全面績效管理

1、total performance management 學(xué)習(xí)方法學(xué)習(xí)方法 l全心投入，互動參與全心投入，互動參與 l相互學(xué)習(xí)，勤于思考相互學(xué)習(xí)，勤于思考 l系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入 目錄目錄 第一部分：績效管理概述第一部分：績效管理概述 第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn) 第三部分：制定聰明的業(yè)績目標(biāo)第三部分：制定聰明的業(yè)績目標(biāo) 第四部分：績效計(jì)劃第四部分：績效計(jì)劃 第五部分：績效考核及反饋階段第五部分：績效考核及反饋階段 第六部分：績效改進(jìn)的方法第六部分：績效改進(jìn)的方法 第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用 第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行

2、第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行 第八部分：績效溝通第八部分：績效溝通 績效的一般定義績效的一般定義 也稱為業(yè)績、效績、成效等，也稱為業(yè)績、效績、成效等， 反映的是人們從事某一活動所產(chǎn)生的成績或成果反映的是人們從事某一活動所產(chǎn)生的成績或成果; ; l不同的企業(yè)對于績效有不同的理解不同的企業(yè)對于績效有不同的理解 “績效就是利潤績效就是利潤” “績效就是規(guī)?？冃Ь褪且?guī)?！?“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力” l對于個(gè)人的績效評價(jià)也有不同的說法對于個(gè)人的績效評價(jià)也有不同的說法 “績效就是個(gè)人工作的成果績效就是個(gè)人工作的成果” “績效就是個(gè)人工作的行為績效就是個(gè)人工作的行為”

3、 “績效就是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)績效就是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)” 到底什么到底什么 是績效？是績效？ “結(jié)果結(jié)果論論”與與“行為行為論論” l “績效績效”=“=“結(jié)果結(jié)果”或或“產(chǎn)出產(chǎn)出” l “ “績效績效”=“=“行為行為” 考核方法考核方法優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn) 注重結(jié)果注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性 q 在未形成結(jié)果之前難以發(fā)在未形成結(jié)果之前難以發(fā) 現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楝F(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨?q 當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的 外界因素時(shí)，評價(jià)失效外界因素時(shí)，評價(jià)失效 q 無法獲得個(gè)人活動信息，無法獲得個(gè)人活動信息， 不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助 q 容易導(dǎo)致短期效益容易導(dǎo)

4、致短期效益 注重行為注重行為/ /過程過程能獲得個(gè)人有效信息能獲得個(gè)人有效信息 有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫 助助 q 管理難度增大管理難度增大 q 成功的創(chuàng)新者難以容身成功的創(chuàng)新者難以容身 q 過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和 步驟而忽視實(shí)際的工作成果步驟而忽視實(shí)際的工作成果 “績效績效”=“=“結(jié)果結(jié)果”+“+“過程過程”（行為（行為/ /素質(zhì)）素質(zhì)） 結(jié)果（做什么）結(jié)果（做什么）+ +行為素質(zhì)（如何做）行為素質(zhì)（如何做）= = 優(yōu)秀績效優(yōu)秀績效 考核結(jié)果和行為的比較考核結(jié)果和行為的比較 l實(shí)際收益實(shí)際收益& &預(yù)期收益預(yù)期收益 v將個(gè)人潛力、能力納入績效評價(jià)的范疇將個(gè)

5、人潛力、能力納入績效評價(jià)的范疇 v績效評價(jià)不再僅僅是追述過去、評價(jià)歷史的工具，而績效評價(jià)不再僅僅是追述過去、評價(jià)歷史的工具，而 更在于關(guān)注未來更在于關(guān)注未來 v適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作 “潛能潛能”論：論：“績效績效”=“=“做了什么做了什么” ” +“+“能能 做什么做什么” “績效績效”概念的沿革與發(fā)展概念的沿革與發(fā)展 l “績效績效”=“=“結(jié)果結(jié)果”或或“產(chǎn)出產(chǎn)出” l “ “績效績效”=“=“行為行為” l “ “績效績效”=“=“結(jié)果結(jié)果”+“+“過程過程”（行為（行為/ /素質(zhì)）素質(zhì)） l “ “績效績效”=“=“做了什么做了什么” ” +“+“能

6、做什么能做什么” “全面績效全面績效”觀點(diǎn)觀點(diǎn) l績效是由人的潛能（資質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、績效是由人的潛能（資質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、 潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程 問題問題 績效管理績效管理=績效考核績效考核 1 1 ？ 相關(guān)概念相關(guān)概念 指一套正式的結(jié)構(gòu)指一套正式的結(jié)構(gòu) 化的制度，用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的化的制度，用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的 特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效；特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效； 績效管理是以這績效管理是以這 種績效考核制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它種績效考核制度為基礎(chǔ)的人力資源管

7、理的子系統(tǒng)，它 是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動過程。是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動過程。 績效考核績效管理 判斷式判斷式計(jì)劃式計(jì)劃式 評價(jià)表評價(jià)表過程過程 尋找錯(cuò)處尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問題解決結(jié)果導(dǎo)向、問題解決 得得失（失（win-lose)win-lose)雙贏（雙贏（win-winwin-win） 結(jié)果結(jié)果結(jié)果與行為結(jié)果與行為 人力資源程序人力資源程序管理程序管理程序 威脅性威脅性推動性推動性 關(guān)注過去的績效關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效關(guān)注未來績效 ？ 績效管理績效管理= 績效考核績效考核 問題問題 為什么要實(shí)行績效管理？為什么要實(shí)行績效管理？ 2 2 為什么要實(shí)行績效管理？為什么要實(shí)行績

