系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師 下午試題 案例分析 打印版

1、實(shí)施項(xiàng)目中擅自變更，好心辦壞事改善這一狀況,因此他要求項(xiàng)目組成員無(wú)論如何每周都要參加例會(huì)并且發(fā)言,但對(duì)立回應(yīng)如何進(jìn)行,老張卻不知如何規(guī)定在一個(gè)正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)下述情況，一個(gè)系統(tǒng)的,很快項(xiàng)目組成員就抱怨例會(huì)目的不明,效率太低,缺乏效果用戶向系統(tǒng)他認(rèn)識(shí)的一個(gè)開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能,等等.而且由于在例會(huì)上意見相左，很多組員開始爭(zhēng)吵，甚至影響到問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發(fā)人員就直接對(duì)系 人際關(guān)系的融洽，為此，老張非?？鄲馈＝y(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該想問題，針對(duì)這一問題請(qǐng)分析如 問題一：針對(duì)上述情況，分析問題產(chǎn)生的可能原因。下問題： 你認(rèn)為應(yīng)該怎樣體高項(xiàng)目例會(huì)的效果。問

2、題二：?jiǎn)栴}一、說(shuō)明上述情況中存在哪些問題？針對(duì)上述情況， 問題三：針對(duì)上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會(huì)外，老張還可以問題二、說(shuō)明上述情況會(huì)導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？ 采取哪些措施來(lái)促進(jìn)有效溝通。問題三、說(shuō)明配置管理中完整的變更處理流程。 問題解答：?jiǎn)栴}解答： 問題一：?jiǎn)栴}產(chǎn)生的可能原因：?jiǎn)栴}一、上述情況中存在的問題： 、缺乏對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析、對(duì)用戶的要求未進(jìn)行記錄，11 22、對(duì)變更請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)，、缺乏完整的會(huì)議規(guī)程，會(huì)議目的，議程、職責(zé)不清，缺乏控 制，導(dǎo)致會(huì)議效率低下，缺乏效果、在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理3 、會(huì)以沒有產(chǎn)生記錄4、修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證

3、3 、會(huì)以沒有引發(fā)相應(yīng)的活動(dòng)45、修改的內(nèi)容未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通 、溝通方式單一問題二、上述情況會(huì)導(dǎo)致的結(jié)果：5 、沒有進(jìn)行沖突管理缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠61、 問題二：提高項(xiàng)目例會(huì)的效果的方法缺，與其他工作不一直等問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方 1、事先制定一個(gè)例會(huì)制度，在項(xiàng)目溝通計(jì)劃里，確定例會(huì)的時(shí)面也會(huì)產(chǎn)生一定的影響， 間，參加人員范圍，一般議事議程等可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更里是無(wú)法追2、缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄 2、溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作的產(chǎn)物的整體變化時(shí)去把握，放棄可開課不開的會(huì)議，在決定召開一個(gè)會(huì)議之前，首先應(yīng) 該明確會(huì)議是否必須舉行，還是通過其他方式進(jìn)行溝

4、通一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失在3、修改過程中不注意版本管理，3、明確會(huì)議的目的和期望的結(jié)果，明確要開的會(huì)議的目的，是敗時(shí)無(wú)法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對(duì) 集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個(gè)問題，于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的，并確定會(huì)議的效果是以信息同步為結(jié)束還是要討論出一個(gè)確定則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)施，為變、4修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證 的解決方案。更付出的工作量也無(wú)法得到承認(rèn)4、未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通、可能導(dǎo)致項(xiàng)目干系人之間的工作出發(fā)布會(huì)議通知， 在會(huì)議通知中明確：會(huì)議目的、時(shí)間、地5 點(diǎn)、參加人員、會(huì)議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響

5、項(xiàng)目的整體質(zhì)量。 法是：廣泛征求意見，少數(shù)人討論，問題三、配置管理中完整的變更處理流程：核心人員決策。許多會(huì)議 不需要全體人員參加，因此需要根據(jù)會(huì)議的目的，來(lái)確定參會(huì)人1、變更申請(qǐng)，應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請(qǐng)變更的內(nèi)容等 員的范圍。實(shí)現(xiàn)應(yīng)明確會(huì)議的議程和要討論的問題?？梢宰寘⑹马?xiàng)， 會(huì)人員提前做準(zhǔn)備。2、變更評(píng)估，對(duì)變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行 5、在會(huì)議之前把會(huì)議資料發(fā)放到參會(huì)人員手中性方面進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于需要有背 以提前閱讀，、由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更變更決策，景資料支持的會(huì)議，應(yīng)是先將資料發(fā)給參會(huì)人員，3 直接在會(huì)上討論?？梢杂行У毓?jié)約會(huì)議時(shí)間。4、變更實(shí)

6、施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更，、可以借助視頻設(shè)備。對(duì)于有異地成員參加的會(huì)議，或者需要5由配置管理人員或者受到變更影響的人對(duì)變更結(jié)、變更驗(yàn)證，6 演示的場(chǎng)合，可以借助于一定的視頻設(shè)備，以提高會(huì)議效果。確定變更結(jié)果和預(yù)期相符，果進(jìn)行評(píng)價(jià)，相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了更新， 。指定主持人，明確主持人的職責(zé)，主持人要、符合版本管理的要求，明確會(huì)議規(guī)則7對(duì)會(huì)議進(jìn)行有效控制，并營(yíng)造一個(gè)活躍的會(huì)議氣氛。主持人要、溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知可能會(huì)受到影響的人員，并6實(shí)現(xiàn)陳述會(huì)議的基本規(guī)則，例如明確每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間，每次將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時(shí)被否決，起初是 發(fā)言只有一個(gè)聲音，主持人根據(jù)會(huì)議的

