埃森哲寶鋼財務(wù)薪酬激勵體系建議書建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系

1、幫助幫助qqqq財務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系財務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系 咨詢項目建議書（討論稿）咨詢項目建議書（討論稿） -qq-qq財務(wù)公司財務(wù)公司- - 上海，上海，20042004年年1212月月1515日日 page 2 目錄目錄 1.1.cccc公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解 2.2.項目目標(biāo)項目目標(biāo) 3.3.項目方法項目方法 4.4.項目時間進(jìn)程項目時間進(jìn)程 5.5.項目組織項目組織 page 3 cccc是全球最大的管理及信息技術(shù)咨詢公司，也是全球財富是全球最大的管理及信息技術(shù)

2、咨詢公司，也是全球財富500500強(qiáng)企業(yè)中唯一的一強(qiáng)企業(yè)中唯一的一 家純服務(wù)型企業(yè)家純服務(wù)型企業(yè) cc是全球最大的管理和信息技術(shù)咨詢公司，擁有超過5050年年 的全球咨詢經(jīng)驗，從而形成了著名的kx全球共享咨詢知識 庫及先進(jìn)、成熟、規(guī)范的bim咨詢方法論，使我們能夠迅速 地為客戶提供可信賴的超值服務(wù)。 cc公司是全球財富500500強(qiáng)企業(yè)（占第強(qiáng)企業(yè)（占第380380位），是位），是500500強(qiáng)中強(qiáng)中 唯一一家純服務(wù)性企業(yè)唯一一家純服務(wù)性企業(yè)。2003年，全球年銷售總額達(dá)到 136.7136.7億美元億美元。 cc在全球4848個國家個國家擁有超過100,000100,000名名優(yōu)秀員工。在亞

3、太地 區(qū)的12個國家設(shè)有15個辦事處，其中在中國大陸有5 5個辦事個辦事 處處, 超過1,1001,100名員工名員工。 cc的全球共享知識庫，規(guī)范的咨詢方法，加上我們所擁有 的優(yōu)秀人才，使我們在管理咨詢、信息技術(shù)和經(jīng)營外包方 面持續(xù)地為客戶創(chuàng)造出新的可信賴的業(yè)務(wù)解決方案。 全球百強(qiáng)企業(yè)中有9191家公司家公司，財富500強(qiáng)企業(yè)中有超過半數(shù) 的公司是cc的客戶。在過去五年中我們?yōu)槌^4,000家的企 業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，項目超過18,000個。 page 4 cccc提供咨詢與技術(shù)服務(wù)的端到端優(yōu)勢：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務(wù)外包的管理提供咨詢與技術(shù)服務(wù)的端到端優(yōu)勢：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務(wù)外包的

4、管理 和技術(shù)咨詢公司和技術(shù)咨詢公司 n作為世界上領(lǐng)先的管理和技術(shù)咨詢服務(wù) 及解決方案的提供商, 我們在一個技術(shù) 進(jìn)步不斷加速和充滿復(fù)雜的商業(yè)挑戰(zhàn)的 市場上，保持了自己的地位和持續(xù)增長 。 n我們幫助客戶確定和進(jìn)入新的市場，在 現(xiàn)有市場增加收入和更有效地向客戶提 供產(chǎn)品和服務(wù)。 n在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)一致地完成項目的能力； n基于對行業(yè)的深刻了解基礎(chǔ)上的專業(yè)知識; n廣泛和不斷更新的服務(wù)產(chǎn)品，包括為公司轉(zhuǎn)型提供外包服務(wù); n同世界一流的公司和政府部門建立持久的關(guān)系； n技術(shù)創(chuàng)新和實施; n杰出的人才和獨特的公司文化; n杰出的、富有獻(xiàn)身精神的管理團(tuán)隊; n由不同行業(yè)、不同地理位置和不同技術(shù)組成的高度

5、多樣化的業(yè)務(wù)和 n已經(jīng)證明的，引領(lǐng)行業(yè)潮流的能力。 我們相信我我們相信我 們的業(yè)務(wù)方們的業(yè)務(wù)方 法同下列特法同下列特 長相結(jié)合能長相結(jié)合能 使我們在市使我們在市 場競爭中脫場競爭中脫 穎而出穎而出 資資 料料 來來 源源 企業(yè)策略企業(yè)策略經(jīng)營策略經(jīng)營策略業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包解決方案實施解決方案實施 業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍 page 5 管理咨詢管理咨詢 在我們的資深業(yè)界專家為客 戶提供服務(wù)時，我們真正的 價值在于利用自己的知識資 本解決問題。 通過公司內(nèi)部及戰(zhàn)略合作伙 伴，我們能夠把我們的專家 和我們的相關(guān)資源、工具、 運行能力結(jié)合起來，創(chuàng)造出 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出客戶要求的企業(yè)解 決方案。