8、效管理？ 組織為什么需要績效管理組織為什么需要績效管理 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 資金 人員 技術(shù) 信息 支持 每個(gè)職位的責(zé)任個(gè)人的績效 組織的績效 團(tuán)隊(duì)的績效 為什么要實(shí)行績效管理？為什么要實(shí)行績效管理？ 經(jīng)理的角色與管理天平經(jīng)理的角色與管理天平 通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋 工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn) 被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體 工作方法和工作績效的提升。工作方法和工作

9、績效的提升。 績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、 層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用 作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整 （人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的 依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。 為什么實(shí)行績效管理？為什么實(shí)行績效管理？ 管理者為什么需要績效管理管理者為什么需要績效管理 為什么實(shí)行績效管理？為什么實(shí)行績效管理？ 員工為什么需要績效管理員工為什么需要績效管理 l明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)明確自

10、己的績效責(zé)任與目標(biāo) l參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定 l尋求上司的支持與所需資源尋求上司的支持與所需資源 l及時(shí)獲取評價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同及時(shí)獲取評價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同 l獲取解釋的機(jī)會獲取解釋的機(jī)會 問題問題 實(shí)行績效管理是誰的實(shí)行績效管理是誰的責(zé)任責(zé)任？ 3 3 全面績效管理流程中的角色分工全面績效管理流程中的角色分工 出路何在？出路何在？ 績效管理中的要素績效管理中的要素 l與使命、愿景、戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)與使命、愿景、戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián) l目標(biāo)目標(biāo)/ /指標(biāo)指標(biāo) l績效計(jì)劃績效計(jì)劃 l考核考核/ /評估評估 l與員工發(fā)展和薪酬的關(guān)聯(lián)與員工發(fā)展和薪酬的關(guān)聯(lián) l溝通溝通/ /文化文化 溝通溝通/ /教練教練

11、 戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略溝通 指標(biāo)指標(biāo)/ /目標(biāo)目標(biāo) 績效計(jì)劃績效計(jì)劃 考核評估考核評估酬報(bào)酬報(bào)/ /發(fā)展發(fā)展 全面績效管理模型全面績效管理模型 目錄目錄 第一部分：績效管理概述第一部分：績效管理概述 第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn) 第三部分：制定聰明的業(yè)績目標(biāo)第三部分：制定聰明的業(yè)績目標(biāo) 第四部分：績效計(jì)劃第四部分：績效計(jì)劃 第五部分：績效考核及反饋階段第五部分：績效考核及反饋階段 第六部分：績效改進(jìn)的方法第六部分：績效改進(jìn)的方法 第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用 第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行 第八部分：績效溝通第八部分

12、：績效溝通 績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn) 關(guān)注核心關(guān)注核心 主要目的主要目的 溝通程度溝通程度 需要者需要者 組織影響組織影響 側(cè)重點(diǎn)比較側(cè)重點(diǎn)比較 l完全由直接上級憑個(gè)人判斷作出排序完全由直接上級憑個(gè)人判斷作出排序 張三張三 李四李四 王五王五 趙六麻子趙六麻子 l適用于小公司，與人治管理相匹配適用于小公司，與人治管理相匹配 l效率高、效益差效率高、效益差 控制導(dǎo)向的績效管理控制導(dǎo)向的績效管理簡單排序簡單排序 l同簡單排序法同簡單排序法 l把人當(dāng)作參照標(biāo)準(zhǔn)，要求工作的同質(zhì)性高把人當(dāng)作參照標(biāo)準(zhǔn)，要求工作的同質(zhì)性高 l可作為其他績效考核方法的補(bǔ)充可作為其他績效考核方法的補(bǔ)充 張三張三

13、李四李四王五王五趙六麻子趙六麻子 張張 三三0 00 00 0 李李 四四1 10 00 0 王王 五五1 11 10 0 趙六麻子趙六麻子1 11 11 1 控制導(dǎo)向的績效管理控制導(dǎo)向的績效管理對偶比較對偶比較 績效評估績效評估 績效面談績效面談 績效審定績效審定 通過溝通改進(jìn)工作通過溝通改進(jìn)工作 薪酬、獎(jiǎng)金薪酬、獎(jiǎng)金 職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 培訓(xùn)、教育培訓(xùn)、教育 任務(wù)執(zhí)行任務(wù)執(zhí)行 任務(wù)指導(dǎo)任務(wù)指導(dǎo) 任務(wù)確認(rèn)任務(wù)確認(rèn) 權(quán)重確認(rèn)權(quán)重確認(rèn) 指標(biāo)指標(biāo)& &標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn) 發(fā)展導(dǎo)向的績效管理發(fā)展導(dǎo)向的績效管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理 l參與評價(jià)者參與評價(jià)者上級、同事、下屬、客戶上級、同事、下屬、客戶 l關(guān)注改進(jìn)

14、而不是獎(jiǎng)懲關(guān)注改進(jìn)而不是獎(jiǎng)懲 l操作復(fù)雜，成本高操作復(fù)雜，成本高 l可結(jié)合其他考核方法可結(jié)合其他考核方法 發(fā)展導(dǎo)向的績效管理發(fā)展導(dǎo)向的績效管理360度評估度評估 l關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（key performance indicationkey performance indication）是是 衡量績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)；衡量績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)； lkpikpi可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為 基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)?；A(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。 經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理kpi 揭示企業(yè)價(jià)值