7、議程規(guī)定控制會(huì)議的節(jié)記錄也應(yīng)予以保存。 奏。保證每一個(gè)問題都得到討論。 主持人在會(huì)后總結(jié)問題的討論結(jié)，提煉結(jié)論。如何開好例會(huì)、8會(huì)議后要總結(jié) 果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時(shí)間。他身邊的員工始終在抱,老張是某個(gè)系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理老張非常希望通過自己的努力來(lái).溝通不足,怨公司的氛圍不好9、會(huì)議要有紀(jì)要，如果將工作的結(jié)果、完成時(shí)間、責(zé)任人都記2、工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、 測(cè)試工程師、和實(shí)施人員錄在案，則有利于檢查工作的完成情況。 、行業(yè)專家310、做好會(huì)議的后勤保障，很多會(huì)議兼有聯(lián)絡(luò)感情的的作用， 、支援類：文檔管理員、秘書因此需要選擇一個(gè)合適的地點(diǎn)，提供餐飲、

8、娛樂和禮品，制定4 二）一個(gè)有張有弛的會(huì)議議程。對(duì)于有客戶和合作伙伴參加的會(huì)憶 1、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任，制定責(zé)任分配矩陣，制定組織結(jié)尤其如此。 構(gòu)圖和職位描述問題三：除了項(xiàng)目例會(huì)外，老張還可以采取的有效溝通措施： 、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、首先應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。21 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績(jī)效2、對(duì)于不同溝通需求和溝通風(fēng)格的成員設(shè)置不同的溝通方式。提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作3、除了項(xiàng)目例會(huì)之外，可以通過電話、電子郵件、項(xiàng)目管理軟 提高工作效率軟件進(jìn)行溝通。件、OA 、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)34、正是溝通的結(jié)果應(yīng)該形成記錄，對(duì)于其中的決定應(yīng)該有人負(fù) 跟蹤個(gè)人和

9、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況、提供反饋責(zé)落實(shí)。 協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績(jī)效，保證項(xiàng)目的進(jìn)度5、可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板。 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題評(píng)6、在項(xiàng)目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍。 估團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效 人力資源管理在實(shí)施項(xiàng)目中的應(yīng)用 為什么甲方總是不驗(yàn)收項(xiàng)目？王先生是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成,較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負(fù)經(jīng)核對(duì)項(xiàng)目的未完成項(xiàng)目任務(wù)清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編程工作，這.在驗(yàn)收過 程中老劉提出了一些小問題,樣導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目的失控。項(xiàng)

10、目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善 的解決了這些問題一、請(qǐng)分析軟件子項(xiàng)目失控的原因。,但是隨著時(shí)間的推移,客戶的問題是互不斷.時(shí)間以超過了系統(tǒng)的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題二、王先生應(yīng)該怎樣做才能讓小張成為項(xiàng)目經(jīng)理，并避免項(xiàng)目,而 有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過,并基本上已經(jīng)解決了的問題失控.時(shí)間一天天的過去,三、概述典型的項(xiàng)目集成團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成，敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)張斌不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收,才能得 .到最后一批款項(xiàng)隊(duì)，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的活動(dòng)。 問題一：分析發(fā)生這件事情的可能原因。 問題二：說(shuō)明張斌應(yīng)該怎么辦。問題解答： 問題三：說(shuō)明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。一、 、小張缺乏足夠的項(xiàng)目

11、管理經(jīng)驗(yàn)和能力1 問題解答：2、小張身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼 問題一：這件事情可能的原因如下：、小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對(duì)項(xiàng)目的3 、合同缺乏以下內(nèi)容：管理1 （高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理王先生對(duì)小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督4、1） 項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物的清晰 描述二、 項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法（或流程） （2事先要制定崗位的要求1、，職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的） 對(duì)客戶的售后服務(wù)承諾 （3人選） 、項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)問題：、22如果小張的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)小張的工作進(jìn)行全面的估算，（1工作確實(shí)負(fù)荷過重，需要找人代體小張正在從事的技術(shù)工作，） 在項(xiàng)目實(shí)

12、施過程中沒有及時(shí)傳遞績(jī)效報(bào)告 給客戶，因此客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解解決負(fù)載平衡問題 沒有讓客戶即使對(duì)階段交付成果簽字確認(rèn) （要事前溝通、3，對(duì)小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使2） 、由于沒有售后服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)的保證。小張盡快轉(zhuǎn)換角色3 4上級(jí)應(yīng)該平時(shí)注意對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信 任感，客戶對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。三、 靠加強(qiáng)溝通來(lái)解決問題。一）針對(duì)選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下說(shuō)明張斌應(yīng)該采取補(bǔ)救措施，問題二： 11、就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識(shí)，、管理類崗位：項(xiàng)目經(jīng)理確定哪些主要工作

13、完成就 可以驗(yàn)收通過。 問題一、強(qiáng)某可以估算項(xiàng)目的工期的方法：2、就驗(yàn)收的步驟方法和客戶達(dá)成共識(shí)。 ）WBS就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報(bào)告，1、明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3、 2讓客戶簽字確認(rèn)。、由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估 算法4、向客戶提出明確的服務(wù)承諾。使客戶沒有后顧之憂。 3問題三：應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。、由于新增移動(dòng)接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法 進(jìn)行估算1、項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的證實(shí)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收步驟，驗(yàn) 4、對(duì)于收流程，和運(yùn)營(yíng)維護(hù)承諾等內(nèi)容。WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或 三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算

14、。2、加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制。問題二、使項(xiàng)目在2008年7月1日前完成，強(qiáng)某可以采取的方按流程進(jìn)行變更的加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程， 法：進(jìn)行變更的評(píng)估，審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作。1、加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理。包括及時(shí)向客戶提供績(jī)效報(bào)告，讓客戶與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行 協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付，了解項(xiàng)目進(jìn)展，設(shè)置對(duì)階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對(duì)階段性2、交付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)，項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可制定出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉的部分，采取外 包的方式查。 、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進(jìn)行并行工作（包括進(jìn)度3加強(qiáng)計(jì)

