案例庫(案例提示)

1、案例庫 （案例提示） 第一章： 案例1. UPS公司最快捷的運送 分析提示： 可以運用科學管理理論分析。 第二章： 案例 2.松下崛起的秘密 分析提示： 可以運用有關(guān)激勵理論來分析松下的管理之道。 可以借鑒霍桑實驗的理論觀點來分析“出氣室”的作用。 案例 3.飛躍自行車廠的困境 分析提示： 外部環(huán)境的因素影響和制約了組織及其管理目標的制定，它制約著一個企業(yè)可以做什 么、不可以做什么或者暫時不能做什么。 燃油助動車被禁止， 顯然是政府政策對組織的限制。 張廠長可以提出各種轉(zhuǎn)產(chǎn)的目標和方案， 但是，目標和方案必須考慮環(huán)境的因素的制約， 比 如如果提出轉(zhuǎn)產(chǎn)太陽能自行車，恐怕就不是一個合理的目標。因為

2、從外部的技術(shù)條件來說， 近期內(nèi)實現(xiàn)太陽能自行車的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，是不大可能的。 當張廠長在外部環(huán)境變化前， 想通過自身的變化來擺脫困境時， 顯然又遇到了來自內(nèi)部 環(huán)境因素的制約：（1）人力資源和技術(shù)資源的制約。飛躍自行車廠現(xiàn)有的人力資源是與幾 年來的燃油助動車生產(chǎn)和銷售相匹配的。 飛躍廠缺乏轉(zhuǎn)產(chǎn)電動自行車所需要的技術(shù)和生產(chǎn)條 件，另外，目前助動自行車的技術(shù)條件還不成熟。（2）資金資源。當發(fā)現(xiàn)一位擁有電動自 行車專利技術(shù)的人才， 張廠長很想該工程師加盟飛躍廠， 但該工程師開出的條件過高， 使得 張廠長猶豫不決。（3）張廠長猶豫不決的原因一方面是飛躍廠資金資源的限制，但更主要 的一個阻力因素來自

3、于職工的思想以及組織內(nèi)部原有的利益格局。張廠長認為， 如果工程師 的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有2 萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？職工和干部對是否應當化那個代價、是否應當讓一 個外面的人來打破組織內(nèi)原有的分配機制的認同。由此我們也可以引發(fā)出另外的一個問題 是，組織內(nèi)的任何一項改革措施， 哪怕是技術(shù)變革， 其面臨的最大阻力有時候并不是技術(shù)性， 更多的可能是來自文化的阻力， 因為任何一項變革都將打破組織內(nèi)原有的關(guān)系格局和利益機 制。 當有家大公司提出兼并方案時， 張廠長本人的需要和動機又成為影響怎樣決策的一個內(nèi) 部因素， 52 歲的張廠長不可能不

4、考慮自己本人在兼并之后的安排，還有那些跟隨他幾十年 的副職們將面臨怎樣的命運呢？這里，我們再一次看到了來自于人的因素的阻力。 可見， 對于張廠長來說， 當他在上述方案中做出決策的時候， 內(nèi)部人員的因素是要特別 予以考慮的。 第三章： 案例 4.科寧公司的經(jīng)營計劃 分析提示： 戰(zhàn)略計劃是確定組織在未來一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略構(gòu)想和總的發(fā)展目標的規(guī)劃，具有長期 性、全局性和指導性的特點，而戰(zhàn)術(shù)計劃則是戰(zhàn)略計劃的具體化，具有具體性、詳盡性、可 操作性的特點。 長期計劃規(guī)定組織在未來較長時期的目標以及為實現(xiàn)目標所采取的措施和步驟。 短期計 劃通常是年度計劃， 或者所涉及的時間跨度較短。 中期計劃是介于兩者之間