15、（績效）實(shí)現(xiàn)的過程揭示企業(yè)價(jià)值（績效）實(shí)現(xiàn)的過程 經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡模型模型 目錄目錄 第一部分：績效管理概述第一部分：績效管理概述 第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn) 第三部分：制定聰明的業(yè)績目標(biāo)第三部分：制定聰明的業(yè)績目標(biāo) 第四部分：績效計(jì)劃第四部分：績效計(jì)劃 第五部分：績效考核及反饋階段第五部分：績效考核及反饋階段 第六部分：績效改進(jìn)的方法第六部分：績效改進(jìn)的方法 第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用 第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行 第八部分：績效溝通第八部分：績效溝通 溝通溝通

16、/ /教練教練 戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略溝通 指標(biāo)指標(biāo)/ /目標(biāo)目標(biāo) 績效計(jì)劃績效計(jì)劃 考核評估考核評估酬報(bào)酬報(bào)/ /發(fā)展發(fā)展 全面績效管理模型全面績效管理模型 績效目標(biāo)的分類績效目標(biāo)的分類 l 結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo) l 行為目標(biāo)行為目標(biāo) 行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo) l 結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo) 增加市場占有率 l 相應(yīng)的行為目標(biāo)相應(yīng)的行為目標(biāo) 客戶服務(wù) 超前創(chuàng)新 積極主動 靈活機(jī)動 團(tuán)隊(duì)合作 如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（kpi） 某大型民營集團(tuán)某大型民營集團(tuán) 以以kpi為基礎(chǔ)的業(yè)績考核體系流程為基礎(chǔ)的業(yè)績考核體系流程 1個(gè)月 2-3個(gè) 月每月 /季度 /年 每月 /季度 /年 1、制定 /修改關(guān)鍵

17、 業(yè)績指標(biāo) 2、設(shè)定目標(biāo)簽 訂業(yè)績合同 3、進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績 審核 4、制定計(jì)劃 采取行動 總經(jīng)理 1、制定 /修改關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵崗位業(yè) 績指標(biāo)審核 簽訂業(yè)績 合同 審批 制定關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 制定業(yè)績 合同 分解 /分析集 團(tuán)和公司戰(zhàn) 略目標(biāo)，提 供相關(guān)數(shù)據(jù) 人力資源部 經(jīng)營管理部 召開經(jīng)營業(yè)績 審核會議，對 業(yè)績進(jìn)行評估， 發(fā)掘失敗原因 或成功經(jīng)驗(yàn)， 并提出改善舉 措 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé) 簽訂業(yè)績 合同 簽訂業(yè)績 合同 根據(jù)業(yè)績考核 結(jié)果，提出薪 酬方案 向 公司匯報(bào)經(jīng) 營狀況，以支 持公司戰(zhàn)略的 調(diào)整 修改公司/部門 的經(jīng)營計(jì)劃和 財(cái)務(wù)計(jì)劃 公布業(yè)績 審核結(jié)果 修訂業(yè)績

18、合同 簽訂經(jīng)修 訂的業(yè)績 合同 1個(gè)月 2-3個(gè) 月每月 /季度 /年 每月 /季度 /年 1、制定 /修改關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 2、設(shè)定目標(biāo)簽 訂業(yè)績合同 3、進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績 審核 4、制定計(jì)劃 采取行動 總經(jīng)理 1、制定 /修改關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵崗位業(yè) 績指標(biāo)審核 簽訂業(yè)績 合同 審批 制定關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 制定業(yè)績 合同 分解 /分析集 團(tuán)和公司戰(zhàn) 略目標(biāo)，提 供相關(guān)數(shù)據(jù) 人力資源部召開經(jīng)營業(yè)績 審核會議，對 業(yè)績進(jìn)行評估， 發(fā)掘失敗原因 或成功經(jīng)驗(yàn)， 并提出改善舉 措 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé) 簽訂業(yè)績 合同 簽訂業(yè)績 合同 根據(jù)業(yè)績考核 結(jié)果，提出薪 酬方案 向 公司匯報(bào)經(jīng) 營狀況

19、，以支 持公司戰(zhàn)略的 調(diào)整 修改公司/部門 的經(jīng)營計(jì)劃和 財(cái)務(wù)計(jì)劃 公布業(yè)績 審核結(jié)果 修訂業(yè)績 合同 簽訂經(jīng)修 訂的業(yè)績 合同 績效目標(biāo)績效目標(biāo)來源一來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo) 業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級kpikpi 一級部門一級部門kpikpi 部門部門/ /子部門子部門kpikpi 員工績效目標(biāo)員工績效目標(biāo) 績效目標(biāo)績效目標(biāo)來源二來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任 l應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色， 即此崗位對組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)即此崗位對組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù) 責(zé)任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本責(zé)

20、任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本 身從根本上發(fā)生了變化；身從根本上發(fā)生了變化； l績效目標(biāo)是對在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)績效目標(biāo)是對在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi) 所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是 有一定的時(shí)間性和階段性。有一定的時(shí)間性和階段性。 績效目標(biāo)績效目標(biāo)來源三：來源三：內(nèi)、外部客戶需求內(nèi)、外部客戶需求 涉及的內(nèi)、外部客戶涉及的內(nèi)、外部客戶 主要職責(zé)與內(nèi)容主要職責(zé)與內(nèi)容 人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān) 協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件 編輯、信函處理、客人接待、差旅安排 部門部門員工員工 協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包 括文