15、劃執(zhí)行的控制。制定詳盡的項(xiàng)目管理計(jì)劃 、明確目標(biāo)，責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績(jī)效4管理計(jì)劃，成本管理計(jì)劃的分項(xiàng)管理計(jì)劃），按計(jì)劃實(shí)施和檢 、必要時(shí)，進(jìn)行趕工5查。 問題三、強(qiáng)某跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度的方法：3、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好 和公式估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃合作氛圍?；?、WBS1 建立對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制2、 確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效地評(píng)審機(jī)制3、如何完成獻(xiàn)禮項(xiàng)目4J公司、月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有2008年3 效地變更管理月舉辦某大型國(guó)際會(huì)議，因此公安局要年因該是要在2008

16、11 、使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率1月日前投入使用。5強(qiáng)某是7求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年 負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司不到三年，但他已成 個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為救火隊(duì)長(zhǎng)，而強(qiáng)某也功管理過2 如何保證項(xiàng)目按期完工對(duì)自己信心十足，但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理項(xiàng)目工期要求緊，他能調(diào)用的人業(yè)務(wù)部門分為銷售部，軟件 開發(fā)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等，經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，手少。公司的銷售部直接與銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)項(xiàng)J公司開發(fā)，是該人口管理項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目，原來(lái)的系統(tǒng)是目，合同中規(guī)定，C

17、/S結(jié)構(gòu)，智能管理本地城區(qū)常住人口，新的人口管理系統(tǒng)是6月28日前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行，在合同簽 訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)人口又能管理郊區(qū)常住人口，市轄項(xiàng)目經(jīng)理小丁經(jīng)歷了五年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第縣常住人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此項(xiàng)目還有兩名口管理起來(lái)，該項(xiàng)目從技術(shù)角度可以分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測(cè)試人員，而軟件又分為界面，業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫(kù)三個(gè)子系統(tǒng)，他們團(tuán)隊(duì)2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的 系統(tǒng)工程師，項(xiàng)目組的成員均參加項(xiàng)目工作。結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛?cè)耍?/p>

18、中有人做過類似的共有6C/S在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的WBS，并依照以結(jié)束的網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)上架構(gòu)方面 往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的計(jì)劃，簡(jiǎn)單描述如下：幾近相同，只是規(guī)模不同，公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接 、應(yīng)用系統(tǒng)子系統(tǒng)1入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)技術(shù)，強(qiáng)某憑直覺知道 日，需求分析月5-21月5日（1）日前完成項(xiàng)目是不可能的。月年2008以現(xiàn)有的人員在71 日，系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)月266日-32（2）請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來(lái)估算項(xiàng)目的工期。問題一、月 日編碼10日-5月（3）3月27問題二、請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以采取哪些方法來(lái)壓縮工期，以使項(xiàng)目 日，系

19、統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試月30月日前完成。1月年2008在711日55（4） 、綜合布線問題三、請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以采用哪些方法來(lái)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以2 日，完成調(diào)研和布線月2042確保項(xiàng)目按時(shí)交付。月20日 ，網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)3 日，設(shè)備安裝聯(lián)調(diào)21月-5日21月4問題解答： 上采取糾正措施，因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先考慮關(guān)4，系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試驗(yàn)收 鍵活動(dòng)上增加資源，以加快進(jìn)度，縮短項(xiàng)目工期。月20日，試運(yùn)行日（1）6月16 日，系統(tǒng)驗(yàn)收28（2）6月 副總裁的項(xiàng)目就能優(yōu)先嗎？日，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測(cè)春節(jié)后，在2月17 某電子政務(wù)項(xiàng)目 涉及到保密信息，26日根本完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力3月

20、 資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項(xiàng)目的部分任務(wù)交給分包問題一、分析問題的可能原因 商，一方面要征得甲方同意，問題二、建議小丁應(yīng)該如何做，以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延一方面，要求分包商具有相 應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長(zhǎng)的時(shí)間，這將嚴(yán)重危及問題三、典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度、時(shí)間管理的過程和 到項(xiàng)目的交付日期，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%方法以及資源配置對(duì)進(jìn)度的制約。的編程和 測(cè)試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一位副總裁承攬了一個(gè)新的項(xiàng)目， 他把程序員，測(cè)試工程師，從該項(xiàng)目上調(diào)走去從事新的項(xiàng)目。 問題一、請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明發(fā)生上述情況的可能原因。問題解答： 問題二、簡(jiǎn)要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該

21、項(xiàng)目，應(yīng)如何問題一、問題的可能原因： 進(jìn)行？項(xiàng)目部沒有及時(shí)讓軟件部參與項(xiàng)目早期工作，1、需求分析耗時(shí) 問題三、請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。過長(zhǎng)， 、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確，2 問題解答：、項(xiàng)目資源分配不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員3 問題一、發(fā)生上述情況的原因：、工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置4 1、可能是單位沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，5、在安排進(jìn)度時(shí)，可能未考慮節(jié)假日的因素誰(shuí)的權(quán)大誰(shuí)的項(xiàng)目就 獲得優(yōu)先支持。問題二、，保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延，建議小丁應(yīng)該： 、副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)2向職能經(jīng)理申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源，1、 3、

22、人員項(xiàng)目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來(lái)的 風(fēng)險(xiǎn)。2、臨時(shí)加班、趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間，或提高資源的利 、可能是本項(xiàng)目的績(jī)效不好，已失去了單位有關(guān)方面的支持。4用效率 5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫停或3、將部分階段的工作改為并行進(jìn)行 者下馬。、對(duì)后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂4 問題二、項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)：計(jì)劃盡量留有余地1、如果經(jīng)評(píng)估后，認(rèn)為項(xiàng)目尚可，就應(yīng)寫出反應(yīng)該項(xiàng)目現(xiàn)狀與、加強(qiáng)溝通，爭(zhēng)取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍，以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)5 前景預(yù)測(cè)的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，說(shuō)服和溝通收標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行確認(rèn)，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更。，陳

