人力資源管理案例與測試

1、1 ”作為問 人力資源管理案例與測試 你是合格的管理者嗎 管理者在組織中擔任著多重角色， 但無論扮演哪種角色， 都存在著一個共同 的特征，那就是他必須表現(xiàn)出管理能力和領(lǐng)導(dǎo)方式： 著名學(xué)者阿瑟-皮爾曾經(jīng)給出過二十五個論斷來測驗管理者的“領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)”， 請分別就下面的每一論斷答復(fù)“同意”或者“不同意” 1為糾正員工的錯處，管理者應(yīng)先指出員工的長處，然后再討論其錯處； 2管理者沒有必要與下屬討論組織的遠程目標，只要下屬能了解組織的當 前目標，他們即能有效地履行任務(wù)； 3最佳的譴責(zé)方式為當眾斥責(zé)； 4冤情和士氣問題一般應(yīng)由員工的直屬上司處理，而不宜訴諸特別指定的 專人處理； 5為下屬制定工作目標時， 應(yīng)

2、該讓工作量超過他們所能負荷的限度； 6管理者的首要任務(wù)在于執(zhí)行規(guī)章制度； 7同僚之間人緣最佳者照理應(yīng)成為合適的管理者； 8管理者如在下屬面前認錯，則將喪失下屬對他的尊敬； 9管理者如以“我不知道，但是我將探尋答案，然后再答復(fù)您。 題的答復(fù)，則該管理者必將有資格教導(dǎo)他人該如何做這項工作； 10技術(shù)人士擔任管理人員比其他人員更佳； 11管理者是天生的，而非后天培養(yǎng)的； 12管理者值得花大量時間來讓新員工接受良好的訓(xùn)練； 13諷刺是對付多嘴的員工的妙方； 14讓規(guī)章被徹底執(zhí)行的最好方法， 便是制定多重違規(guī)懲戒措施； 2 15管理者應(yīng)詢問下屬有關(guān)他們對工作方法的意見； 16良好的管理者應(yīng)盡量授權(quán)下屬以

3、履行他職務(wù)范圍內(nèi)的工作； 17為了絕對公平起見，管理者應(yīng)不理會員工之間的個別差異，而對他們 一視同仁； 18管理者不應(yīng)不斷地提醒員工有關(guān)過去所犯的錯誤。一旦員工錯誤已被 改正，則不應(yīng)再被提及； 19偶爾對員工責(zé)罵將有助于讓一般員工循規(guī)蹈矩； 20處罰員工之時，管理者應(yīng)避免說出或做出任何足以令員工憎恨的事； 21在倔強與要求嚴厲的管理者之下， 員工的工作會做得最好； 22倘若新員工沒有學(xué)好履行份內(nèi)工作的方法，則應(yīng)視為他們未曾接受良 好的教導(dǎo)； 23管理者對自身工作感到興趣與否，要比他是否能夠有效地履行工作更 為重要； 24如果管理者對員工詳加說明工作的細節(jié)，則員工將能以最有效率的方 式履行工作；

4、 25管理者若想有效地做好工作，則他對下屬的感受、態(tài)度與觀念必須能 夠經(jīng)常了解 。 倘若你的意見與專家的意見相符的數(shù)目是介于 20到 22之間，則表明你的領(lǐng) 導(dǎo)具有良好的基礎(chǔ)，或者可以說是相當優(yōu)秀的；倘若相符數(shù)目只有18或 19個， 這大致表明你具有較為平常的領(lǐng)導(dǎo)力， 應(yīng)該通過學(xué)習(xí)和實踐進一步提高； 倘若相 符者只有 17 個或者更少，那就表明在領(lǐng)導(dǎo)力方面還存在著較大的缺欠，應(yīng)該從 很多基礎(chǔ)性工作開始著手，一步步得到改善。 3 簡介 任伊始的挑戰(zhàn) 企業(yè) 希爾在獲得 MBA 學(xué)位后，非常榮幸地加盟日華公司，并擔任人力資源部經(jīng) 理一職。在就讀 MBA 之前，希爾曾在另一公司從事人力資源管理工作五年

5、，希 爾現(xiàn)在躊躇滿志，希望在新的起點上干出一番事業(yè)。 背景 日華公司屬于中等規(guī)模的公司，大約有 1000 多名雇員，在計算機行業(yè)中一 直是高利潤、高增長、發(fā)展?jié)摿春玫钠髽I(yè)。在高度競爭和變化莫測的環(huán)境中， 公司一直保持良好的柔性和適應(yīng)性。公司主張“以人為本” ，提倡“溝通、合作 與團隊奮斗”的企業(yè)文化。 在過去的三年里， 日化公司銷售額平均每年增長約 55%，管理層知道： 高速發(fā)展必須不斷吸引優(yōu)秀人才加盟。 如果公司不能采用恰當手段留住人才， 才流失的速度也會非常驚人。 在行業(yè)中， 日華公司員工流動率處于中等水平。 工對目前在日華公司的工作比較滿意。 到日華公司不久后，希爾發(fā)現(xiàn)，除人力資源部外

6、，其他部門很少有“規(guī)則” 工作中缺少明確的職責(zé)界定。 一項工作有時由 A 負責(zé)，有時卻又由 B 負責(zé)。 職位“責(zé)權(quán)”往往由在職者本人的技能、 能力、興趣、個性來確定。 在新雇員中， 有不少資歷、 能力超過職位要求， 這些雇員來公司后大為不快。 具體工作很少有 4 在格林三年任職 格林曾多次向 在其他部門很多 工作描述， 一些新員工問某件事為什么會這樣做時， 得到的結(jié)果往往是 “某某一 開始就這么做的?！辈块T間牽扯很多，職責(zé)界限也很模糊。 同其他部門相比，人力資源部顯得格外不同，該部門大約有 30 名雇員，每 一名人力資源雇員大致對應(yīng) 33 名日華公司雇員。目前希爾手下的 5名經(jīng)理分別 管理以下

7、幾個方面；薪資福利，勞動關(guān)系，雇傭關(guān)系管理（招聘、錄用、離職） 培訓(xùn)與發(fā)展，績效與工作適應(yīng)性。 希爾的前任是格林，在公司中她一直以“鐵手腕”著稱。人力資源部的員工 言行謹慎，盡量同格林的看法保持一致。有時一些“不懂規(guī)矩”的新員工建議作 出某些變革，格林會告訴他們： “工作一直都是這樣開展的。 ”“這就是我們部門 的文化”。人力資源部幾乎每一項職能都有嚴格的規(guī)則和標準程序，很少有重疊 之處。 人力資源部的員工僅有一半的人員具有勞工關(guān)系或人力資源管理方面的學(xué) 歷，僅有 1/4 的人具有其他公司的相關(guān)經(jīng)歷，它們中的大多數(shù)是從普通職員中提 升上來的。 格林以前擔任執(zhí)行秘書， 使她獲得提升的原因不是由于

