計在企業(yè)戰(zhàn)略中的運用

1、三 十 六 計 在 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 中 的 運 用彼得-徳魯克認(rèn)為：“任何組織想要取得成功，都必須擁有一套自己的事業(yè)理 論?！碑?dāng)前，中國企業(yè)家已接觸并運用了層出不窮的西方管理工具、手段、法則, 以及理論，卻很少真正走近并運用那些根植于中國文化土壤之中的管理思想。外 國果實的干枯殘核是養(yǎng)不大中國企業(yè)家的，中國企業(yè)家“必須擁有一套自己的事 業(yè)理論”。三十六計及基于其上的中國戰(zhàn)略思維體系就是可供中國企業(yè)家選 擇的“事業(yè)理論”之一。三十六計抽取了孫子兵法的精髓，導(dǎo)入了易經(jīng)的規(guī)則，彰顯了 道家的大氣，體現(xiàn)了儒家的關(guān)懷，堪稱中華民族戰(zhàn)略運籌智慧的首席代表。最值 得一提的是，三十六計大道至簡，易于應(yīng)用，這種

2、特征非常契合中國企業(yè)家 運籌帷幄的實戰(zhàn)需要。以下將分別從戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略法則、戰(zhàn)略思維框架及模式 創(chuàng)新等角度來簡單評述三十六計對提升中國企業(yè)家謀略商數(shù)（簡稱“謀商”） 的作用。戰(zhàn)略三角：己、敵、友的關(guān)系結(jié)構(gòu)通過解析、分類與統(tǒng)計三十六計中每條計策的謀略主體，可以發(fā)現(xiàn)，謀 略主體不外乎三類：己方，敵方，友方。難怪毛澤東在中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問 題一開篇就直接寫道：“誰是我們的敵人誰是我們的朋友這是革命成功的首要 問題。”同樣，對于中國企業(yè)家而言，分清誰是敵人誰是朋友，堪稱為企業(yè)發(fā)展的首 要戰(zhàn)略問題。因為不管商界風(fēng)云如何變幻，也不論企管理論如何層出不窮，己、 敵、友永遠(yuǎn)都是用來對商業(yè)主體進(jìn)行區(qū)分的標(biāo)簽。

3、這三者都是戰(zhàn)略思維框架中萬 變不離其宗的主體因素。在全球商界，圍繞著己、敵、友，一幕幕商業(yè)喜劇在上 演，一幕幕商業(yè)悲歌在落幕。說到底，商務(wù)就是如何處理己、敵、友三者之間的 交易關(guān)系，盡管有時看上去并不總是表現(xiàn)為三者之間的關(guān)系，而只是兩者之間的 關(guān)系。誠然，光分清己、友、敵三種主體身份尚不足以解決戰(zhàn)略問題，還需從戰(zhàn)略 實戰(zhàn)角度弄清這三種主體之間樸素的結(jié)構(gòu)關(guān)系。謀略主體之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系表現(xiàn)為 下列四種：(1) 爭取友方并讓其主動作戰(zhàn)，藉此讓己方保持優(yōu)勢，即“友一敵己” 讓友方與敵方進(jìn)行爭斗，而己方置身事外，靜候時機(jī)，就像美國在二戰(zhàn)之初的所 作所為；(2) 爭取友方與己方并肩作戰(zhàn)，共同對敵，而不至于過

4、分消耗己方資源，即 “己+友-敵”，當(dāng)然，在實戰(zhàn)中，己方很可能根本無法贏得友方的支持；(3) 要盡力避免己方單方面與敵方作戰(zhàn)，而友方卻置身事外，即“己一 敵友”；(4) 最后，要千萬避免友方走向敵方陣營與己為敵的態(tài)勢出現(xiàn)，即“己一敵+友” o對己方而言，“友一敵己”顯然是一種優(yōu)勢局面，“己+友敵”是一 種中勢局面，而“己一敵友”與“己f 敵+友”則完全是一種劣勢局面。 為此，中國企業(yè)家一定要靈活機(jī)動地爭取優(yōu)勢局面，剛?cè)嵯酀?jì)地確保中勢局面， T方百計地避免下勢局面。六字法則：戰(zhàn)略框架大道至簡三十六計由六套計策組成，依次為勝戰(zhàn)計、敵戰(zhàn)計、攻占計、混戰(zhàn)計、并戰(zhàn) 計以及敗戰(zhàn)計，每套計策都?xì)w在一個字的名

