立目標， 或者通過改變組織成員的某些行為來達到 整體目標。 3） 互動時期：執(zhí)行規(guī)劃時期 4）操縱時期：對不合作的傾向進行操縱 第二部分、組織信息的采集和處理 一 組織信息的采集 （一）組織信息調(diào)查研究的時期步驟： 第一時期：調(diào)研預備時期。通過對企業(yè)有關情形、信息、情報、資料的初 步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范疇。 1 初步情形分析 非正式調(diào)研 3 確定調(diào)研目標 第二時期：正式調(diào)研時期。這是最要緊和最關鍵的時期。調(diào)研人員確定如 何獵取有關情形、信息、情報和資料的手段與具體方法。 1 決定采集資料信息的來源和方法 2 設計調(diào)查表格

15、和抽樣方法 3 實地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查。 第三時期，結(jié)果處理時期。 1 整理分析調(diào)查資料 2 寫出調(diào)研報告 （ 二 ） 組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容 決策機構的效率 決策效率和成效 執(zhí)行效率 文件審批效率 文件傳遞效率 各橫向機構之間的和諧程度 各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度 信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量 （ 三 ） 信息收集的要緊方法 1 詢咨詢法：當面調(diào)查詢咨詢法、電話調(diào)查法、會議調(diào)查法、 郵寄調(diào)查法、咨詢卷單調(diào)查法 2 觀看法：直截了當觀看法、行為記錄法 （ 四） 組織信息調(diào)查研究的具體要求 準確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性 （ 五 ） 組織信息調(diào)查研究的類型 關聯(lián)性 描述

16、性調(diào)研： 對需要調(diào)查研究咨詢題的有關因素進行大致的、 反映。 探干脆調(diào)研：對需要調(diào)查咨詢題的范疇還不太清晰時所采納的方法。 因果關系調(diào)研：研究緣故與結(jié)果之間聯(lián)系的調(diào)研活動。 推測性調(diào)研： 估量和評估以后一定時期內(nèi)勞動力市場變化進展的可能 趨勢。 組織信息的處理 （一）信息處理的程序與內(nèi)容 4） 5） 6） 信息的儲備 信息的檢索 信息的輸出 2 ）數(shù)理統(tǒng)計法 5 ）態(tài)勢分析法（ SWO）T 1）信息原始數(shù)據(jù)的采集 2）信息的加工 3）信息的傳輸 （二） 組織信息分析方法 1）專家調(diào)查法 3）財務報表分析法 4 ）市場預告分析法 第三部分、聘請實施崗位變動與人員需求推測 崗位信息采集 關于崗位

17、? 誰從事此工作？崗位名稱是什么？ ? 崗位的差不多任務是什么？ ? 如何完成這些任務？使用什么設備？ ? 此任務的目的是什么？那個崗位的任務和不的崗位的任務的關系是 什么？ ?操作者對班組和機器的責任是什么？ ?工作條件如何？ 關于工作者圓滿完成崗位任務所需具備的條件 ? 知識； ?技術，包括經(jīng)歷 ? 受教育程度 ?體力狀況 ?智力狀況 ? 適應性（主動性、靈活性） 二崗位設置情形描述 崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工 作條件和環(huán)境等所進行的一樣講明。 崗位要求：講明擔負某一崗位工作的職員所必須具有 的資格條件，如體會閱歷、能力、技能、體格、愛好 等方面的要求。 三 了解工作分

18、析的要緊流程 預備時期。預備時期是工作分析的第一時期，要緊 任務是了解情形，確定樣本，建立關系，組成工作小 組。 調(diào)查時期。調(diào)查時期是工作分析的第二時期，要緊 任務是對整個工作過程、工作環(huán)境。工作內(nèi)容和工作 人員等要緊方面作一個全面的調(diào)查。 分析時期。分析時期是工作分析的第三時期，要緊 任務是對有關工作特點和工作人員特點的調(diào)查結(jié)果進 行深入全面的分析。 完成時期完成時期是工作分析的最后時期，前三個 時期的工作差不多上以達到現(xiàn)在期為目標的，現(xiàn)在期 的任務確實是按照規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工 作講明書”。 四 崗位設置 “因事設崗” 是設置崗位的差不多原則。 職員從工作中得到的收益和酬勞包括