8、工作出色或者 經(jīng)驗豐富，而是僅僅因為她剛剛獲得了了人力資源管理方面的本科文憑。 5 個分 部門經(jīng)理中， 勞工關(guān)系部經(jīng)理是干圖書管理員出身的， 雇員關(guān)系經(jīng)理以前是位秘 書，另三位雖以前都從事人事工作， 但都沒有本科以上的專業(yè)學(xué)歷， 而他們的下 屬，以前從事的職業(yè)更是五花八門。 在其他部門中，大家公認專業(yè)學(xué)歷和相關(guān)經(jīng)驗帶來“資歷” ，資深員工對新 員工負有“傳、幫、帶”的責(zé)任。但在人力資源部里，沒有人認為自己具有這種 資歷，所以很少對新員工提出指導(dǎo)和幫助。 在別人眼里， 人力資源部員工顯得過 于小心翼翼和秘而不宣。 人力資源部很少能對公司的政策施加影響， 比如報酬政策。 時間，員工工資漲幅不大。

9、公司中雇員對他們的報酬越來越不滿。 總裁提出調(diào)整工資并修改報酬制度， 但是很難取得信任與支持。 員工看來，人力資源部不僅無足輕重，而且，其中的員工非常無能。希爾無意中 聽到另一部門經(jīng)理責(zé)罵其下屬： “你看你怎么辦事的，連連出錯，你這種人，我 看到人力資源部去別人都不會要！ ” (13) (14) (15) 5 (3) (4) (5) (6) 曾經(jīng)率先發(fā)動組織集會，或團體活動嗎? 曾使興趣索然的場合變得生氣勃勃嗎？ 在大眾面前講話感到困難嗎？ (7) 與陌生人說話感到困難嗎? (8) 第一次做某件事時會覺得很緊張嗎? 常常因猶豫不決而坐失良機嗎? 請問: 人力資源部存在什么問題，日華公司的人力資

10、源管理存在哪些問題， 如何改善? 人力資源測試I你是否具備管理潛能? 指導(dǎo)語：請你如實回答下列60道題，假設(shè)題目中的內(nèi)容是一般情況下， 或是 大多數(shù)情況下發(fā)生的，請只用 是”或 否”來回答。 (1)買東西喜歡討價還價嗎？ 曾在某些集會中擔任過主持人嗎？ 在就餐或買東西時是否曾指責(zé)過服務(wù)員服務(wù)不佳? (9) (10)參加集會時常常告誡自己不要出頭露面嗎？ (11)熱衷于有創(chuàng)造性工作時，即使沒有朋友支持也能獨立進行嗎? (12)讓你在跳舞和演戲中選擇，你是喜歡選擇跳舞嗎? 與其共同負責(zé)，還不如個人負責(zé)更好嗎? 受到打擊時，寧愿自己個人承受嗎？ 做事時更喜歡一個人去完成嗎？ 6 16) 寫信時需要再

11、重新謄寫過嗎？ 17) 和多數(shù)人相比一個人獨處更愉快嗎？ 18) 雖是正當?shù)氖碌獾匠靶X得沒趣嗎？ 19) 遇到令人煩惱的事物，希望有他人在你身邊嗎？ 20) 更喜歡運動而不太喜歡看書嗎？ 21) 很少注意他人的臉色嗎？ 22) 你已買下的東西過后常會去退換嗎？ 23) 是否很少擔心將來的事？ 24) 你充滿自信嗎？ 25) 26) 做沒有興趣的工作時，不需要別人鼓動嗎？ 事事都有決斷力嗎？ 27) 28) 29) 被人嘲笑時，自己也笑得出來嗎？ 雖然受他人反對，還會堅持己見嗎？ 發(fā)生了意外事件時，你會立即行動出力協(xié)助嗎？ 30) 你非常喜歡與眾人交往嗎？ 31) 有過羞愧到無地自容的經(jīng)歷

12、嗎？ 32) 是否經(jīng)常在積蓄財產(chǎn)？ 33) 經(jīng)常反思自己的過錯嗎？ 34) 因為迷惑常常變更正在進行的事情嗎？ 35) 與上司相處會覺得拘束嗎？ 36) 事情受到挫折會很快泄氣嗎？ 37) 你是一個十分敏感的人嗎？ 38) 39)在開會時常會言不達意、 言不由衷或有言不發(fā)嗎？ 工作時有旁觀者會覺得不安嗎？ 40) 會因為小事受挫而意志消沉嗎？ 41) 大家聚集一堂你會感到快樂嗎？ 42) 你講話時別人會用心聽嗎？ 43) 你愿意承認自己的錯誤嗎？ 44) 朋友們會來征求你的意見嗎？ 45) 是否常常不原諒他人的過錯？ 7 8 (51) (52) (53) (54) (55) (56) (57)

13、 與他人交談時，你會不注意對方說話嗎? 他人不同意你的意見，你會不高興嗎？ 你是否限制交朋友的圈子？ 寄出信后常會后悔嗎？ 常常說一些不便讓本人知道的話嗎？ (58) 對一些需要對質(zhì)的問題不希望當面回答，怕別人指責(zé)你的錯誤嗎? (59)在商量時，常常與人爭論，或發(fā)出命令式口氣嗎? (60)你能承認你的辯論對手也有道理嗎 人力資源測試二 你是什么氣質(zhì)? 我國心理學(xué)工作者陳會昌同志編制了一個氣質(zhì)測驗表， 它可以幫助你大致確 定自己的氣質(zhì)類型。答題方法： 請你仔細閱讀下面的每一個問題，你認為很符合自己情況的，在題前括號內(nèi) 記2分，比較符合的記1分，比較不符合的記-1分，完全不符合的記-2分，介 于符

14、合與不符合之間的記0分。 ( ( 1.做事力求穩(wěn)妥，不做無把握的事。 2.遇到可氣的事就怒不可遏，想把心里話全說出來才痛快。 3.寧可一個人干事，不愿很多人在一起。 4.到一個新環(huán)境很快就能適應(yīng)。 5.厭惡那些強烈的刺激，如尖叫、噪音、危險鏡頭等。 假若你改變了觀點，旁人會認為你是弱者嗎? 受到別人批評時會感到不自在嗎？ (46) 常常設(shè)法提起他人感興趣的話題嗎? (47) (48) 對大部分事情，可以按自己的想法表達出來嗎？ 大家討論問題時，是否站在團體的立場上，聽取各人的意見嗎? (49) 在決策家庭事物或工作問題之前，是否先設(shè)法了解大家的意見? (50) 你認為所謂意見主要是由經(jīng)驗造成的