5、義之下，六套計策就歸在六個字的名 義之下。六字依次為：勝、敵、攻、混、并、敗，如表所示。真可謂大道至簡！其實，這六個字就是六大核心原則。從根本上看，這些原則是對戰(zhàn)略形勢的 高度抽象與概括。所以，我稱它們?yōu)椤傲謶?zhàn)略原則”或“六字戰(zhàn)略法則”?！傲?字戰(zhàn)略原則”系貫穿三十六計始末的一條思維主線，它不僅穩(wěn)定了三十六 計的宏觀結(jié)構(gòu)，而且還是三十六計微觀結(jié)構(gòu)排布的內(nèi)在線索。換言之，“穩(wěn) 勝f防守一攻擊一混戰(zhàn)一相拼/吞并一轉(zhuǎn)移”（其中，“并”從過程角度可解釋為 “相拼”，從結(jié)果角度也可解釋為“合并”、“吞并”及“兼并”等涵義）已構(gòu) 成了一個內(nèi)外耗散的六宗戰(zhàn)略思維框架。勝戰(zhàn)戰(zhàn)略思維不戰(zhàn)而勝，是上策。做企業(yè)，

6、如能以壓倒性優(yōu)勢占領(lǐng)市場、勝過競爭對手， 那何樂而不為這應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的首選之策。說實話，很少有企業(yè)家不想“稱 王稱霸”，誰不想大行其道，誰不想少些對手，誰不想在商戰(zhàn)中“如入無人之境”。沒有太多競爭的感覺實在是太好了！你瞄一眼GE就知道了，他們最喜歡“” 熱衷巨型收購。郭士納更是宣稱：“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞 臺?！边@堪稱IBM的經(jīng)典獨白，既干脆又直接。我將這種戰(zhàn)略思維稱為“勝戰(zhàn)戰(zhàn) 略思維”。敵戰(zhàn)戰(zhàn)略思維如果無法做到不戰(zhàn)而勝，那就進(jìn)行防守競爭吧。沒有辦法，這是不得已而為 之。既然無法戰(zhàn)勝對手，那就只能與之共處了。所謂共處，就是各種經(jīng)濟(jì)力量在 一種暫時均衡的局勢中互相競爭，在

7、膠著中各有所得、各取所需。比如，聯(lián)想、 戴爾、惠普三者之間，可口可樂、百事可樂、非?？蓸分g的總體局面就是這樣, 大家互有攻防，各有所得。用毛澤東的話說，就是“你打你的，我打我的”。這 種競爭局面可稱為防守競爭。在“六字戰(zhàn)略原則”中，一個“敵”字，盡蘊(yùn)“防 守反擊、誓死堅守”的深刻內(nèi)涵。我將這種戰(zhàn)略思維稱為“敵戰(zhàn)戰(zhàn)略思維”。攻戰(zhàn)戰(zhàn)略思維如果競爭對手連防守競爭都不讓我們進(jìn)行的話，那么我們就被逼無奈，只能 通過進(jìn)攻去爭取主動了。畢竟與其等別人來掐自己的脖子，還不如自己主動出擊, 直攻過去，變被動為主動。這樣，至少可以在相當(dāng)程度上掌握先期主動權(quán)。我將 這種戰(zhàn)略思維稱之為“攻戰(zhàn)戰(zhàn)略思維”。中國企業(yè)家是

8、需要這種中式戰(zhàn)略思維的, 中國企業(yè)應(yīng)該“走出去”與其等跨國巨頭沖到我們家門口來掐自己，還不如趁早 攻將出去，到世界各大洲的廣闊市場中去打拼。混戰(zhàn)戰(zhàn)略思維在攻擊性競爭過程中，如果能夠“橫掃千軍如卷席”，直接勝過對手，那自 然好，誰都想這樣。但是，群雄逐鹿的過程變化多端，主動出擊的一方未必就會 取勝。如果未能直接取勝，那么就因勢利導(dǎo)啟動混戰(zhàn)戰(zhàn)略，攪亂局勢并導(dǎo)引局勢 向利于己方的趨勢演進(jìn)。眾所周知，攪混水者畢竟知道混水運動的大致流向，因 而局勢一亂，他們亂中取勝的兒率就會比對手大得多。只不過，這種戰(zhàn)略有點險。 無論如何，混戰(zhàn)戰(zhàn)略至少要讓對手感覺到一種戰(zhàn)略威脅，要把它攪得暈頭轉(zhuǎn)向。 這種戰(zhàn)略思維可稱之

9、為“混戰(zhàn)戰(zhàn)略思維”。并戰(zhàn)戰(zhàn)略思維如果在競爭過程中出現(xiàn)了危險形勢，戰(zhàn)至已經(jīng)到了萬不得已的緊迫情形，那 么適時與對手進(jìn)行火拼或主動被兼也不失為一種富有膽識與智慧的戰(zhàn)略選擇。俗 語說，膽小的害怕膽大的，膽大的害怕不要命的。對企業(yè)家而言，適時與競爭對 手拼命（拼利潤）也是需要的。正所謂，狹路相逢勇者勝。這種戰(zhàn)略思維可稱為 “并戰(zhàn)戰(zhàn)略思維”?？上У氖?，不少中國企業(yè)家的“并戰(zhàn)戰(zhàn)略思維”意識太過濃 烈。他們常常發(fā)動流血式火拼，最終把自己在商戰(zhàn)中的局面搞得比較被動。放眼 全球競爭局勢，中國企業(yè)的生存環(huán)境其實并不算最難，還沒到萬不得己的境地， 但是不少中國企業(yè)家在面對國際對手時總以為自己己被逼到了墻角。其實，這