21、具領(lǐng)用、會議安排、問題咨詢 itit部、財(cái)務(wù)部部、財(cái)務(wù)部 協(xié)助公司it、財(cái)務(wù)部門管理部門資產(chǎn)和信息 文檔，解決it疑問，協(xié)助宣傳it、財(cái)務(wù)知識 人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶 kpi設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法二方法二： 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)我們以何種形象展現(xiàn) 給股東給股東/ /投資者？投資者？ 客戶角度 我們以何種形象我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率如我們的經(jīng)營效率如 何？何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何？我們的員工感覺如何？ 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡（綜合平衡記分卡（balanced scorecardba

22、lanced scorecard） 平衡記分卡平衡記分卡bsc運(yùn)用于組織績效管理：一個(gè)著運(yùn)用于組織績效管理：一個(gè)著 名名it企業(yè)的案例企業(yè)的案例 平衡記分卡樣例平衡記分卡樣例（并非理想的樣本）（并非理想的樣本） 平衡記分卡樣例平衡記分卡樣例（并非理想的樣本）（并非理想的樣本） 何謂何謂“聰明聰明”的目標(biāo)的目標(biāo) l s s - specific - specific 具體、明確的具體、明確的 l m - measurable m - measurable 可量化、可衡量可量化、可衡量 l a - achievable a - achievable經(jīng)過努力能完成經(jīng)過努力能完成 l r - rele

23、vant r - relevant相關(guān)的、現(xiàn)實(shí)可行的相關(guān)的、現(xiàn)實(shí)可行的 l t - time bound t - time bound有時(shí)間限制有時(shí)間限制 確定、分解業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)互動過程確定、分解業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)互動過程 發(fā)約人 提出業(yè)績指提出業(yè)績指 標(biāo)的要求標(biāo)的要求 根據(jù) 上級目標(biāo) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預(yù)算 質(zhì)詢和匯總質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同業(yè)績合同 通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達(dá)成一致 雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的 發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn) 最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標(biāo)” 受約人 提出達(dá)到業(yè)提出達(dá)到業(yè) 績指標(biāo)的預(yù)績指

24、標(biāo)的預(yù) 測測 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 自身能力 年度預(yù)算 目標(biāo)分解：目標(biāo)分解： 各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)/ /目標(biāo)層層分解目標(biāo)層層分解 kpi指標(biāo)分解的原則指標(biāo)分解的原則 對人員工作具有激勵(lì)作用 該指標(biāo)分解后該部 門員工有能力控制 該指標(biāo)具有較 強(qiáng)的可測性 下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)， 所以必須能夠激勵(lì)業(yè)績 與該部門工作密切相 關(guān)，不超出人員能力 范圍 便于各部門數(shù)據(jù)收集 以及相關(guān)人員/部門的 指標(biāo)計(jì)算 對人員工作具有激勵(lì)作用 該指標(biāo)分解后該部 門員工有能力控制 該指標(biāo)具有較 強(qiáng)的可測性 下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)， 所以必須能夠激勵(lì)業(yè)

25、績 與該部門工作密切相 關(guān)，不超出人員能力 范圍 便于各部門數(shù)據(jù)收集 以及相關(guān)人員/部門的 指標(biāo)計(jì)算 公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理 目標(biāo)分解：目標(biāo)分解： 各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)/ /目標(biāo)層層分解目標(biāo)層層分解 營銷副總營銷副總 銷售總監(jiān)銷售總監(jiān) 區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理 示例：示例：績效目標(biāo)分解績效目標(biāo)分解 公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)kpikpi 在在20022002年維持或增加銷售額年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到銷售額達(dá)到2020億億 市場份額維持在市場份額維持在30%30%或增加到或增加到 32%32% 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率通過減少廢品數(shù)量提高利潤

26、率廢品、次品率減少到廢品、次品率減少到5%5% 1 1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級kpikpi 2 2、一級部門、一級部門kpikpi 公司級業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司級業(yè)務(wù)重點(diǎn) 與策略目標(biāo)與策略目標(biāo) 各一級部門各一級部門kpikpi指標(biāo)指標(biāo) 公司業(yè)務(wù)重公司業(yè)務(wù)重 點(diǎn)點(diǎn) kpikpi銷售部銷售部生產(chǎn)部生產(chǎn)部人力資源部人力資源部 1 1 在在20022002年內(nèi)維年內(nèi)維 持或增加市場持或增加市場 份額份額 1 1、銷售額達(dá)到、銷售額達(dá)到2020 億億 1 1、銷售額、銷售額2020億億 2 2、市場占有率、市場占有率 30%30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)，挑戰(zhàn)目標(biāo) 為為32%32% 3 3、客戶滿意度、客戶滿意度

27、為為80%80% 1 1、采購缺陷、采購缺陷 率降低率降低5%5% 2 2、單板加工、單板加工 合格率為合格率為95%95% 3 3、廢品、次、廢品、次 品 數(shù) 量 減 少品 數(shù) 量 減 少 5%5% 4 4、工藝改進(jìn)、工藝改進(jìn) 1 1、銷售人員及時(shí)、銷售人員及時(shí) 滿足率滿足率100%100% 2 2、骨干員工流失、骨干員工流失 率降低率降低2%2% 3 3、在生產(chǎn)部推行、在生產(chǎn)部推行 全員全員qccqcc活動活動 4 4、生產(chǎn)人員技能、生產(chǎn)人員技能 合格率為合格率為95%95% 2 2、市場份額維持、市場份額維持 在在30%30%或增加到或增加到 32%32% 2 2 通過減少廢品通過減少廢