23、述該項(xiàng)目 的重要性和預(yù)期利潤(rùn)，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等，已得到6、加強(qiáng)對(duì)階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 及時(shí)和滿足要求的資源支持。此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建 2議在本案中用。、因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項(xiàng)目去社會(huì)招聘或者問題三、典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度、時(shí)間管理的過程和 外包。方法： 3、如果只剩下不到1、活動(dòng)定義，10%的工作，應(yīng)說(shuō)服原來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員加班趕 。、活動(dòng)排序2工完成項(xiàng)目 問題三、處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突：3、活動(dòng)資源估算 1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，、活動(dòng)歷時(shí)估算4制

24、定資源在項(xiàng)目之間 的分配，5、制定進(jìn)度計(jì)劃 2、頂旗艦車項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績(jī)、進(jìn)度控制6 效重新安排項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上支持中藥的和進(jìn)展良好資源配置對(duì)進(jìn)度的制約： 的項(xiàng)目。在一般情況下，項(xiàng)目活動(dòng)的歷時(shí)與項(xiàng)目的規(guī)模成正比，與投入 、外包的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動(dòng)歷時(shí)越短，3 、必要時(shí)，增加資源但是要注意，任何活動(dòng)都有其壓縮點(diǎn)，當(dāng)活動(dòng)的歷時(shí)已達(dá)到自4 5身的壓縮點(diǎn)后，增加再多的資源也無(wú)法壓縮活動(dòng)歷時(shí)。、建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所 有的項(xiàng)目。在一個(gè)非關(guān)鍵活動(dòng)的一個(gè)較大時(shí)間延誤也許只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生較小 的影響或不產(chǎn)生影響，而在關(guān)鍵活動(dòng)

25、的較小延誤也許就需要馬 6、質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，如何讓甲方對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量放心和滿意以判斷他們是否符合項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系 （或質(zhì)量控制檢查是否做的正確并進(jìn)行糾正）等若干統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單點(diǎn)管理，物流系統(tǒng)，和集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施過程的管理手段,質(zhì)量保證是針對(duì)PS:子項(xiàng)目，又該信息技術(shù)有限公司的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張先生全面負(fù)項(xiàng)目產(chǎn)品的技術(shù)手段 質(zhì)量控制是針對(duì)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，張先生認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)的 進(jìn)行測(cè)試。 如何定量的管理項(xiàng)目的進(jìn)度張工制訂了詳細(xì)的測(cè)試計(jì)劃用來(lái)管理項(xiàng)目的質(zhì)量，在項(xiàng)目實(shí)施一個(gè)預(yù)

26、算100萬(wàn)的項(xiàng)目，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周，過程當(dāng)中，他通過定期發(fā)給客戶測(cè)試報(bào)告來(lái)證明質(zhì)量是有保證 萬(wàn)。萬(wàn)，掙值為54已知成本預(yù)算是64萬(wàn)，實(shí)際支出是68的，可是客戶總覺得有什么不對(duì)勁，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信 問題一、請(qǐng)計(jì)算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV心。，成本績(jī)效指數(shù)CPI, SPI.問題一、客戶對(duì)項(xiàng)目沒有信心的原因可能是什么？進(jìn)度績(jī)效指數(shù) 問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙問題二、一般地，項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃包括哪些內(nèi)容？ 值圖問題三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證，項(xiàng)目的質(zhì)量控制 問題三、對(duì)以下四張表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？

27、本情況，針對(duì)每副表所反映的問題，可采取哪些措施？ 問題解答： 問題解答：?jiǎn)栴}一、客戶對(duì)項(xiàng)目沒有信心的原因可能是：?jiǎn)栴}一、計(jì)算成本偏差CV，進(jìn)度偏差、1張工沒有為項(xiàng)目制定一個(gè)可行的項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃并積極地SV，成本績(jī)效指數(shù)CPI, SPI.實(shí)施進(jìn)度績(jī)效指數(shù) 萬(wàn)元2、僅向用戶提交測(cè)試報(bào)告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)CV=EV-AC=54-68=-14 萬(wàn)元SV=EV-PV=54-64=-10告（或?qū)嵤﹫?bào)告），溝通方式單一（或不全面），容易誤導(dǎo)客 CPI=EV/AC=54/68=0.794戶，容易導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。 SPI=EV/PV=54/64=0.843問題二、一般地，項(xiàng)目的管理計(jì)劃包括

28、的內(nèi)容： 問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙、質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）1 值圖、組織結(jié)構(gòu)2 問題三、對(duì)以下四表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本3、程序與過程（或項(xiàng)目的各個(gè)過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)） 情況，針對(duì)每副表所反映的問題，可采取哪些措施？、質(zhì)量控制地方法、工具、與重點(diǎn)（或質(zhì)量評(píng)審、質(zhì)量保證方4 法） 措施分析三參數(shù)關(guān)系 、質(zhì)量管理所需的資源5 效率低 圖1提高效率，例如，用工作ACPVEV 、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)6進(jìn)度拖延 效率高的人員換一批工作 問題三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證， 效率低的人員，趕工，工投入超前 、張工應(yīng)該首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃1作并行以追趕進(jìn)度，加

29、強(qiáng)（如編制質(zhì)量計(jì)劃時(shí)所采用的工采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)2、 成本監(jiān)控 具和技術(shù)、質(zhì)量審計(jì)、質(zhì)量控制、過程分析與基準(zhǔn)分析）等 進(jìn)度效率較低 PVAC=EV增加高效人員投入，圖2趕工，如建議的糾正措施，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃3、提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施， 工作并行以追趕進(jìn)度 進(jìn)度拖延 的可能的更新，對(duì)組織資產(chǎn)可能的更新，變更請(qǐng)求。成本支出與預(yù) 項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系 算相差不大 、質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)。1 成本效率較低 3提高效率，AC=EVPV減少人員成本，圖 、達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同目的。2 加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制 進(jìn)度超前 、質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制