15、嗎? 9 ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) 6. 和人爭吵時，總是先發(fā)制人，喜歡挑釁。 7. 喜歡安靜的環(huán)境。 8. 善于和人交往。 9. 羨慕那種善于克制自己感情的人。 10. 生活有規(guī)律，很少違反作息制度。 11. 在多數(shù)情況下情緒是樂觀的。 12. 碰到陌生人覺得很拘束。 13. 遇到令人氣憤的事，能很好地自我控制。 14. 做事總是有旺盛的精力。 15. 遇到問題常舉棋不定，優(yōu)柔寡斷。 16. 在人群中從不覺得過分拘束。 )17. 情緒高昂時，覺得干什么都有趣；情緒低落時，又覺得什么都沒意思。 ( ( ( ( ( ( ) ) )

16、 ) ) ) ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) 18.當注意力集中于一事物時，別的事很難使我分心。 19.理解問題總比別人快。 20.碰到危險情景，常有一種極度恐怖感。 21.對學(xué)習(xí)、工作、事業(yè)懷有很高的熱情。 22.能夠長時間做枯燥、單調(diào)的工作。 23.符合興趣的事情，干起來勁頭十足，否則就不想干。 24.一點小事就能引起情緒波動。 25.討厭做那種需要耐心、細致的工作。 26.與人交往不卑不亢。 27.喜歡參加熱烈的活動。 28.愛看感情細膩，描寫人物內(nèi)心活動的文學(xué)作品。 29.工作學(xué)習(xí)時間長了，常感到厭倦。 30.不喜歡長時間談?wù)撘粋€

17、問題，愿意實際動手干。 31.寧愿侃侃而談，不愿竊竊私語。 32.別人說我總是悶悶不樂。 33.理解問題常比別人慢些。 34.疲倦時只要短暫的休息就能精神抖擻，重新投入工作。 35.心里有話寧愿自己想，不愿說出來。 36.認準一個目標就希望盡快實現(xiàn)，不達目的，誓不罷休。 37.學(xué)習(xí)、工作同樣一段時間后，常比別人更疲倦。 38.做事有些莽撞，常常不考慮后果。 39.老師或師傅講授新知識、技術(shù)時，總希望他說慢些，多重復(fù)幾遍。 10 ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) 40.能夠很快忘記那些不愉快的事情。 4

18、1.做作業(yè)或完成一件工作總比別人花的時間多。 42.喜歡運動量大的劇烈體育活動，或參加各種文藝活動。 43.不能很快地把注意力從一件事轉(zhuǎn)移到另一件事上去。 44.接受一個任務(wù)后，就希望把它迅速解決。 45.認為墨守成規(guī)比冒風(fēng)險強些。 46.能夠同時注意幾件事情。 47.當我煩悶的時候，別人很難使我高興起來。 48.愛看情節(jié)起伏跌宕、激動人心的小說。 49.對工作抱認真嚴謹、始終一貫的態(tài)度。 50.和周圍人們的關(guān)系總是相處不好。 51.喜歡復(fù)習(xí)學(xué)過的知識，重復(fù)做已經(jīng)掌握的工作。 52.希望做變化大、花樣多的工作。 53.小時候會背的詩歌，我似乎比別人記的清楚。 54.別人說我“出語傷人”，可我并

19、不覺得這樣。 55.在體育活動中，常因反應(yīng)慢而落后。 56.反映敏捷，頭腦機智。 57.喜歡有條理而不甚麻煩的工作。 58.興奮的事常使我失眠。 59.老師講新概念，常常聽不懂，但是弄懂以后就很難忘記。 60.假如工作枯燥無味，馬上就會情緒低落。 判斷方法：把每題得分按下表題號相加，并算出各欄的總分。 氣質(zhì) 類型 題 號 總 分 膽汁質(zhì) 269141721273136384248505458 多血質(zhì) 4811161923252934404446525660 粘液質(zhì) 1710131822263033394345495557 抑郁質(zhì) 3512152024283235374147515359 案例：

20、天洪公司的招聘問題 天洪公司是一家發(fā)展中的公司， 它在 15 年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有 10多家連鎖店， 在過去的幾年中， 從公司外部招聘來的中高層管理人員中， 大約有 50%人員不符 11 合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員 在過去的兩年中， 從公司外聘的中高層管理人員中有 9 人不是自動離職就是被解雇。 從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因年度考評不合格而被免職之后， 終于促使董 事長召開了一個由行政副總裁、 人力資源部經(jīng)理出席的專題會議， 分析這些外聘 的管理人員頻繁被更換的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。 首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè) 介紹

21、所，或者在報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。 人員挑選的工具包括 一份申請表，三份測試 （一份智力測試和兩份性格測試 ），有限的個人資歷檢查以 及必要的面試。 行政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷 表看上去挺不錯， 他們說起話來也頭頭是道， 但是工作了幾個星期之后， 他們的 不足就明顯地暴露出來。 董事長則認為，根本的問題在于沒有根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人 才?！皬谋砻嫔峡?，幾乎所有我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們 很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新” 。 人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點， 他認為公司在招聘時過分強調(diào)了人員的 性格特征，而并不重視

22、應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的紀錄， 例如在 7 名被錄用的部 門經(jīng)理中，有 4 人是來自與其任職無關(guān)的行業(yè)。 行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有某些共同的特征，例如他們大都 在 30 多歲， 而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們都雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn) 狀；在加入公司 后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān) 系尤為不佳 會議結(jié)束的時候，董事長要求人力資源部經(jīng)理： “徹底解決公司目 前在人員 招聘上存在的問題， 采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量！ ” 請回答下列問題： （1） 天洪公司管理人員的招聘有什么問題 ? 造成這些問題的原因是什么 ? 2）您對該公司管理

23、人員的招聘有哪些更好、更具體的建議？ 12 25000 元。 案例：鼎新國際酒店集團的人事危機 1993年3月中旬，鼎新國際酒店集團副總裁，瓊斯先生遇到了下面的人事 決策問題：亞歷山大本是負責(zé) Ontario地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)理，最近在另一個酒店連鎖 集團得到了一個職位邀請，這個職位的薪水比現(xiàn)在每年高2萬美元，瓊斯先生想 知道他應(yīng)該采取什么樣的行動。 鼎新國際酒店集團 鼎新國際酒店集團在歐洲和北美有許多酒店，在加拿大的沿海地區(qū)有 28家 酒店，Ontario地區(qū)有13家，數(shù)量最多。西部地區(qū)有 8家，東部地區(qū)有7家。瓊 斯先生負責(zé)加拿大地區(qū)的經(jīng)營，直接向鼎新國際酒店集團總裁負責(zé)。每個地區(qū)由 一名經(jīng)營經(jīng)