28、品 數(shù)量提高利潤數(shù)量提高利潤 率率 廢品、次品數(shù)量廢品、次品數(shù)量 減少減少5%5% 3 3、子部門、子部門kpikpi 一級一級 部門部門kpikpi 二級部門考核指標(biāo)二級部門考核指標(biāo) 招聘部招聘部培訓(xùn)部培訓(xùn)部 1 1 、 銷 售 人 員 及 時(shí) 滿 足 率、 銷 售 人 員 及 時(shí) 滿 足 率 100%100% 2 2、骨干員工流失率降低、骨干員工流失率降低2%2% 3 3、在生產(chǎn)部推行全員、在生產(chǎn)部推行全員qccqcc活活 動；動；8 8月底完成月底完成 4 4、生產(chǎn)人員技能合格率為、生產(chǎn)人員技能合格率為 95%95% 1 1 、 銷 售 人 員 及 時(shí) 滿 足 率、 銷 售 人 員 及

29、時(shí) 滿 足 率 100%100% 2 2、改進(jìn)招聘員工的面試方、改進(jìn)招聘員工的面試方 法，以便招聘到或保留住更法，以便招聘到或保留住更 優(yōu)秀的銷售人員。優(yōu)秀的銷售人員。 1 1、全年進(jìn)行三次、全年進(jìn)行三次qccqcc培訓(xùn)，培訓(xùn)， 在在3 3月份建立月份建立qccqcc活動領(lǐng)導(dǎo)小活動領(lǐng)導(dǎo)小 組，明確工作職責(zé)；組，明確工作職責(zé)；4 4月初月初 在生產(chǎn)部推行全員在生產(chǎn)部推行全員qccqcc活動；活動； 2 2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原 因，因，3 3月底前開發(fā)出相關(guān)培月底前開發(fā)出相關(guān)培 訓(xùn)課程，訓(xùn)課程，4 4月份開展針對性月份開展針對性 培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%9

30、5%， 生產(chǎn)人員技能合格率為生產(chǎn)人員技能合格率為95%95% 確定各指標(biāo)權(quán)重：確定各指標(biāo)權(quán)重： 權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整 一般前端與后端 分別是公司收入 與成本的主要產(chǎn) 生處，財(cái)務(wù)類指 標(biāo)的考核權(quán)重會 大于職能部門或 支撐部門這些不 直接同財(cái)務(wù)掛鉤 的部門。 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 其他指標(biāo) 60% 40% 25% 5% 95% 75% 銷售經(jīng)理行政部主 任 客戶服務(wù)部 主任 業(yè)績指標(biāo)的量化業(yè)績指標(biāo)的量化 l 對于定性目標(biāo)的兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)對于定性目標(biāo)的兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn) l 量化的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)量化的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 練習(xí)：練習(xí)：“責(zé)任感責(zé)任感”的等級定義的等級定義 定性指標(biāo)需要用分級評

31、估表的形式予以明確定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確 評估方面評估方面權(quán)重權(quán)重優(yōu)（優(yōu)（100%100%）良（良（75%75%）中（中（50%50%）差（差（0%0%） 部門協(xié)調(diào)能力部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面 開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作 非常順利非常順利 能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展 各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒 有嚴(yán)重問題有嚴(yán)重問題 基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展 各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較 少問題少問題 無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開 展工作，流程無法運(yùn)展工作，流程無法運(yùn) 作作

32、政府協(xié)調(diào)能力政府協(xié)調(diào)能力主動、及時(shí)地走訪政府相主動、及時(shí)地走訪政府相 關(guān)部門，與其溝通融洽，關(guān)部門，與其溝通融洽， 使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展 能按計(jì)劃與政府相關(guān)部能按計(jì)劃與政府相關(guān)部 門溝通，基本能開展各門溝通，基本能開展各 項(xiàng)工作項(xiàng)工作 基本能與政府相關(guān)部門?；灸芘c政府相關(guān)部門保 持溝通，但工作開展不順持溝通，但工作開展不順 利利 不能與政府相關(guān)部門不能與政府相關(guān)部門 保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作 無法展開無法展開 關(guān)鍵崗位人才關(guān)鍵崗位人才 的培養(yǎng)的培養(yǎng) 注重后輩人才的發(fā)掘，有注重后輩人才的發(fā)掘，有 計(jì)劃、有針對性的提供培計(jì)劃、有針對性的提供培 訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，定

33、期充實(shí)訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，定期充實(shí) 關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫 能夠提供后輩人才的培能夠提供后輩人才的培 訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，基本能訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，基本能 滿足關(guān)鍵崗位人才需求滿足關(guān)鍵崗位人才需求 不能按計(jì)劃地開展后輩人不能按計(jì)劃地開展后輩人 才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗 位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡 不能提供培訓(xùn)、鍛煉不能提供培訓(xùn)、鍛煉 機(jī)會，造成后輩人才機(jī)會，造成后輩人才 的短缺的短缺 客戶響應(yīng)客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新主動分析市場發(fā)展，對新 業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié) 調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進(jìn)行測試、調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進(jìn)行測試、 論證及網(wǎng)絡(luò)承受能