5、的。注意： 在分 析時，不要太拘泥于時間期限。 案例 5某齒輪廠扭虧為盈 分析提示： 可以運用目標管理的理論和方法來分析。 第四章： 案例 6王業(yè)震的管理之道 分析提示一： 1、（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系 統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系 統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀， 各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務指導， 然而無權(quán)直接指揮。 相應的權(quán)責關(guān)系則以制度形式予以確認。顯然， 這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線 職能制。 一般來說， 直線職能制的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用， 同時又保 持了

6、集中統(tǒng)一的指揮。 但在實際工作中， 要避免過多強調(diào)直線指揮， 而對參謀職權(quán)注意不夠 的傾向。（ 2）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織 縱向的等級數(shù)。 新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令， 實行分級管理。其等級數(shù)為 4。（ 3）管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員 的數(shù)目，在新港廠，歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導的人，包括4 位副廠長、 2 位顧問以及計劃 經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為 9 人。 2、事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同

7、層次的管理者所分擔的責任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。 在新港廠， 車間主任顯然屬于中 層管理者， 他們的主要職責應該是組織分解和落實高層確定的任務和目標， 在部門和專業(yè)范 圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督。管理人員頂班上崗 ，工人身 上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是稱職的管理者。因為這將影響他們真 正發(fā)揮自身的管理職責。 3、設(shè)立廠長信箱了解職工的意見和建議，從溝通的渠道來看屬于正式溝通，從溝通的 方向來看屬于上行溝通， 從溝通的媒介來看屬于書面溝通， 以書面的方式提建議比口頭的方 式來看，來得正規(guī)些。新港廠的內(nèi)部溝通呈現(xiàn)出這樣幾個明顯的特點 （1）制度化的溝

8、通渠道。比如，專設(shè)3 個廠長信箱 ，隨時了解職工的意見和建議。 通過這樣的渠道下級可以越級投訴。 再比如廠長、 科長、 車間主任以上的干部都被規(guī)定每天 要深入現(xiàn)場察看，這樣， 上下之間的雙向溝通的渠道就得到了制度的保證。 再比如，全廠必 須召開的 15 個例會，時間、地點、出席人員都是通過制度固定下來，全廠性工作會議統(tǒng)一 由廠辦安排。這樣的例會可以是下行溝通的渠道，也可以是平行溝通的渠道 （2）健全的溝通網(wǎng)絡(luò)。從上述分析可看出，新港廠的溝通網(wǎng)絡(luò)非常的健全。從正式溝 通到非正式溝通， 從上下溝通到平行溝通， 保證了組織內(nèi)信息溝通的通暢， 使各項工作和活 動能夠有序地展開。 4、 日常工作中，下級

9、通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越 級調(diào)查；下級也不越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級。 新港廠的這 些規(guī)定體現(xiàn)了統(tǒng)一指揮和授權(quán)時的不可越級的原則。 5、王廠長認為企業(yè)不能過分強調(diào)個人的作用，不能只依靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗來管 理，而要重視發(fā)揮領(lǐng)導班子的整體功能， 要更新管理觀念和方法， 促成管理的現(xiàn)代化。 這揭 示了現(xiàn)代管理是一種科學管理， 而要避免人格化的傾向。 當然，管理又是一門藝術(shù)，管理藝 術(shù)涉及到許多方面， 比如授權(quán)藝術(shù)。 王廠長所引用的 將在外， 君命有所不受 說明了授權(quán)的 明確責任的原則。 分析提示二： 王業(yè)震的管理之道 分析 1 、（ 1）

10、新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和 職能系統(tǒng)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，實行分級管理。其等級數(shù)為4。在新港廠，王業(yè)震的 管理幅度為 9 人。 3 、設(shè)立廠長信箱了解職工的意見和建議，（1）制度化的溝通渠道 （ 2） 健全的溝通網(wǎng)絡(luò)。 新港廠的規(guī)定體現(xiàn)了統(tǒng)一指揮和授權(quán)時的不可越級的原則。 5 、王廠長 認為企業(yè)不能過分強調(diào)個人的作用， 要重視發(fā)揮領(lǐng)導班子的整體功能， 要更新管理觀念和方 法，促成管理的現(xiàn)代化。這揭示了現(xiàn)代管理是一種科學管理，而要避免人格化的傾向。 案例 7美國商用計算機和設(shè)備公司的組織設(shè)計 思考分析： 多年來， 公司是按照職能系列組織起來的， 由幾位副總裁分管財務、 銷