10、是 一種戰(zhàn)略迷思，需要理性的戰(zhàn)略分析來消解，而不是“顧影自憐”或“信神拜 佛”。敗戰(zhàn)戰(zhàn)略思維如果真的連火拼或主動被兼的機(jī)會都沒有了，那就走為上，趕快“溜”吧！ 還等什么！如果還不撤，就要甘當(dāng)“烈士”，最終結(jié)局無非兩種，非“死”（丟 掉市場、失去項目，或者關(guān)門破產(chǎn)，其至跳樓自殺）即“降”（賣身投靠被兼并、 被收購、被參股或者被其他商業(yè)手段所控制）。但是，如果“溜” 了，那么空間 就大了，可以重整旗鼓，畢竟勝負(fù)尚未最終決出，至少暫時可以喘口氣，蟄伏一 下，調(diào)整一下戰(zhàn)略思路與經(jīng)營策略。正如段永基所言，企業(yè)的情況很復(fù)雜，所以 應(yīng)有壯士斷臂的勇氣和決心，因為這個放棄減少了對他的很多壓力和拖累，使他 更有

11、力量，尋找更好的機(jī)會來發(fā)展?？上?，放眼望去，全球業(yè)界兒乎清一色全是 “勇敢者”，少有“示弱者”，“膽怯者”也鮮見，最終弄得“無名英烈”數(shù)不 勝數(shù)。在中國，此類英烈遍地都是，好事者去工商注冊系統(tǒng)一查便知。對于那些 曾贏得市場尊嚴(yán)、聲名遠(yuǎn)揚的中國企業(yè)因“勇敢”而成為“烈士”，更讓人為之 扼腕，畢竟有聲有色地帶起一家企業(yè)不容易。平心而論，此類“市場英烈”都是 “市場炮灰”，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者因戰(zhàn)略思維錯位而導(dǎo)致的惡果。簡言之，不能穩(wěn)操勝券，就拒敵防守；拒敵防守不成，就伺機(jī)出擊；出擊不 利，就混戰(zhàn)取利；連混戰(zhàn)的機(jī)會都己失去，那就準(zhǔn)備奮力一拼吧；若出現(xiàn)極端不 利于己方的戰(zhàn)略局面，就采取轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，作戰(zhàn)略性撤退或

12、調(diào)整，不作無謂犧牲。五步走：戰(zhàn)略定位思維框架一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略決策大多基于三大基石：戰(zhàn)略價值、戰(zhàn)略成本和戰(zhàn)略價 格，因為它們是企業(yè)戰(zhàn)略利潤的三大支柱。戰(zhàn)略價值，就是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一種 宏觀性的主觀判斷，即向市場提供某種產(chǎn)品或服務(wù)要比不向市場提供該產(chǎn)品或服 務(wù)能給企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位及境況帶來多大程度上的改善。戰(zhàn)略成本，是指企業(yè) 為了生產(chǎn)和銷售同質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)而在人力、基設(shè)、原料等方面付出的同比具有整 體競爭力的費用。戰(zhàn)略價格，是指消費者為購買同質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)而支付的同比較 就是通過一定事物的啟示，在人腦中引起聯(lián)想和類比，從而產(chǎn)生新形象或找到解 決問題的新思路。這是一種有利于開展思維和想象的心理因素，

13、其中起到啟示作 用的事物謂之原型。而三十六計中的一些思維模式與思維過程就是啟發(fā)企業(yè)家商業(yè)直覺的戰(zhàn) 略原型。十多年來，諾貝爾獎獲得者赫伯特A西蒙一直在研究人類決策行為并已 得出結(jié)論：經(jīng)驗可以讓人積累信息，這樣就可以方便地儲存和找回信息。而三十 六計正是讓人積累信息的歷史經(jīng)驗。西蒙說：“專家們看到的模式來自他們對類 似情境的記憶。”三十六計作為模式認(rèn)知的集合體，可以提供諸多決策模式, 而且這些決策模式仍然存在于現(xiàn)實之中。然而，有研究進(jìn)一步指出，真正高效的 決策似乎需要更復(fù)雜的機(jī)制：交叉索引，即在不同領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)相同模式的能力。將 三十六計中的思維模式應(yīng)用到各類商業(yè)競爭領(lǐng)域，就是一種交叉索引?；谌嫷膬?nèi)在機(jī)理以及針對每條計策進(jìn)行的商業(yè)案例實證研究， 勝戰(zhàn)、敵戰(zhàn)、攻戰(zhàn)、混戰(zhàn)、并戰(zhàn)以及敗戰(zhàn)戰(zhàn)略所分別對應(yīng)的戰(zhàn)略思維框架如下所 示：不得不指出，理論上，上述六類具體戰(zhàn)略思維框架分別對應(yīng)穩(wěn)操勝券、勢均 力敵、以攻為守、