34、力的預(yù)論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù) 測，以主動向客戶提供或測，以主動向客戶提供或 在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立 即響應(yīng)即響應(yīng) 對客戶提出的電信業(yè)務(wù)對客戶提出的電信業(yè)務(wù) 需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端，需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端， 在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足 對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需 求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐， 能滿足客戶基本要求，但能滿足客戶基本要求，但 時(shí)限較長，不能令客戶滿時(shí)限較長，不能令客戶滿 意意 不能滿足客戶提出業(yè)不能滿足客戶提出業(yè) 務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后 端，努力提供服務(wù)端，努力提供服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)分析的有網(wǎng)絡(luò)分析的有 效性效性

35、 對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分 熟悉和敏感，并能從其他熟悉和敏感，并能從其他 系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系 統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情 況熟悉，分析推斷的結(jié)論況熟悉，分析推斷的結(jié)論 與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問 題的解決。題的解決。 對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉 和敏感，知道從其他系和敏感，知道從其他系 統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系 統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、 網(wǎng)元情況了解，分析推網(wǎng)元情況了解，分析推 斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻 合，基本上能指導(dǎo)問題合，基本上能指導(dǎo)問題 的

36、解決。的解決。 對話務(wù)量了解一般，但不對話務(wù)量了解一般，但不 敏感，不會從其他系統(tǒng)得敏感，不會從其他系統(tǒng)得 到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分 析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了 解一般，分析推斷的結(jié)論解一般，分析推斷的結(jié)論 與事實(shí)在方向上大體吻合，與事實(shí)在方向上大體吻合， 需進(jìn)一步分析后，才能指需進(jìn)一步分析后，才能指 導(dǎo)問題的解決導(dǎo)問題的解決 對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解， 不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng) 元情況不了解，分析元情況不了解，分析 推斷的結(jié)論與事實(shí)在推斷的結(jié)論與事實(shí)在 方向上不吻合，需重方向上不吻合，需重 新分析新分析 alignment 最重

37、要最重要 l 聰明的目標(biāo)只是第一步聰明的目標(biāo)只是第一步 l 員工的認(rèn)同與共識是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵員工的認(rèn)同與共識是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵 l 在實(shí)際工作中，人們往往忽視了這一點(diǎn)在實(shí)際工作中，人們往往忽視了這一點(diǎn) 一定要把員工納入到確立績效的整體進(jìn)程當(dāng)中一定要把員工納入到確立績效的整體進(jìn)程當(dāng)中 正式的績效合同正式的績效合同 制定業(yè)績合同制定業(yè)績合同 受約人姓名： 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 營銷公司 合同有效期： 簽署日期： 主要業(yè)績考核方主要業(yè)績考核方 面面 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（kpikpi）單位單位權(quán)重權(quán)重 目標(biāo)完成目標(biāo)完成 值值 實(shí)際完成值實(shí)際完成值業(yè)績分值業(yè)績分值 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)l凈營運(yùn)資

38、產(chǎn)貢獻(xiàn)率凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 l收入增長率收入增長率 l預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 l營銷成本營銷成本 l應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) % % % % % % 元元 次次 10%10% 15%15% 10%10% 10%10% 服務(wù)服務(wù)/ /經(jīng)營指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)l大客戶收入大客戶收入/ /總收入總收入 l客戶滿意度客戶滿意度 l市場占有率市場占有率 l總話務(wù)量增長總話務(wù)量增長 % % 評分評分 % % 分鐘分鐘 10%10% 10%10% 人員管理指標(biāo)人員管理指標(biāo)l關(guān)鍵人員流失率關(guān)鍵人員流失率% %10%10% 通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控 管

39、控原則 每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接 通過業(yè)績合同監(jiān)監(jiān) 控控下一層下一層的業(yè)績 情況 每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有 權(quán)跨級跨級了解了解下屬 部門的業(yè)績指標(biāo) 好處 通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù) 使被考核者的整套業(yè)績完全透 明 保證責(zé)、權(quán)、利的界定 高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理 直接下屬，但在必要時(shí)可以 了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。 同此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)， 并避免下屬部門/公司負(fù)責(zé)人 對負(fù)面信息的隱瞞和對其下 人員的庇護(hù) 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)副 總經(jīng)理 部門負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)單元 負(fù)責(zé)人 直接通過 業(yè)績合同 管控 直接通過 業(yè)績合同 管控 直接通過 業(yè)績合同 管理 在需要 時(shí)了解 細(xì)節(jié) 在需要 時(shí)了解 細(xì)節(jié) 目錄目錄 第一部分：績效管理概述第一部

40、分：績效管理概述 第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn) 第三部分：制定聰明的業(yè)績目標(biāo)第三部分：制定聰明的業(yè)績目標(biāo) 第四部分：績效計(jì)劃第四部分：績效計(jì)劃 第五部分：績效考核及反饋階段第五部分：績效考核及反饋階段 第六部分：績效改進(jìn)的方法第六部分：績效改進(jìn)的方法 第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用 第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行 第八部分：典型的整體績效管理模式第八部分：典型的整體績效管理模式 溝通溝通/ /教練教練 戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略溝通 指標(biāo)指標(biāo)/ /目標(biāo)目標(biāo) 績效計(jì)劃績效計(jì)劃 考核評估考核評估酬報(bào)酬報(bào)/ /發(fā)展發(fā)展 全面績效管