30、的輸入3成本支出與預(yù)、一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對(duì)象，4 算相差不大質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控 密切監(jiān)控，加強(qiáng)質(zhì)量控制EVPVAC 效率高4圖 制和質(zhì)量改進(jìn)。進(jìn)度提前 主要通過系5質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，、 投入延后統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來(lái)保證項(xiàng)目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計(jì) 劃正確的去做） 與領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格不一樣怎么辦？ 中途接手的項(xiàng)目如何完成錢某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)大學(xué)城A的3個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用總包商的分包商，田某是系統(tǒng)集成商

31、B型的，在該項(xiàng)目啟動(dòng)之的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)三這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，錢某的管理風(fēng)格是 Y個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)總負(fù)責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商初，為了調(diào)動(dòng)大家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵(lì)措施，如按期用B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中一個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，項(xiàng)目建設(shè)方聘請(qǐng)了該技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎(jiǎng)，并分別公布了具體的獎(jiǎng)勵(lì)金 監(jiān)理公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。額，在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵(lì)士氣，經(jīng)常請(qǐng)大家聚餐，由于系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A的校園網(wǎng)的建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從型單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X 的管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷，而在項(xiàng)2002年5月8日啟動(dòng)，至2004目實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)，因施工人員技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致一臺(tái)電源燒毀，錢年8月1日完工，期間因項(xiàng)目建設(shè)

32、方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的項(xiàng)目延后某也悄悄在項(xiàng)目中給與報(bào)銷，負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷5多個(gè)月，其校園網(wǎng)的開工 日期也順延到2005年1月次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，1日，期間田某因故離職，其工作有系統(tǒng)集成商B的另一位高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理包某接替，包某第一次拜雖然項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢訪客戶時(shí)，客戶對(duì)項(xiàng)目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì) 某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了有系統(tǒng)集成商B的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他和領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某， 個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，客戶的意見如下：3夏某和宋某苦難言

33、。 1、你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)進(jìn)度一再滯后，你們不停的保證又不停的問題一、請(qǐng)概括出錢某在人力資源管里方面的問題。 延誤，問題二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如何應(yīng)用自己的 2、你們?cè)趯?shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目？影Y 響了他們的進(jìn)度問題三、請(qǐng)敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和 、你們?cè)陧?xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，不遵守現(xiàn)場(chǎng)的管理規(guī)定，造成現(xiàn)場(chǎng)的混亂3項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。 對(duì)我方的詢問，總不能及時(shí)答復(fù)、你們的技術(shù)人員技術(shù)太差，4 .、5問題解答： 聽到客戶的意 問題一、錢某在人力資源管里方面的問題：見，包某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也想報(bào)某 反映項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的確混亂，他們已

34、完成的工作經(jīng)常被其他承包商、獎(jiǎng)勵(lì)政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）1攪亂，但責(zé)任不在他們，至于客戶的其他指控，關(guān)某夏 Y2、型管理風(fēng)格沒有與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）某和宋 某則顯得無(wú)辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們的項(xiàng)目相結(jié)合 進(jìn)展和成績(jī)客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大和扭曲。、錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)3 問題一、發(fā)生上述情況的原因有哪些？、沒有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)4 問題二、承建方應(yīng)如何與監(jiān)理協(xié)同？5、沒有配備有經(jīng)驗(yàn)的人員（或人力資源獲取方式單一） 問題三、如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃？問題二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè) 、一般管理技能（如溝通

35、、交流）1 問題解答：2、培訓(xùn) 問題一、發(fā)生上述情況的原因：3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)（如周例會(huì)、共同解決問題、拓展訓(xùn)練） 、自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得利14、共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度） 沒有或很少與客戶直接溝通5B2、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）、集成商 36、認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)（或恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)與表彰措施）沒有建立現(xiàn)場(chǎng)管理制度，或者現(xiàn)場(chǎng)管理制度不嚴(yán)密或不明確， 現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力Y如何應(yīng)用自己的型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目 、總承包商和分包商責(zé)任不是十分清楚、1性的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)Y4 5風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報(bào)

36、告渲 染了問題，推卸責(zé)任、加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，或教育2 、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平36、加強(qiáng)激勵(lì)與約束并重 、可能本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位7問題三、請(qǐng)敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和 問題二、承建方與監(jiān)理協(xié)同應(yīng)該：項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。1 1、培訓(xùn)、承建方應(yīng)該認(rèn)識(shí)到位，承建方和監(jiān)理方不是對(duì)立關(guān)系，他們 有共同的目標(biāo)：把項(xiàng)目搞好 外購(gòu)分析/、自制2 2、招聘掌握該技術(shù)的人員3雙方都采用項(xiàng)目的管理方法承建方配合監(jiān)理方對(duì)項(xiàng)目的四控 三管一協(xié)調(diào)。4、風(fēng)險(xiǎn)分析與防范 、中間成果的評(píng)審3 、編制項(xiàng)目范圍說(shuō)明書14、周期性的溝通 、創(chuàng)建工作的分解結(jié)構(gòu)、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)25 、制定項(xiàng)目的

37、范圍管理計(jì)劃3問題三、多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的制定： 執(zhí)行階段1、做好干系人分析，調(diào)研個(gè)集成商的溝通需求 、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對(duì)易分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄12、發(fā)揮總承包商的牽頭作用和建立方的協(xié)調(diào)作用 、建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道23、對(duì)共用資源的可用性分析，引入資源日歷 、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行34、解決沖突，包括項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目期望之間的沖突，資源沖 、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的平審核確認(rèn)突等。4 項(xiàng)目全生命全生命周期變更管理、建立健全項(xiàng)目管理制度，并監(jiān)管其執(zhí)行5 1、采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該統(tǒng)一有一套嚴(yán)格、適用、高效、的變6 更程序 2如何簽訂和