24、理負責(zé)，這三個地區(qū)經(jīng)理直接向瓊斯經(jīng)理匯報工作。 接替亞歷山大位置的侯選人 所有員工都喜歡亞歷山大，但他的工作效率沒有達到瓊斯先生對他的期望， 因此，瓊斯先生考慮雇用一名歐洲旅游界的資深經(jīng)理馬丁，他以高超的技術(shù)能力 而聞名，瓊斯希望他能改進經(jīng)營，降低成本，另一方面，馬丁個性獨特，容易和 員工產(chǎn)生沖突使得公司經(jīng)營惡化， 損失嚴重。如果這種情況發(fā)生，瓊斯先生除了 解雇他之外別無選擇。同時，馬丁的工資比亞歷山大高 瓊斯先生認為他的最后一個選擇是讓亞歷山大離職，以多倫多最大酒店的總 經(jīng)理湯姆來取代他。但湯姆需要進一步的訓(xùn)練和工作經(jīng)驗。瓊斯認為培訓(xùn)一年左 右，湯姆將達到亞歷山大的效率，毫無疑問湯姆將很能高

25、興接受這項提升，他的 工資比亞歷山大現(xiàn)在低10000元。 瓊斯先生知道亞歷山大到1993年4月1日就可能會離職，因此，瓊斯先生 要盡快做出決策。 冋題：假如您是瓊斯先生，你將如何處理這場人事危機？您的決策是什么? 13 全員參與。公司規(guī)定全體在編人員都進行考核（頻率年度和季度兩種）。 內(nèi)容統(tǒng)一。所有干部考核都使用同一個量表，內(nèi)容包括4個方面10項指標以 -參見附表一和附表二。 民主評議。考核形式采用類似民主評議的方法，每個被考核的干部分別由與其 ，成績最后取平均成績。 對前幾名和最后幾名落實薪酬和 案例：天宏公司的績效管理體系 2003年春節(jié)前某天下午，天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認真聽取關(guān)

26、于2002年度公 司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序， 成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人，這些人是否按照原先的考核方案降職和降 薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管 理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？ 天宏公司成立僅四年，但是實際上前三年都在進行國家重點工程西煤東運”煤炭鐵路基 建與施工，在2000年才正式開始煤炭運輸?shù)墓ぷ?，為了更好的進行各級人員的評價和激勵， 天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度， 這套方案目前已經(jīng)在 2002年度考

27、核中試行實施，對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說：是細化傳統(tǒng)的德能 勤績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點是將德能勤績幾個方面內(nèi) 容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出 5個等級，同時定性描述等級定義， 考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績， 這套方法操作起來簡單易行，另外這套體系匯總起來有比較明顯的四個特點： 特點一： 特點二： 及規(guī)范權(quán)重。 特點三： 相關(guān)的所有人 員考核（包括上級 ，本部門員工，相關(guān)部門代表等） 特點四：結(jié)果排序。所有管理干部統(tǒng)一進行成績排序， 晉升。 附表一：中層管理人員考核要素與權(quán)重 序號考核

28、要項滿分權(quán)重 1 政治思想素質(zhì) 10 2 品德素質(zhì) 10 3 專業(yè)能力與學(xué)識水平 10 4 事業(yè)心與責(zé)任感 10 5 工作業(yè)績 18 6 工作效率 10 7 組織與協(xié)調(diào)能力 12 14 附表二：具體考核標準量表：（摘選部分） 姓名： 部門:時間: 8 創(chuàng)新能力 10 9 口頭與書面表達能力 5 10 團隊協(xié)作能力 5 1、政治思想素看質(zhì) 10分8分6分4分2分 自覺維護黨和 國家利益，全面 地自覺執(zhí)行黨 的方針政策 能服從黨和國家利 益，執(zhí)行黨的方針政 策 一般能夠服從黨和國家 利益，勉強執(zhí)行黨的方 針政策 經(jīng)引導(dǎo)，勉強能夠服從 黨的方針政策 不能服從黨和國家利 益，不能執(zhí)行黨的方針 政策 自

29、覺執(zhí)行天宏 集團及其公司 各項規(guī)章制度 能執(zhí)行天宏集團以及 公司各項規(guī)章制度 一般能執(zhí)行天宏集團以 及公司各項規(guī)章制度 經(jīng)說服教育，勉強能執(zhí) 行天宏集團以及公司各 項規(guī)章制度 不能執(zhí)行天宏集團以及 公司各項規(guī)章制度 能夠自覺運用 理論于實踐中 專業(yè)能力與學(xué)識水平 能努力運用理論于實踐 中 經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)系實 踐意識 輕視理論與實踐 4全局觀念強， 模范維護公司 整體利益 全局觀念較強，能自 覺維護公司利益 有全局觀念，有時能維 護公司集體利益 缺乏全局觀念，不能維 護公司整體利益 全局觀念差 主動深入基層 和群眾 能深入群眾和基層不主動深入群眾和基層 經(jīng)引導(dǎo)，勉強同意深入 群眾和基層 不愿意

30、深入群眾和基層 嚴格律己，寬以 待人 有自知之明，能正確 待人 對人觀點有片面性對他人漠不關(guān)心自以為是 3、專業(yè)能力與學(xué)識水平 10分8分6分4分2分 專業(yè)知識、經(jīng)驗 豐富并善于運 用，善于總結(jié) 有一定的專業(yè)知識、 經(jīng)驗并能夠運用，比 較善于總結(jié) 專業(yè)知識、經(jīng)驗少，運 用不熟練，一般不善于 總結(jié) 專業(yè)知識、經(jīng)驗甚少， 不能運用，不善于總結(jié) 無專業(yè)知識、經(jīng)驗，不 能運用和總結(jié) 有很強的專業(yè) 特長并能夠充 分發(fā)揮 有較強的專業(yè)特長并 能夠適當運用，有比 較廣的知識面 有一定的專業(yè)特長，能 適應(yīng)專業(yè)知識與能力要 求，知識面一般 有基本專業(yè)特長，但能 夠適應(yīng)部分專業(yè)知識與 能力要求，知識面窄 無專業(yè)特