11、售、生產(chǎn)、人事。 采購、 工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴大， 從商用計算機擴 展到電動打字機、 照相復印機、 電影攝影機和放映機、 機床用計算機控制設(shè)備以及電動會計 機。隨著時間的推移， 人們對以下情況感到關(guān)注： 該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人 員機構(gòu)無法對公司的利潤負責， 無法適應目前在外國許多國家進行的業(yè)務的廣泛性， 并且似 乎加固了阻礙銷售、 生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的壁壘 。此外，有許多決定似乎 除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，公司必須進行組織變革， 總裁將公司分成 15 個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對

12、利潤負有全部的 責任， 這種組織結(jié)構(gòu)其實就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部（分公司）作為獨立核算的 單位， 在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)， 總公司運用利潤指標對其進行控制， 每個事業(yè)部是一個 利潤中心。 從實際來看， 公司總裁在組織變革時， 也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程 中，出現(xiàn)的主要問題是（1），總裁對分公司不能實行充分的控制了，如各分公司經(jīng)理無視 總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務，（2）各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了（3） 管理成本提高，資源浪費，如：分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復。 面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題， 總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)， 并要求他們就下

13、 述重要事項決策應征得公司最高管理部門的批準，即： （l ）超過 1萬美元的資本支出， （2） 新產(chǎn)品的推行， （ 3）制定銷售和價格的策略及政策， （ 4）擴大工廠， （ 5）人事政策的改變。 這樣勢必涉及到分公司的利益問題。 因此， 在對一些重要的權(quán)力進行重新集權(quán)時， 總裁有必要進行有效的溝通， 使分公司的 經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。 由上述分析我們可以看出， 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集 權(quán)和分權(quán)的問題， 也就是權(quán)限的劃分。 事業(yè)部制的基本思想是 集中政策， 分散經(jīng)營 對于一 些重要權(quán)力比如采購、 預算、人事任免等必須集中， 從而能夠加強公司對各事業(yè)部

14、的控制權(quán)； 同時我們也看出，任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管 理溝通是必要的。 案例 8成榮的授權(quán)計劃 分析提示一： 1、 成榮的管理風格是事必躬親處理所有的事務，在管理中， 他更多地依靠個人的經(jīng)驗。 如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期， 這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話， 那么，在 公司日益擴大的今天這種管理方式和管理風格卻暴露出諸多問題。 首先， 他的精力有限， 要 做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。 其次，個人的經(jīng)驗， 在變化的環(huán)境 下是否還依然有效， 也是一個主要的問題。 比如， 對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公 司的能力而計劃把產(chǎn)

15、品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經(jīng)驗予以堅決反 對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明。第三， 成榮的這種管理作風，嚴重傷害了各級主 管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 因此， 對于成榮來說， 面臨的主要問題一個是真正有 效地授權(quán)， 另外的一個問題是逐漸放棄自己的管理角色， 在這個過程中， 并不意味著成榮徹 底放棄作為董事會主席的身份，而是要改變自己的獨攬大權(quán)、武斷管理作風。 2、對于成榮來說，加強公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。在公司日益擴大的今天， 要擺脫原先家族式的、憑個人經(jīng)驗管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標， 實行專業(yè)化管理。這 需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學的管理制度來保障。 在

16、制度的保障下進行有效的授權(quán)， 對于成榮 來說， 授權(quán)不是太多， 而是太少， 下級管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有下地行使權(quán) 力；另外， 授權(quán)時要注意向下級受權(quán)者明確所授事項的責任、 目標和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定 的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。 不然的話， 成榮的授權(quán)變成了 葉公好龍 ，沒有真正的意義。 分析提示二： 成榮的授權(quán)計劃：分析 1 、成榮的管理風格是事必躬親處理所有的事務，在管理中，他 更多地依靠個人的經(jīng)驗。在公司日益擴大的今天這種管理方式和管理風格卻暴露出諸多問 題。首先， 他的精力有限， 要做到有效地處處理每一件事， 幾乎變得心有余而力不足。 其次， 個人的經(jīng)驗，在變化的環(huán)境下是