38、履行合同、規(guī)定對(duì)用戶的范圍申請(qǐng)變更請(qǐng)求、應(yīng)正式提出變更申請(qǐng)，并 經(jīng)雙反項(xiàng)目經(jīng)理審核后，作出相應(yīng)的處理IT小李是國(guó)內(nèi)某知名公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個(gè)企問題三、合同的作用，詳細(xì)范圍說(shuō)明書的作用，以及兩者之間簡(jiǎn)單列出了項(xiàng)在業(yè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)的管理。 該項(xiàng)目合同中， 的關(guān)系目承建方應(yīng)該完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項(xiàng)目的范圍說(shuō)合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間明書，甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。和同事買賣雙方目的甲方經(jīng)理。任兼任該項(xiàng) 可是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，有時(shí)是甲共同遵守的協(xié)議。買房有義務(wù)提供和同志定的產(chǎn)品和服務(wù)。而

39、方的財(cái)務(wù)部直接向小李提出變更需求，有時(shí)是甲方的銷售部直 買方有義務(wù)支付合同規(guī)定地價(jià)款。的，面對(duì)接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾 項(xiàng)目范圍說(shuō)明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物，和產(chǎn)生這些可叫這些變更需求，小李試圖用范圍說(shuō)明書來(lái)說(shuō)服甲方，甲方卻動(dòng)服務(wù)必須做的項(xiàng)目工作。輒用合同的響應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗，不夠明項(xiàng)目范圍說(shuō)明書再說(shuō)有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)能使確，要么小李與他們理解不同， 因此小李對(duì)這些變更需求不能團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施階段的工作，簡(jiǎn)單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這 并為評(píng)估是否為客戶需求

40、進(jìn)行變更或附加工作是否在范圍之內(nèi)種狀況，項(xiàng)目看來(lái)是遙遙無(wú)期。 提供基線。問題一、針對(duì)上述情況，請(qǐng)分析問題產(chǎn)生的原因 合同是制定范圍說(shuō)明書的依據(jù)。問題二、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段 分別進(jìn)行范圍管理 幾個(gè)公式：?jiǎn)栴}三、說(shuō)明合同的作用，詳細(xì)范圍說(shuō)明書的作用，以及兩者 至當(dāng)時(shí)的預(yù)算成本完成的百分比 BCWPBCWP之間的關(guān)系）掙值（ ACWPBCWP CV成本偏差（CV） BCWSBCWPSV） SV問題解答：進(jìn)度偏差（ BCWP/ACWP問題一、問題產(chǎn)生的原因：CPI成本執(zhí)行指數(shù)（） CPI BCWP/BCWS1、SPI） SPI合同沒有制定好，沒有對(duì)具體完成的工作行程明確清晰

41、的條進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（ 如果一個(gè)工作包的部分操作的估算成本是1500款，然而實(shí)際成本 ，成本偏差時(shí)多少？，而工作只完成全部的2、甲方?jīng)]有對(duì)各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理2/3用了1350 PV=1500 EV=1500*2/3=1000 AC=1350、缺乏變更3/拒絕的準(zhǔn)則 CV=EV-AC=-3504、缺乏足夠的由于乙方對(duì)項(xiàng)目的干系人及其關(guān)系分析不到位，則： 信息來(lái)源，范圍定義不全面，不準(zhǔn)確 重（難）點(diǎn)試題、答案及分析5、甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目的只認(rèn)可和承諾 試題：Developing the project schedule is often an 、缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制6 ite

42、rative process .It determines the palnned start and /7、缺乏客戶用戶參與 finish dates for project activities and 問題二、在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段應(yīng)該： milestone .Schedule development can require the review 合同談判階段 and revision of duration estimates 、缺的明確的工作說(shuō)明書或更細(xì)化的合同條款1and resource estimates to creat an approved project sched

43、ule that can serve as 2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題 a baseline to - progress.、3采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的條款理解是一致的 A analyze B track C level D extend計(jì)劃階段 案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更 B答案：換，隨后修改了技術(shù)方案。最后，A分析：項(xiàng)目計(jì)劃指定通常是一個(gè)迭代過程，它決定了項(xiàng)目活動(dòng)公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，和里程碑的計(jì)劃開始與結(jié)束時(shí)間，指定計(jì)劃可能評(píng)審和修訂歷林某把項(xiàng)目移交了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行和驗(yàn)收。時(shí)估

44、算和資源估算的結(jié)果，以便創(chuàng)建一個(gè)被認(rèn)可的計(jì)劃，該計(jì) 劃可以作為一個(gè)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展的基準(zhǔn)。 實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某任命為項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理，負(fù)責(zé)實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某并發(fā)現(xiàn)由于前期自己沒有介入，許多前道題，共專業(yè)英語(yǔ)在系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師的考試中共有5期事情不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)進(jìn)度緩慢， 影響項(xiàng)目的進(jìn)5分，有一，二道難題，剩下的三，四道往往是送分題，只要 度，同時(shí)，鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題：方案遺漏大家注意答題技巧和看些資料應(yīng)該可以輕松拿到分?jǐn)?shù)。 一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無(wú)效需求，并五書面需求調(diào)研報(bào)告，在 項(xiàng)目的工期和系統(tǒng)功能售后重（難）點(diǎn)試題、答案及分析 服務(wù)方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是

45、項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，增加了實(shí)施難度當(dāng)前的試題：某正在進(jìn)行中的項(xiàng)目， PV=2200 元、EV=2000 元、 和成本，可是后來(lái)又發(fā)現(xiàn)采購(gòu)部仍然上按照最初的方案采購(gòu)設(shè)AC=2500 元，當(dāng)前項(xiàng)目的 備，導(dǎo) 和成本績(jī)效是（46）。致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。 SV 和項(xiàng)目狀態(tài)是（45），該項(xiàng)目的 CPI （45）A.-300 元；項(xiàng)目提前完成 B.+200 元；項(xiàng)目提前完成 而在A公司，類似現(xiàn)象已經(jīng)多次發(fā)生。 【問題元；項(xiàng)目比原計(jì)劃滯后C.+8000 元；項(xiàng)目按時(shí)完成 D.-200 1】 針對(duì)說(shuō)明中描述的現(xiàn)象，分析；實(shí)際成本與計(jì)劃的一致 B.0.80；實(shí)際成本比計(jì)A公