31、長，不適應(yīng)專 業(yè)與能力要求，知識面 窄 5、工作業(yè)績 18分15分12分9分6分 能提前完成任能按期完成任務(wù)，工工作質(zhì)量一般，能夠完工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出 15 務(wù)，工作質(zhì)量突 出，有突出工作 成績 作質(zhì)量高于一般水 平，工作業(yè)績良好 成任務(wù)，工作業(yè)績一般基本能完成任務(wù)，工作 業(yè)績較差 現(xiàn)差錯，工作業(yè)績差或 者根本無業(yè)績 6、工作效率 10分8分6分4分2分 守時惜時，處理 事務(wù)迅速，準 確，效率高 處理事務(wù)比較迅速， 工作效率高 工作有時需要催促，工 作效率一般 工作效率較低 工作中辦事拖拉，經(jīng)常 需要催促，工作效率低 8、創(chuàng)新能力 10分8分6分4分2分 善于創(chuàng)新，勇于

32、探索，常有新點 子和改革設(shè)想， 工作實踐效果 明顯 尚能創(chuàng)新，但新的思 想和見解不多 有一定的創(chuàng)新意識，很 少有新的思想和見解 思想比較保守，工作趨 向安于現(xiàn)狀 思想保守，工作因循守 舊 9、口頭與書面表達能力 5分4分3分2分1分 口頭表達能力 較強，重點突 出，條理清晰， 言語生動簡練 口頭表達能力較強， 言語清晰，條理性強 有口頭表達能力，言語 清楚，有一定的條理性 有一定的口頭表達能 力，言語比較清楚，能 表達自己的思想 口頭表達能力較弱，言 語欠清晰，有時詞不達 意，言語重復(fù)羅索 書面表達能力 很好，結(jié)構(gòu)嚴 謹，文字流暢， 生動，文章質(zhì)量 高 書面表達能力好，文 章結(jié)構(gòu)合理，文字簡

33、潔 有一定的書面表達能 力，文字順暢，表達清 楚，較少語言病句 有一定的書面表達能 力，文章基本通順 書面表達能力較差，文 章不夠通順，有病句 10、團結(jié)協(xié)作 5分4分3分2分1分 主動的與其他 班子成員團結(jié) 協(xié)作，善于團結(jié) 與自己觀點不 同的人 能夠與其他班子成員 團結(jié)協(xié)作，能容納不 同觀點的人 一般能與其他班子成員 團結(jié)協(xié)作，不能容忍別 人的過錯 一般能與其他班子成員 以及同事合作 不能與其他班子成員合 作，氣量狹隘 人力資源部負責(zé)人接著介紹道：本次考核雖然是公司一年中最大的一次大規(guī)模全面 的考核，卻也取得了絕大多數(shù)干部職工的認可，同時各級領(lǐng)導(dǎo)組織積極配合人力資源部 考核工作，據(jù)統(tǒng)計，全公

34、司在編的5700人中有96%的人參加了本次考核，很多干部職 16 工反映現(xiàn)在的考核比在原先單位的考核進了一大步，考核內(nèi)容更加容易量化了。當然， 我們在考核中也發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象： 就是原先工作比較出色和積極的職工考核成績 卻常常排在多數(shù)人后面， 一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還 有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。 但是綜合各方面情 況，我們認為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一 需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施， 另外對于這些人降職和降 薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人， 但是不落實卻容易

35、破壞我們考核制度的嚴 肅性和連續(xù)性。另一個是：在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作 量太大，我們?nèi)肆Y源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200 多人的考核成績，平均每個人有 14 份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的 一個半月中，我們?nèi)肆Y源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。因此，我們希 望盡快購買一套人力資源信息化軟件， 這樣一方面提高公司整體人力資源水平和統(tǒng)計工 作效率，同時減少因相互公開打分而造成的人為矛盾。 聽完這些匯報， 趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負責(zé)人到辦公 室深入了解一些實際情況。因為他知道這幾個人平常工作非

36、常認真，堅持原則，也從不 計較個人得失，說話也比較直率，趙總非常想知道他們目前的感受和想法。 1 個小時以后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng) 理簡要地說明了原因之后， 車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認為本次考核方 案需要盡快調(diào)整， 因為它不能真實反映我們的實際工作， 例如我們車輛設(shè)備部主要負責(zé) 公司電力機車設(shè)備的維護管理工作，總共只有20 個人，卻管理著公司總共近 60 臺電力 機車，為了確保它們安全無故障地行駛在 600 公里的鐵路線上， 我們主要工作就是按計 劃到基層各個點上檢查和抽查設(shè)備維護的情況， 同時我們還主動對在一線的機車司機進 行機車保養(yǎng)知識的

37、培訓(xùn)，累計達到 12 次，目前安全行車公里數(shù)和保養(yǎng)標準完全符合國 家標準，這是我們工作業(yè)績，但在評估成績中也就是占 18 分，還有在日常工作中，我 們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是 在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn) 工作業(yè)績差的情況 ，因此我們的考核就是合格和不合格之 說，不存在分數(shù)等級多少，還算有第九個指標，口頭表達能力，我是做技術(shù)工作的，語 言表達能力就不是我的強項， 現(xiàn)在我的這項成績和辦公室主任的成績?nèi)绾伪容^，如何科 學(xué)的區(qū)分？ 財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道： 我贊成車輛設(shè)備部老李的意見， 我認為考核內(nèi)容需要進 一步調(diào)整，比如對于創(chuàng)新能力指標，對于我們財務(wù)部門

38、，工作基本上都是按照規(guī)范和標 準來完成的， 平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標 準？如果我們沒有這項內(nèi)容， 評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還 有一個問題，我認為我們應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式， 我對部門內(nèi)部人員評估我沒有意見， 但是實際上讓很多其他人員打分是否恰當？因為我 們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人， 讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么？比如說物資部何某 曾多次要求我們報銷他部門的超額費用，我堅持原則予以回絕，讓他產(chǎn)生不滿，在這次 評估中，他給我的成績最差，我的考核成績也就被拉下來了，因此，現(xiàn)在我是讓違反制 度的人滿意還是堅

39、持公司原則而得罪他？最后一個就是項目中專業(yè)知識技能考核 ，財 務(wù)部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準確評估的， 現(xiàn)在卻由大 量的其他非財務(wù)部門進行評估，這樣科學(xué)么？ 17 1、 2、 3、 4、 適？ 5、 如何設(shè)計新的績效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手？ 聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計得就有問題，問 題到底在哪里？考核內(nèi)容指標體系如何設(shè)計才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求， 公司是否同 意人力資源部門提出購買軟件方案？目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題， 總 經(jīng)理陷入了深深的思考中。 問題： 您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？ 您認為業(yè)績出色