17、否還依然有效。第三，成榮的這種管理作風，嚴重傷害了各 級主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 因此， 對于成榮來說， 面臨的主要問題一個是真 正有效地授權(quán)，另外的一個問題是逐漸放棄自己的管理角色。 第五章： 案例 9關(guān)于裁員計劃的沖突 分析提示： 參照沖突的類型分析方明和袁斌的沖突的原因。 在分析時， 注意：在目標一致的基礎(chǔ)上， 由于看法、 方法不一致而產(chǎn)生的沖突，它的發(fā)生和結(jié)果， 對組織是有積極意義的。 但即使是 建設(shè)性沖突，如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會向破壞性沖突轉(zhuǎn)變。 關(guān)于裁員計劃的沖突分析： 總經(jīng)理袁斌管理思維比較陳舊， 明顯帶有過去計劃經(jīng)濟時代 特有的痕跡，長官意志濃厚

18、，做事刻板， 不擅于根據(jù)客觀情況去靈活處理， 在沒有了解下屬 部門、 分廠的情況下， 就主觀武斷將裁員工作一刀切。 閥門廠廠長方明根據(jù)實際情況據(jù)理力 爭，不惜以身先裁。 在組織中的個人和群體， 由于所承但的角色的不同，各有其特定的職責 和任務，從而產(chǎn)生不同的需要和利益，產(chǎn)生了角色沖突。 作為總經(jīng)理袁斌，第一種方法， 可以與方明的溝通，讓方明認識到裁員是大局，可視具體情況可少裁員工（比如裁減2%）。 第二種方法， 要支持方明， 不但不裁員， 可以將其它出現(xiàn)嚴重虧損的生產(chǎn)部門裁減下來的員 工進入到閥門廠工作，如里條件允許，可以加大對閥門廠的投資，扭轉(zhuǎn)總廠的嚴重虧損。 案例 10溝通計劃執(zhí)行中的問題

19、 分析提示： 該公司在信息溝通方面存在的真正問題是： 公司為改進溝通所采取的各種措施大多數(shù)局 限于自上而下的、單向的。 改進信息溝通， 應加強上下的雙向溝通、 加強各部門之間的平行溝通、 加強溝通渠道建 設(shè)、提高溝通藝術(shù)等。 案例 11土星電腦公司的管理整頓 分析提示： 可以用有關(guān)激勵理論分析說明。 成就需要和工作需要的滿足對研究部主任和生產(chǎn)部經(jīng)理 來說更具有激勵性。 采購部經(jīng)理為什么不為瓊斯提議的獎金所激勵， 對于他來說， 可能更追 求舒適的工作，而不喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作。 可以用權(quán)變理論來分析瓊斯逐漸改變了領(lǐng)導方式的理由， 對研究部門和生產(chǎn)部門他分別 采取了授權(quán)的集權(quán)領(lǐng)導方式。 土星電腦公

20、司的管理整頓分析： （ 1）土星公司研發(fā)部主任盡管不喜歡瓊斯的管理風格，但他 為實現(xiàn)自我價值的需要而放棄離開該公司。 對于生產(chǎn)部經(jīng)理， 一方面獲得了尊重的需要， 另 一方面又具有成就的需要， 因為瓊斯是第一個認識到生產(chǎn)部的重要性并給予表揚的人， 按照 馬斯洛的需要層次理論， 他獲得了尊重的需要， 他的價值得到了領(lǐng)導的認可， 工作更具有積 極性。 對于采購部經(jīng)理來說，瓊斯制定的目標實現(xiàn)的難度較大，按照期望理論，該目標的期 望值太低，盡管效價較高，卻無法實現(xiàn)目標。（ 2）瓊斯逐漸改變了領(lǐng)導方式，由最初的專 制轉(zhuǎn)為民主管理， 按照領(lǐng)導行為理論， 瓊斯對研發(fā)部門采用的是關(guān)系型的領(lǐng)導風格， 對生產(chǎn) 部門