41、理模型全面績效管理模型 績效計(jì)劃績效計(jì)劃 l who?who? l what? what? l when? when? 目錄目錄 第一部分：績效管理概述第一部分：績效管理概述 第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn) 第三部分：制定聰明的業(yè)績目標(biāo)第三部分：制定聰明的業(yè)績目標(biāo) 第四部分：績效計(jì)劃第四部分：績效計(jì)劃 第五部分：績效考核及反饋階段第五部分：績效考核及反饋階段 第六部分：績效改進(jìn)的方法第六部分：績效改進(jìn)的方法 第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用 第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行 第八部分：績效溝通第八部分：績效溝通 溝通

42、溝通/ /教練教練 戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略溝通 指標(biāo)指標(biāo)/ /目標(biāo)目標(biāo) 績效計(jì)劃績效計(jì)劃 考核評估考核評估酬報(bào)酬報(bào)/ /發(fā)展發(fā)展 全面績效管理模型全面績效管理模型 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 stereotyping刻板印象刻板印象（簡單歸類、貼標(biāo)簽）（簡單歸類、貼標(biāo)簽） “和我相似和我相似”效應(yīng)效應(yīng) 提高績效考評的準(zhǔn)確性提高績效考評的準(zhǔn)確性：常見的考評錯(cuò)誤常見的考評錯(cuò)誤 12345 12345 對比錯(cuò)誤對比錯(cuò)誤 居中傾向居中傾向 提高績效考評的準(zhǔn)確性提高績效考評的準(zhǔn)確性：常見的考評錯(cuò)誤常見的考評錯(cuò)誤 過寬或過嚴(yán)傾向過寬或過嚴(yán)傾向 近期影響近期影響 提高績效考評的準(zhǔn)確性提高績效考評的準(zhǔn)確性：

43、常見的考評錯(cuò)誤常見的考評錯(cuò)誤 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 評判評判 描述描述 “你怎么會干這樣的蠢事？你怎么會干這樣的蠢事？” “” “你能解釋一下這事是什么原因你能解釋一下這事是什么原因 引起的嗎？引起的嗎？” 績效反饋績效反饋 指令指令 支持支持 “這是任務(wù)，你必須完成！這是任務(wù)，你必須完成！” “” “為了將來順利完成任務(wù)，為了將來順利完成任務(wù)， 你覺得我們該在哪些方面你覺得我們該在哪些方面 多作努力？多作努力？” 績效反饋績效反饋 優(yōu)越感優(yōu)越感 平等性平等性 “我過的橋比你走的路還多！我過的橋比你走的路還多！” “” “我們多年來一直是這樣做的，我們多年來一直是這樣做的，

44、但我想聽聽你的看法，我們怎但我想聽聽你的看法，我們怎 樣才能做得更好呢？樣才能做得更好呢？” 績效反饋績效反饋 獨(dú)裁獨(dú)裁 包容包容 “這是最佳解決辦法！這是最佳解決辦法！” “” “這是我能提出的最佳解決這是我能提出的最佳解決 辦法，你認(rèn)為還有其他更好的辦法，你認(rèn)為還有其他更好的 辦法嗎？辦法嗎？” 績效反饋績效反饋 討論討論 目錄目錄 第一部分：績效管理概述第一部分：績效管理概述 第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn) 第三部分：制定聰明的業(yè)績目標(biāo)第三部分：制定聰明的業(yè)績目標(biāo) 第四部分：績效計(jì)劃第四部分：績效計(jì)劃 第五部分：績效考核及反饋階段第五部分：績效考核及反饋階段

45、 第六部分：績效改進(jìn)的方法第六部分：績效改進(jìn)的方法 第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用 第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行 第八部分：績效溝通第八部分：績效溝通 溝通溝通/ /教練教練 戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略溝通 指標(biāo)指標(biāo)/ /目標(biāo)目標(biāo) 績效計(jì)劃績效計(jì)劃 考核評估考核評估酬報(bào)酬報(bào)/ /發(fā)展發(fā)展 全面績效管理模型全面績效管理模型 激勵(lì)m 技能s 機(jī)會o 環(huán)境e 績效績效p p （客觀性）（客觀性） 外因 外因 （主觀性）主觀性） 內(nèi)因 內(nèi)因 p=fp=f（somesome） 績效是技能、激勵(lì)、機(jī)會與環(huán)境四變量的函數(shù)績效是技能、激勵(lì)、機(jī)會與環(huán)境四變量的函數(shù) 績效差

46、距分析：績效的多因性績效差距分析：績效的多因性 知識技能 態(tài)度外部障礙 績效診斷箱 差距原因分析與解決差距原因分析與解決 知識知識 缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn)缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn) 缺乏時(shí)間管理知識缺乏時(shí)間管理知識 技能技能 缺乏管理技能缺乏管理技能 缺乏商業(yè)談判技能缺乏商業(yè)談判技能 分不出工作優(yōu)先順序分不出工作優(yōu)先順序 態(tài)度態(tài)度 喜歡技術(shù)工作，不愿放棄喜歡技術(shù)工作，不愿放棄 顧慮管理崗位的不穩(wěn)定性顧慮管理崗位的不穩(wěn)定性 個(gè)人發(fā)展方向不明確個(gè)人發(fā)展方向不明確 外部障礙外部障礙 工作負(fù)擔(dān)過重工作負(fù)擔(dān)過重 屬下員工培訓(xùn)不夠?qū)傧聠T工培訓(xùn)不夠 外部用戶的壓力外部用戶的壓力 abc公司某員工績效診斷公司某員工績效診

