CEO的組織工作

1、.1 不斷改進組織能力以應對環(huán)境的變 化是一個永和的話題 .2 人事工作 本質：組織與個人的關系問題，動力和能力的關 系問題 人事工作主線的展開：員工個體目標和企業(yè)整體 目標能否融合、怎么融合？個人能力如何有效的 納入組織體系之中？ CEO的認識工作重點強調（1）素質和工作勝任 （2）動力和事業(yè)前 途 （3）激勵和政策公平 .3 組織 所謂組織，從名詞的角度來看，是為了達 到特定目標經(jīng)由分工與協(xié)作以及不同層次 的權利和責任制度構成的人的集合；從動 詞的角度來看，則是將特定目標轉化為群 體共同意志并建立分工協(xié)作體系以及權利 和責任制度的過程。 包含三層意思，第一是組織必須是目標的；第 二是強調分

2、工和協(xié)作的作用；第三是組織要用不 同層次的權利和責任制度。 .4 組織設計的過程 組織設計 目標 環(huán)境 資源 確定實現(xiàn) 組織目標 所必須的 活動 對活動進行 分組，形成 職位體系、 部門結構、 層次結構 配備人 員、劃 分職責 權限 確定縱 橫聯(lián)系 方式和 工作 規(guī)范 組織變革 組織運作 .5 組織有效的評價指標 績效標準 效果，組織有助于企業(yè)目標實現(xiàn)程度 效率，組織有助于企業(yè)以最少的資源消耗實現(xiàn)既定目標 的程度 活力，組織有助于企業(yè)在一段較長時間內存續(xù)下去能力 的程度 性能標準 穩(wěn)定性，使高效有序的運行制度化 適應性，使變革和創(chuàng)新制度化 形態(tài)標準 復雜性 集權型 1.正規(guī)性 .6 CEO的人

3、事工作重點 各種權利和利益協(xié)調分配的制度化體現(xiàn) 各個功能模塊、管理層次的有效協(xié)作 不斷推動企業(yè)各方力量的動態(tài)平衡 建立組織人事理念并確認核心員工 組 織 工 作 的 重 點 .7 員工分類 “二八”原則指出，企業(yè)創(chuàng)造了80% 效益的員工往往只占總員工的20%， 其他80%員工之創(chuàng)造了20%的效益。 因此，必須找出這部分員工，把它 們作為關注的重點。這是首席執(zhí)行 官在組織人事工作中要首先解決的 任務。 .8 核心員工 所謂核心員工，是指掌握企業(yè)核心技術、 從事企業(yè)核心業(yè)務以及處在企業(yè)核心崗位 的員工。 如何識別核心員工？ 唯一性 特殊員工 核心員工 輔助員工 重要員工 價值性 .9 核心團隊的建

4、設 建班子 立機制 權力運行機制 利益分配機制 培養(yǎng)發(fā)展機制 3.帶隊伍 價值觀塑造 任務引導 角色界定 人際關系 社會認同 總裁 副總 總監(jiān) 總監(jiān) 主管 部長部長 主管主管 .10 企業(yè)組織變革 組織變革機制 外部環(huán)境變化 利益主體變化 力量對比變化新的利益平衡 現(xiàn)有結構結構變革 .11 組織變革矛盾 利益要求的矛盾 任何一個改革都不可能使每一個人受益，總是有受益者和受損者， 兩者之間的利益沖突是改革矛盾的根本原因。 預期收益的矛盾 利益矛盾通過預期收益的矛盾體現(xiàn)的。組織變革的目標是提高企 業(yè)效率，但是不同的人對他的預期是不同的。 工作體系的矛盾 組織制度的變革，會引起整個工作體系的變化，不

5、僅改變工作目 標，而且改變和工作方式和工作習慣，不僅如此還會改變部門間的分 工協(xié)作的方式。 群體關系矛盾 變革造成了原有的群體平衡（如長時間形成的和諧人際關系）動 搖了，新的平衡還需要時間，于是一種群體的部滿意傾向就產(chǎn)生了 .12 組織變革的管理 組織變革的情況，一種是由于危機引起的 變革，另一種是公司主動進行的變革。 變革的大體過程包括三個部分。 解凍 改革 建設 （制定新的組 織方案） .13 變革的一般步驟 1.確定變革需要確定變革需要 （1）企業(yè)成員歸屬感下降，不認同企業(yè)的價值與遠景 （2）不同部門的沖突加劇，部門本位主義取代團隊合作。 （3)權利集中在少數(shù)高層，大多數(shù)成員無力且無心改變現(xiàn)狀 （4）既得利益階層排斥了新技術與知識的引入 2.找出變革障礙找出變革障礙 （1）企業(yè)層 （2）部門層 （3）個人層 3.確定變革途徑確定變革途徑 （1）誰來執(zhí)行變革，包括去內部成員來執(zhí)行和外部聘請專家執(zhí)行