40、的人評估成績排序落后的原因是什么？ 您認為天宏公司的績效考核指標內(nèi)容有哪些問題？ 結(jié)合企業(yè)實際， 用什么樣子的評估形式來評估干部更科學(xué)？民主評議的方式是否合 公司背景： 天宏鐵路有限責(zé)任公司（以下簡稱天宏公司）是1998 年在國家鐵路運輸整體提出 網(wǎng)運分離 的號召下，前幾批進行市場化運營的國有大型股份制企業(yè)，主要由天宏集團 投資控股。 天宏公司在成立之初， 為了實現(xiàn)市場化運營和管理， 引入了現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)， 進行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化變革， 同時為了充分的調(diào)動各級人員的積極性， 大膽引入市場化 的用人機制，由過去傳統(tǒng)的一種用工形式 -國家正式工，轉(zhuǎn)變成正式工三年一簽的勞動 合同工，同時相對擴大

41、了非正式工的人員比例的形式，通過這些多種形式的改革，天宏 公司內(nèi)生動力，實現(xiàn)了 當年鋪通當年運輸 的行業(yè)先例，同時節(jié)省大量人工，也為國家 和企業(yè)節(jié)省了大量開支，并為下一階段企業(yè)快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。 18 12 億元。 案例：三瑞德公司的薪酬計劃 在驅(qū)車前往公司的路上， 三瑞德公司的副總裁李德顯得若有所思， 心神不寧。 今天上午 公司的中高層管理人員和各團隊的代表將坐在一起， 專門討論他為公司制定的薪酬方案。 瑞德公司主要生產(chǎn)銷售各類化學(xué)藥品，年銷售額達 3 年前公司開始實施全面質(zhì)量管理。在克服了重重的困難和阻力后，三瑞德公司的改革 取得了可喜的成果， 公司的面貌發(fā)生了實質(zhì)性的變化。 如今公

42、司在交貨速度、 質(zhì)量改進以及 提高生產(chǎn)率等方面已經(jīng)有了明顯的進步。 在全面質(zhì)量管理中， 三瑞德公司重新組織了以員工 為導(dǎo)向的員工團隊， 這樣做的目的是為了允許和鼓勵各層次的員工更快、 更好、 低成本地開 發(fā)產(chǎn)品。公司的組織結(jié)構(gòu)正體現(xiàn)了這種思想。但是，公司的薪酬制度還沒有體現(xiàn)這種思想。 但是， 現(xiàn)行的薪酬制度是建立在舊的等級、職位、 資歷、工作時間和大量與組織績效無關(guān)的 標準之上的。 這樣的制度不能體現(xiàn)按績效付酬的思想， 也起不到激勵的作用。 可以說舊的薪 酬制度遭到了越來越多人的抱怨和反對。 在這樣的背景下，三瑞德公司決定改革薪酬制度，管理層決定由副總裁李德負責(zé)此事。 李德在經(jīng)過兩個月的調(diào)查研

43、究， 多方收集反饋意見， 并聽取專家建議的基礎(chǔ)上， 制定了一套 新的薪酬方案。在大會上，李德提出了他的新方案，以下是新方案的主要內(nèi)容： 新的薪酬方案中工資由兩部分組成：基本工資和變動工資。其中基本工資占總工資的 75%，變動工資部分占總工資的 25%?；竟べY是個人固定的薪水，由公司內(nèi)部的公平原則 體現(xiàn)。 而變動工資則由團隊績效和部門財務(wù)狀況決定。團隊的績效主要體現(xiàn)在五個方面： 品質(zhì)量、單位銷售成本、交貨速度、安全和環(huán)境。 李德在發(fā)言中談到， 他希望新的薪酬方案能夠支持并且推進公司中已經(jīng)發(fā)生的變化， 團隊解決自身問題能力的提高， 新產(chǎn)品新工藝的不斷涌現(xiàn)等。 李德認為這主要由工資中的變 動部分體

44、現(xiàn)。因為變動部分由團隊績效決定， 即他們是否在質(zhì)量、 單位成本、交貨速度等方 面做出了改進， 與其他部門的協(xié)同工作是否增加了部門的利潤。 雖然在衡量每個團隊的工作 績效時， 具體標準將由團隊的工作方式?jīng)Q定， 但無論具體標準是什么， 新的薪酬計劃能夠直 接滿足公司的管理思想。 李德的發(fā)言剛剛結(jié)束，快人快語的研發(fā)部主任王瑋就接上了話茬： “我覺得新的薪酬方 案不可行。 因為不對員工工作加以指導(dǎo)， 而只采用激勵的方法是毫不現(xiàn)實的。我招聘、 培養(yǎng) 的人都是技術(shù)人員， 他們都有理工科的學(xué)歷背景。 他們正在為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)揮他們的化 學(xué)專長， 他們對此也游刃有余。 可是他們在團隊工作中， 卻必須花很多時

45、間向其他團隊成員 解釋基本化學(xué)原理， 這擠占了他們很多本來在實驗室的工作時間。 我希望讓他們自由地工作， 做他們最擅長的也是我們最需要的工作。 ” 王瑋平息了一下激動的心情，接著說： “最重要的是，我希望能吸引最優(yōu)秀的人并給他 們激勵。 可如果按照團隊其他成員的績效來評定他們的報酬， 那就很難留住研發(fā)人員， 這樣 我們就會失去優(yōu)秀的員工，甚至整個研發(fā)力量。 ” 19 “你當然也這么想， ”劉路回敬了一句， 他是包裝團隊的代表。 “你們這些技術(shù)人員當然 20 它將團隊的績 團隊中的 在每 “劉路，我們是否可以換一種眼光來看問題。所謂的 我們必須準備隨時面對問題。 如果這些問題不能及時得 但是真正

46、的問題是誰該為之負責(zé)。 劉 因此他感到不滿。 但是他的團隊與其他團 三瑞德化學(xué)公司將不復(fù)存在。 舉例來 不過我的出發(fā)點與張敏不同。 認為自己在發(fā)明新產(chǎn)品中是最重要的。 其他如配藥、 灌裝、運輸、銷售的人都不如你們重要。 ” “而且你也不能代表車間技術(shù)人員的觀點。 ”劉路繼續(xù)說，“我們包團隊有一位成員叫趙 平平，他以前在實驗室工作，可他現(xiàn)在非常喜歡我們這個 25 人的團隊工作。他想知道客戶 是如何使用他設(shè)計的產(chǎn)品的， 在批發(fā)產(chǎn)品的過程中如何付款的。 他更喜歡現(xiàn)在的工作是因為 他知道產(chǎn)品在生產(chǎn)出來以后， 是如何進行包裝的。 所以為什么不能把他的工作和我們團隊的 改進聯(lián)系在一起？他的技術(shù)只有在我們成