21、采用的是任務型的領(lǐng)導風格。 案例 12海恩斯時裝有限公司的溝通和激勵問題 分析提示： 可以結(jié)合管理溝通的要求來分析此案例中溝通存在的問題并提出相應的建議。 可以結(jié)合有效激勵的要求， 來為海恩斯提出有關(guān)激勵方面的建議， 在分析時請注意思考 為什么“許多主管和商店中的大多數(shù)店員正在機械地工作，沒有表現(xiàn)出真正的想象力和干 勁”，為什么公司優(yōu)秀人才可能流失。 海恩斯時裝有限公司的溝通和激勵問題（ 1）按照雙因素理論，目前公司有金錢、 好的 老板、 好的工作環(huán)境，但卻缺乏有效的上下溝通， 另外公司對激勵的認識偏差較大，真正的 激勵因素沒有找到。（2）溝通中的障礙主要表現(xiàn)在： a）從傳者角度看：表達不清，

22、b ）從 受者角度看：忽視信息； C）從媒介角度看：渠道不暢；（3）建議：（1）運用需要層次理論 和雙因素理論，一方面了解公司員工情況；另一方面，對于管理者要設(shè)置激勵因素，（ 2）對 公司的管理體制中的責權(quán)采用集中與分散設(shè)置，（3）在公司會議上，鼓勵下屬發(fā)言，另一方 面，要學會授權(quán)。海恩斯時裝有限公司的溝通和激勵問題（1）按照雙因素理論，目前公司 有金錢、好的老板、 好的工作環(huán)境， 但卻缺乏有效的上下溝通，另外公司對激勵的認識偏差 較大，真正的激勵因素沒有找到。（2）溝通中的障礙主要表現(xiàn)在：a）從傳者角度看：表達 不清，b ）從受者角度看：忽視信息； C）從媒介角度看：渠道不暢；（3）建議：（

23、1）運用 需要層次理論和雙因素理論， 一方面了解公司員工情況； 另一方面， 對于管理者要設(shè)置激勵 因素，（2）對公司的管理體制中的責權(quán)采用集中與分散設(shè)置，（ 3）在公司會議上，鼓勵下屬 發(fā)言，另一方面，要學會授權(quán)。 案例 13羅杰 ?彭斯克的管理之道 分析提示： 一個管理者必須具備較高的素質(zhì)和管理能力， 才能使自己所管理的組織得到發(fā)展。 彭斯 克在接手底特律柴油機公司之后， 采取了定期與工會領(lǐng)導人會晤、 引入面向全體雇員的利潤 分享和經(jīng)濟刺激計劃、削減白領(lǐng)工作人員、部門整合、向下層管理者廣泛授權(quán)等措施，這些 措施既符合現(xiàn)代管理理論， 也滿足了員工的需求， 從而使該公司的經(jīng)濟效益和士氣都得到了

24、大幅度的提高。 案例 14日本豐田汽車公司的“合理化建議獎” 分析提示： 可以運用有關(guān)激勵理論 （雙因素理論） 來分析， 合理化建議獎屬于激勵因素， 結(jié)合材料， 分析它的實際作用。 案例 15劉工程師為什么準備另謀出路 分析提示： 光明電子公司宜采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，請結(jié)合有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的理論和光明電子公 司的特點，說明理由。 請用公平理論說明劉工為什么要另謀出路。 第七章： 案例16.通用電氣的“情感管理” 分析提示： 通用電氣公司的管理制度體現(xiàn)了以人為本的管理理念。 結(jié)合有關(guān)理論，并針對通用電子公司的管理實際，說明該公司管理方法的特點。 案例17 摩托羅拉的成功之道 分析提示： 摩托羅拉