46、司在項(xiàng)目管理方面存在的問）（46A.0.20 題。 劃成本要低【問題C.0.802】實(shí)際成本超出了計(jì)實(shí)際成本超出了計(jì)劃成本 D.1.25； ； 針對(duì)A劃成本公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施。 【問題 D C答案：3】 針對(duì)為負(fù)項(xiàng)目比原計(jì)劃滯后。分析： SV=EV-PV=2000-2200=-200,SVA公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就A公司項(xiàng) 目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議。 CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，實(shí)際成本超出了計(jì)劃成本。【案例分析】 掙值分析為成本管理的一種方法，在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試這個(gè)案例反應(yīng)了A公司在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、整體管理和流程及溝中一直

47、有題，大家可以留意下，相信有可能會(huì)出個(gè)選擇題或是 通管理等多方面的問題。計(jì)算題（下午）。 【問題1回答】 1、項(xiàng)目?jī)?nèi)部啟動(dòng)會(huì)，沒有邀請(qǐng)技術(shù)部門或?qū)嵤┎块T。 D一般來(lái)說(shuō)變更控制流程的作用不包括（）2列出要求變更的手A 、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是職能型，導(dǎo)致企業(yè)是以各職能部門為中線，缺乏項(xiàng)目的整體協(xié)調(diào)和規(guī)劃。 續(xù) 3、缺乏項(xiàng)目評(píng)審機(jī)制或有效項(xiàng)目評(píng)審制度的執(zhí)行。 記錄要求變更的事項(xiàng) B 4C 描述管理層對(duì)變更的影、缺乏執(zhí)行有效的項(xiàng)目變更管理，多次出現(xiàn)修改的文檔反復(fù)修改現(xiàn)象。 響 D 5確定要批準(zhǔn)還是否決變更請(qǐng)求、缺乏項(xiàng)目各階段項(xiàng)目干系人和參與角色的職責(zé)劃分 6D答案：、公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不夠健全，或執(zhí)行的不

48、好。 首要任務(wù)是閱讀案例發(fā)現(xiàn)問題，然后根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題分析清楚分析：通過制定變更控制流程，并在項(xiàng)目動(dòng)作過程中執(zhí)行這個(gè)問題的所在，參考正常的項(xiàng)目管理體系，有哪些欠缺和問題，流程，具有規(guī)范變更、列出要求變更的手續(xù)、記錄要求變更的問題清楚了，接下來(lái)就是解決問題了。 事項(xiàng)、描述管理層對(duì)變更的影響等作用?！締栴}2= 回答】 1、改進(jìn)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的 2008【案例試題一】協(xié)作關(guān)系和工作程序【說(shuō)明】 . 23年2006, 公司是一家中小型集成公司A 在月正在準(zhǔn)備對(duì)某、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集和歸納工作。 3證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，公司副總張總授權(quán)銷售A、明確項(xiàng)目工作

49、的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制、 4部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來(lái)組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。、 建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)的影響分析并加強(qiáng)溝通林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服 5、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說(shuō)明會(huì)，并把各自的分工和 本案例實(shí)際上反映了一個(gè)問題，一個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理出現(xiàn)的問題 進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。通常會(huì)出現(xiàn)在以下方面，這似乎成了老生常談： 發(fā)現(xiàn)技術(shù)方天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，3在投標(biāo)前隨后， a) 公司組織結(jié)構(gòu)尚處于職能型組織階段，尚不能很好的2、章某對(duì)李某的幫傳帶做的不夠或不到位 支持項(xiàng)目管理的開展3

50、、公司缺乏培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)制 整體項(xiàng)目管理流程也不 因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)未到位，自然，b) 4 、李某在溝通管理和管理流程上、會(huì)議管理，測(cè)試管理和評(píng)審在制度建公司有一批項(xiàng)目管理專家，可能建設(shè)好，這一點(diǎn)上CE管理等管理活動(dòng)上均出現(xiàn)問題 設(shè)上是考慮的比較到位的。5、缺乏有效的項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制 項(xiàng)目范圍管理和質(zhì)量評(píng)審出現(xiàn)問題c) 6、項(xiàng)目工作的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法 項(xiàng)目變更管理是項(xiàng)目管理問題的重災(zāi)區(qū) d) 【問題 2 回答】 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通問題。 e) 1 、項(xiàng)目管理專項(xiàng)培訓(xùn) 項(xiàng)目質(zhì)量管理和配置管理不到位。 f) 2 、提供工作模板幫助轉(zhuǎn)型 回答】【問題3 3、讓小李明確工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)

51、角色轉(zhuǎn)變 、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范14、參加小李周列會(huì)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題 、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理，屬于項(xiàng)目溝通管理的范疇25 、從整體項(xiàng)目層面對(duì)各子系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)，對(duì)子項(xiàng)目提出、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評(píng)審制度。3具體要求 、加強(qiáng)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作46 、針對(duì)子項(xiàng)目出現(xiàn)的問題，及時(shí)提出糾正和預(yù)防措施 、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)。提升項(xiàng)目管理工作效率。5【問題3 回答】 1 、作為一名項(xiàng)目經(jīng)理要同時(shí)承擔(dān)項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這些角色工作包括：計(jì)劃。組織。協(xié)調(diào)。控制。監(jiān)督。領(lǐng) 【2008案例試題二】導(dǎo)。 【說(shuō)明】 2公司是一家系統(tǒng)集成商，章某