47、功地服務(wù)了顧客以后才體現(xiàn)出價值。 “劉路，也許”王瑋想發(fā)言。 “等一下， 王瑋?！眲⒙防^續(xù)說，“因為我確實對方案的另一部分有意見。 效同每一個人的工作聯(lián)系在一起。 這意味著一旦團隊中某一個人產(chǎn)生了工作失誤， 其他人就必須一同受到懲罰。拿我們包裝隊來說， 將近一年來，我們一直在努力工作， 個周末都加班。 現(xiàn)在我們?nèi)苎b卸的貨物相當于過去3個月的量， 并且我們已經(jīng)把損失減少 到了過去的 1/5 。現(xiàn)在我們正在尋找能夠降低包裝成本的方法。盡管這些改進并非很容易達 到，但是我們一直在努力工作。 因為我們都喜歡自己決策。坦率地獎， 我們大部分人認為如 果有權(quán)自己選擇，我們會做的和上級預(yù)期的一樣，甚至更好

48、，我認為自己已經(jīng)這樣做了。 ” “但是，我們一直沒有看到因努力工作得更好，而得到提升或獎勵。確實， 管理人員每 個月都去我們那里， 并把我們的成功告訴公司里的每個人。 但是事實上， 我們并沒有比以前 多掙任何錢。 ” “如果公司實施新的薪酬計劃，我 還是不知道我的團隊會因為努力工作而 多得多少獎 金，但是很明顯，我的團隊會因為其中 一個人的失誤而集體受到懲罰。 ”劉路說完，抱著雙 臂回座位。 此時公司的財務(wù)總監(jiān)張敏說話了： 懲罰， 只是經(jīng)營中的一種結(jié)果而已。 到解決， 那么積累起來就會造成嚴重后果而不可收拾。 路可能把他的薪水與他不可控制的領(lǐng)域聯(lián)系起來， 隊相比為什么應(yīng)該不同呢？如果人人都要求

49、與眾不同， 說，如果油價上揚， 導(dǎo)致乙烯成本上升， 從而導(dǎo)致我們產(chǎn)品成本上升時，公司會因此而受到 影響。 6 年前發(fā)生這種情況時，公司維護了員工的利益，因為我們是把薪金作為固定成本。 而根據(jù)新的薪酬方案，員工薪金的4%將和公司的整體業(yè)績掛鉤。我認為，這還是比較合理 的。畢竟高級管理人員薪金與企業(yè)整體業(yè)績掛鉤更多一些，最多可達6%。每一個人的工資 為什么不可以有些浮動呢？” 此時公司的培訓(xùn)主管高斯清了清嗓子大聲說： “我同意張敏的意見，將個人薪金與公司 的整體業(yè)績聯(lián)系起來， 不過我的出發(fā)點與張敏不同。 將團隊業(yè)績與成員薪金掛鉤， 可以鼓勵 大家更努力工作， 也許在此過程中， 團隊成員之間會有沖突

50、， 但是最終結(jié)果會是企業(yè)更加成 功。新的薪酬計劃會督促大家協(xié)同工作，組成高效團隊，成員之間相互學(xué)習(xí)、指導(dǎo)，以便將 工作做的更好。實際上，我更希望大多數(shù)人的薪金依據(jù)團隊對其他團隊的貢獻而定。 ” 此時，聚合物團隊的王克插話了： “我對新方案沒有什么意見。但是，公司里很多人沒 21 有能力也不愿真正融入計劃。 硬要培訓(xùn)他們， 我們會花太多的精力和金錢。 所以我建議可以 采用裁員的方法，應(yīng)裁員 5%，誰不愿意接受變革誰走人，這樣還能考慮考慮這個新計劃?！?很好，王克，謝謝你的建議。 ”公司總裁章軍最后總結(jié)說， “李德，我知道你花了不少 22 要順利推行 沒有證據(jù)表 在解決怎樣 直至企業(yè)強 時間與員工

51、交流， 出于關(guān)注企業(yè)的發(fā)展才提出了這樣一份計劃。 原則上， 我認為這份計劃不 錯。它把員工的薪水與績效聯(lián)系起來。 我從不認為我們已有的質(zhì)量管理和薪酬方案盡善盡美。 但我們已有了很好的建議，我們將在下周推出新制度。下面， 我們來聽聽專家們的意見，所 謂旁觀者清，當局者迷。 ” 來自MT公司負責(zé)薪資的副總裁趙啟化在眾人的注目下，清了清嗓子，不緊不慢地談出 了自己的看法： “我覺得章總所說的下周推出新制度， 與公司所實施的全面質(zhì)量管理的理念相矛盾。 為 什么對所有公司成員都有影響的薪資計劃不聽取所有人的意見，而僅僅由高層管理部門決定 呢？所以公司應(yīng)該增加員工的參與度， 薪酬計劃的制定過程和最終結(jié)果都

52、應(yīng)取決于受影響的 員工。近來摩托羅拉的一個技術(shù)人員的團隊， 制定了他們自己的薪酬計劃， 并交給了薪酬管 理人員。經(jīng)高層管理人員同意后即可實行?，F(xiàn)在， 他們的計劃盡管還不完善，但允許員工制 定并維護薪酬計劃的思想繼續(xù)下去，會產(chǎn)生良好的效果。 所以我認為李德應(yīng)該像個教練， 在薪資條件產(chǎn)生重大改變時， 去聽取一個跨職能團隊的 意見， 此團隊應(yīng)由公司各層人員組成。 薪酬專家應(yīng)深入到員工中間回答問題， 以推動此過程 的發(fā)展，與員工們分享他的專長，而不是強制他們接受一個結(jié)果。 我不認為把員工的部分工資轉(zhuǎn)化為風(fēng)險工資， 會起什么作用。 同眾多歷史悠久的大企業(yè) 一樣， 三瑞德公司的企業(yè)文化會阻礙其實行風(fēng)險工資

53、。因為在三瑞德公司，地位觀念、 家長 制作風(fēng)在公司里還根深蒂固，我估計三瑞德公司的最高管理層在員工們極度懷疑的情況下， 推行部分風(fēng)險工資制度會不順利的。 當然， 風(fēng)險工資本身從理論上來說是合理的， 在許多公司里也行之有效。 但它能成功實 施的基本立足點是：員工能否認識和理解他們的業(yè)績與薪酬之間的關(guān)系。 我想三瑞德公司的工資改革方案最終會選擇與市場一致的基本工資并加上一定的利潤 分享。這樣可以保證員工因努力工作帶來的收入的一部分，直接反饋給他們自己?！?此時來自當?shù)匾凰髮W(xué)商學(xué)院的何冰教授接過了話題： “今天，一個流行的說法是 薪酬的再設(shè)計能激勵不同的個體。 對此我并不認同， 薪酬并不是影響