47、斷舉 例 知識知識 安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn) 激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí) 技能技能 在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵(lì)在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵(lì) 增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會 講明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)講明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn) 分析工作要素，明確相互關(guān)系分析工作要素，明確相互關(guān)系 幫助認(rèn)識個(gè)人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向幫助認(rèn)識個(gè)人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向 態(tài)度態(tài)度 檢查、精簡、重新組合檢查、精簡、重新組合 安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn) 管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器 外部障礙外部障礙 發(fā)展解決方法

48、管理解決方法 知識知識 缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn)缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn) 缺乏時(shí)間管理知識缺乏時(shí)間管理知識 技能技能 缺乏管理技能缺乏管理技能 缺乏商業(yè)談判技能缺乏商業(yè)談判技能 分不出工作優(yōu)先順序分不出工作優(yōu)先順序 態(tài)度態(tài)度 喜歡技術(shù)工作，不愿放棄喜歡技術(shù)工作，不愿放棄 顧慮管理崗位的不穩(wěn)定性顧慮管理崗位的不穩(wěn)定性 個(gè)人發(fā)展方向不明確個(gè)人發(fā)展方向不明確 外部障礙外部障礙 工作負(fù)擔(dān)過重工作負(fù)擔(dān)過重 屬下員工培訓(xùn)不夠?qū)傧聠T工培訓(xùn)不夠 外部用戶的壓力外部用戶的壓力 abc公司某員工績效問題解決策公司某員工績效問題解決策 略略舉 例 一種方法一種方法 （也可用于幫助排定目標(biāo)等級）（也可用于幫助排定目標(biāo)等級） 選擇

49、合適的分析工具，應(yīng)用來幫助制定績效改進(jìn)選擇合適的分析工具，應(yīng)用來幫助制定績效改進(jìn) 計(jì)劃計(jì)劃 中學(xué)生績效改進(jìn)計(jì)劃中學(xué)生績效改進(jìn)計(jì)劃舉 例 員工姓名員工姓名 部門部門 職務(wù)職務(wù) 主管主管 計(jì)劃制定時(shí)間計(jì)劃制定時(shí)間 績效結(jié)果績效結(jié)果 回顧時(shí)間回顧時(shí)間 待改進(jìn)內(nèi)容待改進(jìn)內(nèi)容 員工應(yīng)采取的行動員工應(yīng)采取的行動 主管之支持行動主管之支持行動 績效改進(jìn)效果評估：績效改進(jìn)效果評估： 員工簽署員工簽署 主管簽署主管簽署 員工績效改進(jìn)計(jì)劃（年度）員工績效改進(jìn)計(jì)劃（年度）舉 例 目錄目錄 第一部分：績效管理概述第一部分：績效管理概述 第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)第二部分：績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn) 第三部分：制定聰明的

50、業(yè)績目標(biāo)第三部分：制定聰明的業(yè)績目標(biāo) 第四部分：績效計(jì)劃第四部分：績效計(jì)劃 第五部分：績效考核及反饋階段第五部分：績效考核及反饋階段 第六部分：績效改進(jìn)的方法第六部分：績效改進(jìn)的方法 第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用第七部分：績效結(jié)果的應(yīng)用 第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行第九部分：績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行 第八部分：績效溝通第八部分：績效溝通 溝通溝通/ /教練教練 戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略溝通 指標(biāo)指標(biāo)/ /目標(biāo)目標(biāo) 績效計(jì)劃績效計(jì)劃 考核評估考核評估酬報(bào)酬報(bào)/ /發(fā)展發(fā)展 全面績效管理模型全面績效管理模型 績效管理績效管理/ /考核結(jié)果考核結(jié)果 崗位調(diào)動崗位調(diào)動 晉升晉升 人員培訓(xùn)與開發(fā)人員培訓(xùn)與開發(fā) 薪資與

51、報(bào)酬薪資與報(bào)酬 人力資源管理人力資源管理 專題研究專題研究 基礎(chǔ)管理的健全基礎(chǔ)管理的健全 績效結(jié)果的應(yīng)用績效結(jié)果的應(yīng)用 培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā) l績效考評為評價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績效提供了一績效考評為評價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績效提供了一 個(gè)反饋的渠道個(gè)反饋的渠道 l通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體 與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活 動動 薪資與報(bào)酬薪資與報(bào)酬 kpikpi獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金 能力能力工資漲幅工資漲幅 模型模型 3 3 特點(diǎn)特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/ / 缺點(diǎn)缺點(diǎn) kpikpi獎(jiǎng)金

52、獎(jiǎng)金 能力能力 工資漲幅工資漲幅 kpikpi獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金 能力能力 工資漲幅工資漲幅 崗位調(diào)配與晉升崗位調(diào)配與晉升 能力能力 1 12 2 1 1 2 2 3 3 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標(biāo)標(biāo) 3 34 4 4 4 主要帶頭人主要帶頭人 提升到高一級 超級明星超級明星 迅速提升 保證足夠的激勵(lì)手 段 主要帶頭人主要帶頭人 提升到高一級 主要帶頭人主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo) 業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動 準(zhǔn)備下一步 業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動 考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動 考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動 提供有針對性的發(fā) 展支持 業(yè)績差業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā) 展支持 失敗者失敗者 淘汰 失敗者失敗者 淘汰 失敗者失敗者 警告 淘汰 業(yè)績差業(yè)績差 提供有針對性的發(fā) 展支持 業(yè)績差業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā) 展支持 業(yè)績差業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)