52、為DD公司高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正、合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備觀看能看和一般專業(yè)技能，包括廣播的知識(shí)，項(xiàng)目管理知識(shí)，行業(yè)知識(shí)，負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜IT知識(shí)和客戶知識(shí)；豐富的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)；良好的協(xié)調(diào)能力；合布線，網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個(gè)子項(xiàng) 目，個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理 需要3 良好的職業(yè)道德；負(fù)責(zé)，很快章某找到了負(fù)責(zé)綜合布線和網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，良好的溝通與表達(dá)能力；良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。 D公司近年發(fā)而軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直未有合適人選。由于 項(xiàng)目經(jīng)理展迅猛， 人手不夠，章某建議從工作兩年以上的業(yè)務(wù)【案例試題三】骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理，結(jié)果李某被選中。在項(xiàng)目項(xiàng)目初期，依 J公司 李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目成員

53、刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，照公司的管理規(guī)定，因該市要在2008展順利。 年11月舉辦大型國(guó)際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008 年7月1日之前投入使用，強(qiáng)某李某在項(xiàng)目隨著項(xiàng)目進(jìn)一步開展， 項(xiàng)目成員逐步增加，是負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但已經(jīng)團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。她領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常返工而效率低成功管理過兩個(gè)類似項(xiàng)目，人稱“救火隊(duì)長(zhǎng)”，強(qiáng)某對(duì)自己也開會(huì)人員下，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉， 從來(lái)沒有到齊有信心， 過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會(huì)都遲到。大家向李某但這次和以往不同的是，強(qiáng)某還同時(shí)管理另外兩個(gè)項(xiàng)目，匯報(bào)項(xiàng)

54、目的實(shí)際進(jìn)度和成本往往言過其實(shí)，直到李某對(duì)自己負(fù)而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目工期要求緊，他能調(diào)用的人手少。 公司開原系統(tǒng)為J 該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目， 責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試才發(fā)現(xiàn)這些問題。 結(jié)構(gòu)，只能管理本地常住人口，新的人口管理系統(tǒng)要發(fā)， 】1【問題C/S而公安局首先口，結(jié)構(gòu)，能夠管理常住人口和流動(dòng)人 請(qǐng)分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些問題的可能原因。 求是B/S要求把流動(dòng)人口管理起來(lái)，該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造2【問題】 和軟件開發(fā)，而軟件又分為界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫(kù)三個(gè)子系你認(rèn)為高級(jí)經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某 其中有人做過類似項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)3【問題】 6人，統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)

55、目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面要成為一名合格的?請(qǐng)說(shuō)明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色 幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入技項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識(shí)和技能？ 日前完成172008年月強(qiáng)某憑直覺知道，術(shù)， 【案例分析】依現(xiàn)有的人員在 從案例描述中可用看出本案例主要聚焦在人力資源管理，主要項(xiàng)目是不可能的。 考察如何選拔和培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，建設(shè)項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)，并對(duì)下】【問題1 請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來(lái)估算項(xiàng)目的工期屬進(jìn)行傳幫帶，從而使管理團(tuán)隊(duì)成為自己管理能力的放大器， 】【問題 最終提升高級(jí)管理者自己的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)水平208回答】1【問題請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以采取哪些方法來(lái)壓縮

56、工期，以使項(xiàng)目能夠在 日前交付。1月7年 、李某缺乏項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和能力1【問題3】 【問題1】 在制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制定的進(jìn)請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以采用哪些方法來(lái)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目度計(jì)劃滿足客戶的要求？ 能夠按期交付。 【問題2【問題1回答】 】 B公司目前組織類型是什么？如何改進(jìn)項(xiàng)目的組織方式？如何1、明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu) 改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？ 2、對(duì)于升級(jí)項(xiàng)目類比估算法。 【問題3】3、對(duì)于新增的移動(dòng)接入模塊可采用專家評(píng)定法即專家德爾菲方 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，李某應(yīng)當(dāng)承擔(dān)哪些工作？ 法估算【案例分析】 4、對(duì)于細(xì)化的工作分解結(jié)構(gòu)可

57、用采用“參數(shù)估算”和“三點(diǎn)估主要考察時(shí)間管理、項(xiàng)目組織架構(gòu)、售前和售后溝通等理論應(yīng) 算”方法。用【問題2回答】 【問題1回答】1、與客戶溝通并梳理關(guān)鍵需求，協(xié)商需求分階段提交的方法 1、溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)B2、制定合理的技術(shù)方案，對(duì)于不熟悉的部分可用外包 公司的意義，提供項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。可用使用會(huì)議形式，爭(zhēng)取相關(guān)部門的建議，支持與承諾。 、3趕工對(duì)成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增2、從現(xiàn)有資源和情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，壓縮關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度。 趕工并不一定能提出可行的替代方案，加取得最大的歷時(shí)壓縮。 、子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。 3并且常導(dǎo)致成本增加。 、盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的路徑用于關(guān)鍵路徑

58、上的任務(wù)。 4、明確目標(biāo)責(zé)任和獎(jiǎng)罰制度，提供工作效率。4 5、清晰定義功能接口，并發(fā)工作效果。 、優(yōu)化外部、采購(gòu)等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。5 回答】【問題2 【問題3回答】 公司當(dāng)前組織類型為職能式。、和工時(shí)估算活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作進(jìn)度計(jì)劃WBS B11、基于 2、建立對(duì)于項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制公司改成矩陣式。、建議B2如實(shí)施階段最后的方法是下階段人員提前介入到前一階段，33、確定項(xiàng)目里程碑，并建立嚴(yán)格評(píng)審制度 、也可選擇做好各流程交接工作，4、使用有效的項(xiàng)目管理工具 的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作， 及時(shí)采取糾正和預(yù)防、5對(duì)項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行有效變更管理，如實(shí)施和售后服務(wù)的技術(shù)交接。、委托，外包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣胰?，如果?措施4料或負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成本，盡量壓縮人員出差成本。使GERT圖形評(píng)審技術(shù)6、關(guān)鍵路徑方法，（）和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT) 用虛擬遠(yuǎn)程溝通手段。幫助制