25、實施的是一種本土化的策略。 請通過對摩托羅拉眾多的溝通方式，分析其“溝通宣傳周”的特點。 案例18 福特創(chuàng)建學習型組織 分析提示： 可以結(jié)合5項修煉法，來說明通用公司是如何進行組織學習的。 組織學習要求做到工作學習化和學習工作化。工作學習化就是要把工作過程看成是學習 的過程，通過工作過程中的自我批評、 信息反饋和信息交流， 達到真正的學習。學習工作化, 就是對待學習如同對待工作一樣，員工在公司，不僅僅是進行工作（生產(chǎn)），更重要的是徐 夜襲和創(chuàng)造。學習不僅僅是員工的事情，最高主管也概莫能外。主管人員要在工作中學習很 多的管理技巧，提高與員工的溝通，以激發(fā)員工的潛力。 補充案例1 陳躍在大學念的是

26、園藝， 現(xiàn)在一家規(guī)模很大的電子廠擔任生產(chǎn)線組長，他知道自己對生產(chǎn)管 理是外行，因此工作就特別認真、賣力。從上班到下班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，干勁 十足。 吳亮原是采購科的物料組長，最近被提升為生產(chǎn)科長，他所轄的三位組長，陳躍就是其中的 一位。吳亮最初對陳躍的印象非常好。不過，后來他發(fā)現(xiàn)陳躍所管的生產(chǎn)線常發(fā)生問題，而 問題的癥結(jié)就在陳躍身上。 原來，陳躍常常不在生產(chǎn)線上監(jiān)督，一會兒跑庫房領(lǐng)料， 一會兒運不銹鋼到清洗房，有時候 交成品去給質(zhì)檢科檢驗，有時候則忙于產(chǎn)品入庫，做的盡是領(lǐng)班或物料搬運工做的事。 這時候，吳亮才豁然領(lǐng)悟到陳躍何以終日忙碌的原因。 于是吳亮將陳躍叫到辦公室， 拿出組 長工

27、作說明書給他看，當面提示。吳亮希望陳躍把這些瑣事交付給領(lǐng)班或物料搬運工，他自 己則多在現(xiàn)場監(jiān)督，并多費點心思在生產(chǎn)線的管理事務上。 陳躍受了吳亮的教訓后，再也不敢隨便離開生產(chǎn)線。只是由于忙習慣了， 一時要他把全部的 精力放在生產(chǎn)線上， 他也不知道如何著手才對。吳亮看在眼里，先后警告他好幾次，但效果 不佳，徒增陳躍的焦慮而已。 后來吳亮發(fā)現(xiàn)陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在逃避什么 以的，既可憐又可恨。 陳躍的生產(chǎn)線本來就時有缺料的現(xiàn)象存在，只是每次缺料并不嚴重，對生產(chǎn)進度沒有影響， 而且事后又很快恢復供料。所以當時吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀況，并希 望他能建立一套有效的物料管理辦

28、法。前幾天，陳躍的線上發(fā)生了生產(chǎn)嚴重的缺料，整條生 產(chǎn)線都停下來了。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時向采購物料組 反映，以致延誤了對外采購的時間，終于造成了斷線。歸根結(jié)底，問題的主要癥結(jié)在陳躍沒 有建立一套有效的物料管理辦法，導致他無法掌握各項物料的供需狀況。吳亮對這件事非常 生氣，責令陳躍在一周內(nèi)定制定一套有效的管理辦法。 陳躍接到命令后，常在辦公室苦思，久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮對此 甚表不滿，但情勢迫切，他只好親自擬定物料管理辦法。吳亮認為陳躍是個只動手不動腦的 人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說內(nèi)容，示范給他看。這套辦法實施后，吳亮仍是不 放心，數(shù)次巡視現(xiàn)場，看看陳躍的處理過程，確認無誤后，才放手讓他做。 分析說明： 1、作為生產(chǎn)線組長，陳躍主要的職責是什么？ 2、作為吳亮，應該如何幫助陳躍，使他能夠勝任班組長的工作？ 補充案例2 新任車