54、變化的好方法。 以上大 家的討論給我的一個感覺就是，圍繞薪酬再設(shè)計所引發(fā)的爭論與人們實際工作關(guān)系并不大， 可以想象，新的薪酬計劃對于提高員工的工作積極性的效果并不大。 我認為三瑞德公司的薪酬再設(shè)計工作重點應(yīng)在于鼓勵所有的員工， 從內(nèi)心深處真正認識 到提高工作績效的必要性和迫切性。一般情況下，如果人們抵制組織中發(fā)生的正式的改 變， 比如薪酬再設(shè)計工作， 那時因為他們感覺不能接受新的工作責(zé)任和行為。 所以， 新的薪酬計劃，李德應(yīng)該給員工們機會學(xué)習(xí)并逐漸適應(yīng)新的角色和責(zé)任。 薪酬的職能是創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部的平等和公正。 薪酬應(yīng)該使員工們被組織吸引， 明現(xiàn)在三瑞德公司的工資制度已存在嚴重問題， 必須加以改進

55、了。 我個人認為， 付薪以前， 應(yīng)解決怎樣工作。 所以作為一個組織應(yīng)該盡量延遲薪酬變化的時間， 烈需要進行薪酬制度的再設(shè)計工作。 我的建議是讓薪酬計劃作用下降， 三瑞德公司并不真正需要薪酬的變化， 他真正需要考 慮的是如何擊敗對手， 如何更好地服務(wù)顧客。 作為總裁， 章軍應(yīng)真正關(guān)心團隊工作情況如何。 如果他們工作不好， 他應(yīng)該找出原因， 而不是簡單地進行一次薪酬再設(shè)計工作就能解決所有 的問題?！?案例來源：董臨萍，康青、陸軍 .人力資源管理本土案例集 .立信會計出版社， 2002 ) 23 問題： 1、薪酬的作用有哪些？結(jié)合案例， 談?wù)勅绾纬浞职l(fā)揮薪酬的激勵作用？ 2、三瑞德公司實施績效薪酬，

56、 有哪些有利條件， 哪些不利條件？ 3、你認為何冰教授所陳述的觀點是否正確？為什么？ 深蘭公司的薪酬管理案例 12月 28 日，對深蘭公司而言是一個特殊的日子。 跟往年不同，今年的 12月 28日，就是擁有數(shù)十億資產(chǎn)、近三百名員工的深藍公司 組建十周年的慶典了。無疑，這將是深蘭公司的一場盛會。 今天的董事會，請各位董事趕過來，一項主要議題是布置一下公司十周年慶典的 事。 王銳董事長頓了頓繼續(xù)說道： 我們深蘭公司經(jīng)過十年的發(fā)展，能取得今天這樣的 成績，很不容易。當然，這是與在座各位董事的這些年來的大力支持和艱苦努力分不開 的。再過一個月，就到公司的十周年慶典，大家要好好慶賀一番。我看花個幾十萬都

57、沒 關(guān)系。這樣吧，會后就由公司行政部和公關(guān)部拿個方案。公司董事戴明舉手示意 發(fā)言， 王董事長，我看公司慶典是不是可以從簡、低調(diào)。另外，我聽說公司的中期年 報就已出現(xiàn)了虧損，而且年初的 GH 投資項目潛在虧損很大，我們是不是有必要設(shè)置一 個合理的止損點，甚至在必要的時候，要即時終止 GH 項目的繼續(xù)運作。 深蘭公司董 事鄭雷補充到： 王董事長當初決策這個 GH 項目時比較倉促，是該認真討論討論這個 項目的可行性了 。 也許再也沒有什么比發(fā)生在深蘭公司總部董事會上這一幕上的事更能真實反映深 蘭公司目前的狀況了。顯然，在這個由許多公司內(nèi)部人員所組成的公司董事會中，王銳 （深蘭公司董事長兼總裁）是絕對

58、位居第一的人物。而深奧公司總經(jīng)理戴明（深蘭公司 董事）和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷（深蘭公司董事），顯然對公司目前的狀況感到不滿。 24 a s 主要原因在于他在過去九年中所取得的輝 股東們幾乎沒有什么可抱怨的; I魏觀教釀型翦鐵邈鋼型翦鐵邈 喙深蘭公司副董事長0.4%1 :沬蘭公51%含高層持有2 %）鑒 蘆藝 冕:窿絲:綾隸緩遂緻瀕 奢 耀 緞.鑫纔 灘 W凜 深蘭公司董事會構(gòu)成圖 王銳之所以在公司擁有至高無上的權(quán)力， 煌業(yè)績：在他五十歲開始領(lǐng)導(dǎo)深蘭公司的大部分時間里， 而且王銳事必躬親，不辭勞苦，深蘭公司的老員工們都非常敬重并愛戴他。他在20世 紀90年代將深蘭公司一手創(chuàng)建并振興起來，股東總收益

59、平均達到30%，成為金融投資 行業(yè)內(nèi)的一顆明星。盡管公司現(xiàn)在的增長已經(jīng)不再那么激動人心，過去兩年中公司的年 股東收益只有14.5%，但他依然擁有良好的聲譽。 事實上，盡管王銳過去實現(xiàn)了非凡的業(yè)績，但是一些感到不快的股東-深奧公司總 經(jīng)理戴明和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷等董事都私下一致認為：深蘭公司的董事會實質(zhì)上是一 個由掌握至高權(quán)力的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)著的忠誠者俱樂部！董事會正變得越來越臃腫，逐漸被 老年人所控制，沒有什么民主決策和流動率。證券部總經(jīng)理張鵬也常常抱怨不止。 深蘭公司是金融行業(yè)一家投資公司，在最初成立幾年時間里，由于整個金融行業(yè)比 較景氣，市場形勢一片大好，所以公司也獲得了長足的發(fā)展，員工人數(shù)從最

60、初的幾十個 人發(fā)展到近三百人。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長。但是近 兩年以來，受國家宏觀經(jīng)濟形式的影響，金融行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營形勢也 逐漸嚴峻。目前，最令公司董事會頭痛的是公司全面分紅制獎金計劃面臨危機。 分紅制計劃是前些年深蘭公司在銷售額和利潤猛增時，依據(jù)對員工態(tài)度的調(diào)查，他 們寧愿要獎金分紅而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬計劃提供的基本工資 比當?shù)仡愃乒ぷ鞯墓べY水平低 20%，但是公司每季度分配的獎金平均為基本工資的50% 以上，這使得公司的平均薪酬比該地區(qū)高出20%。由于薪酬較高，深蘭公司一直是當?shù)?很受歡迎的公司，應(yīng)聘者頗多。因此，公司將福利