19、外在酬勞和內(nèi)在酬 勞。 vrrz 外在酬勞是指：工作、福利、晉升夸獎等外在酬勞形 式。 內(nèi)在酬勞是指：自我成就感、工作自由度和工作自主 性等職員內(nèi)在的心理感受。 工作設計差不多方法包括： 泰勒所倡導的科學治理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、 擴大化等方法。 了解能夠改進崗位工作設計的幾個方面： 擴大工作范疇，三 工作滿負荷。 勞動環(huán)境的優(yōu)化。 五勞動組織有關知識 勞動組織可分為 企業(yè)勞動組織和社會勞動組織。 分工協(xié)作”是企業(yè)勞動組織的原則。 富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的 技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的 限額，或者講是企業(yè)用人的數(shù)量

20、與質(zhì)量的界限。勞動 定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對 象，即凡是企業(yè)進行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人 員，都應包括在定員的范疇之內(nèi)。 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術和組 織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一 定量的工作預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定 額有兩種差不多的表現(xiàn)形式，即 時刻定額（或者工時 定額）和產(chǎn)量定額。此外，勞動定額還能夠采納 看管 定額或服務定額的形式。 六 企業(yè)人員供給、需求、供需平穩(wěn)分析 （一）人員補充需求量的運算 打算期內(nèi)人員補充需求量=“打算期內(nèi)人員總需求量” -“報告期期末職員總?cè)藬?shù)” + “打算期 內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)” 企業(yè)各部門

21、對職員的補充需求量要緊包括兩部分： 因各部門實際進展需要而必須增加的人員 原有職員因年老退休、退職、離休、辭職等緣故發(fā)生 了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。 （二） 人力資源規(guī)劃的制定流程 1）核查現(xiàn)有人力資源。 核查現(xiàn)有人力資源關鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié) 構及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源治理信 息 系統(tǒng)和職務分析 的有關信息來進行。 2）人力資源需求推測 這一步工作與人力資源核查可同時進行，要緊是按照企 業(yè)的進展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇推測技 術， 然后對人力需求的結(jié)構和數(shù)量、質(zhì)量進行推測。 人力資源需求推測的方法分兩類：即直覺推測方法（定 性推測）和數(shù)學方法推

22、測（定量推測）。 3）人力資源供給推測 人員供給推測也稱為人員擁有量推測，是人力推測的又 一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量推測并把它與人員 需 求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給 推測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量推測，即是按照現(xiàn)有 人 力資源即其以后變動情形，推測除規(guī)劃各時刻點上的人 員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行推測， 確定在規(guī)劃時刻點上的各類人員的可供量。 4）起草打算匹配供需 起草打算匹配供需包括： 確定純?nèi)藛T需求量 這步要緊是把推測道的各規(guī)劃時刻點上的供給與需求進 行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構及分布不一致之 處， 從而得到純?nèi)藛T需求量。 vrrx 制定匹

23、配政策以確保需求與供給的一致 這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求 與供給在規(guī)劃各時刻點上的匹配。要緊包括：晉升規(guī)劃、 補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。 5）執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控 6）評估人力資源規(guī)劃 七企業(yè)人員需求推測阻礙因素 企業(yè)的業(yè)務量或產(chǎn)量 預期流淌率 提升產(chǎn)品或勞務質(zhì)量或進入新行業(yè)的決策對人力需 求的阻礙 生產(chǎn)技術或治理方式變化對人力需求的阻礙 企業(yè)財力的約束 八人力資源需求推測技術 集體推測法、 回來分析法、 勞動定額法、 轉(zhuǎn)換比率法、 運算機模擬法 第四部分、企業(yè)人力資源治理制度規(guī)劃 了解人力資源治理制度規(guī)范的類型 企業(yè)差不多制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度 規(guī)范中帶有全然性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式， 決定 企業(yè)性質(zhì)的差不多制度。 治理制度。是對企業(yè)治理各差不多方面規(guī)定活動框 架，調(diào)劑集體協(xié)作行為的制度。 技術規(guī)范。它是涉及某些技術標準、 技術規(guī)程的規(guī)定。 業(yè)務規(guī)范。它是準對業(yè)務活動過程中那些大量存在、 反復顯