6、 cccc公司的業(yè)務(wù)范圍公司的業(yè)務(wù)范圍 信息技術(shù)信息技術(shù) 我們既把技術(shù)作為一種解決 問題的工具也把它作為一種 創(chuàng)造新的機(jī)會的手段。 無論他們的企業(yè)面臨多么復(fù) 雜、多變、高風(fēng)險的挑戰(zhàn)， 我們的資深專家都能夠利用 最新的技術(shù)來為客戶提供遠(yuǎn) 超過他們期望值的解決方案。 經(jīng)營外包經(jīng)營外包 我們的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)把 原來意義上的外包發(fā)展到了 一個全新的經(jīng)濟(jì)模型 - 網(wǎng) 絡(luò)外包。 運用資料網(wǎng)絡(luò)及一系列功能 強(qiáng)大的在線應(yīng)用程序，cc能 夠幫助客戶大幅度的降低成 本，提高生產(chǎn)率，同時使公 司的關(guān)鍵人員能夠把精力更 多的放到公司的核心業(yè)務(wù)上。 cccc公司的戰(zhàn)略是要建立一個全面的業(yè)務(wù)網(wǎng)路來滿足客戶的全方面需求公

7、司的戰(zhàn)略是要建立一個全面的業(yè)務(wù)網(wǎng)路來滿足客戶的全方面需求 業(yè)務(wù)架構(gòu)業(yè)務(wù)架構(gòu) page 6 cccc按行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務(wù)體系，該矩陣式的架構(gòu)使得按行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務(wù)體系，該矩陣式的架構(gòu)使得 我們能夠針對客戶的行業(yè)特點，迅速把特定領(lǐng)域所需的專業(yè)知識、市場知識和智我們能夠針對客戶的行業(yè)特點，迅速把特定領(lǐng)域所需的專業(yè)知識、市場知識和智 力資本整合起來。力資本整合起來。 通信和高科技通信和高科技 通信 電子和高科技 媒體和娛樂 資源資源 化工 能源 公用事業(yè) 自然資源 產(chǎn)品制造業(yè)產(chǎn)品制造業(yè) 汽車 工業(yè)設(shè)備制造 消費品及零售 醫(yī)藥產(chǎn)品及貿(mào)易 金融服務(wù)金融服務(wù)

8、 銀行 社會醫(yī)療保障 保險公司 金融公司 政府機(jī)構(gòu)政府機(jī)構(gòu) 電子政務(wù) 稅務(wù) 郵政 行業(yè)（行業(yè)（market unitsmarket units） 客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理 (customer relationship management)(customer relationship management) 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 (supply chain management)(supply chain management) 企業(yè)財務(wù)和績效管理企業(yè)財務(wù)和績效管理 (finance & performance management)(finance & performance managem

9、ent) 信息技術(shù)研究室信息技術(shù)研究室 (cc technology labs)(cc technology labs) 解決方案實施解決方案實施 (solutions engineering)(solutions engineering) 人力資源管理人力資源管理 (human performance)(human performance) 專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)領(lǐng)域 （service linesservice lines） 企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)解決方案企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)解決方案 (strategy & business architecture)(strategy & business architectur

10、e) 管理及解決方案外包管理及解決方案外包 (solutions operations)(solutions operations) page 7 cccc著名的著名的kxkx全球共享知識庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持良好的溝通和知識共全球共享知識庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持良好的溝通和知識共 享享 page 8 超過超過9090的福布斯百強(qiáng)企業(yè)是的福布斯百強(qiáng)企業(yè)是cccc的客戶的客戶 page 9 cc has to be mentioned once talking about ecommerce. cc is good at finding new market and being a

11、 market maker. in internet area, it shows outstanding capability, from strategy formulation to detail realization. meanwhile it has good relationship with leading companies around world, which is lacked by lots of consulting companies. closely follow market trends, fulfill customer needs, cc realize

12、s outstanding flexibility and acuity. it adventures, innovates and exceeds itself. to gain the power of continuous growth, it never be satisfied with actuality. once cc is on project bidding list, other companies will sense high competition pressure. notice ccs business result that is the dreaming i

13、ncreasing rate as to its always acuity and precursory, cc foresees eeconomy impacts to future economic development, and devotes itself with world leading companies, makes the way to realize new value growth in the new economy time cccc以其出色的領(lǐng)導(dǎo)能力、成功的決策、專業(yè)的服務(wù)在世界各地的客戶中享有盛譽(yù)以其出色的領(lǐng)導(dǎo)能力、成功的決策、專業(yè)的服務(wù)在世界各地的客戶中享

14、有盛譽(yù) page 10 1972年在香港、1989年在臺北、1992年在上 海、1994年在北京成立分支機(jī)構(gòu) 2002年11月，在大連建立了全球性的解決方 案中心 在中國大陸有3種主要業(yè)務(wù)（第4種業(yè)務(wù)將在 近期建立）： 咨詢：北京、上海 業(yè)務(wù)外包：上海、大連 解決方案提供：大連 培訓(xùn)中心：大連（近期將建立） 目前在中國大陸已擁有1,100名員工。 在過去的20年里，我們在大中國地區(qū)已經(jīng)完 成了400多個項目 連續(xù)3年以100%的綜合增長率(cagr)實現(xiàn)增 長 在過去的在過去的2020多年間多年間, cc, cc在大中國地區(qū)取得了飛速增長并確立了市場領(lǐng)導(dǎo)地位在大中國地區(qū)取得了飛速增長并確立了市

15、場領(lǐng)導(dǎo)地位 北京北京 上海上海 臺北臺北 香港香港 大連大連 廣州廣州 cc在中國在中國 page 11 震旦（震旦（aurora） 三九集團(tuán)三九集團(tuán)9 pharmaceuticals） australia mutual provident 中國銀行中國銀行 basf bp china 家樂福（家樂福（carrefour） 常州客車集團(tuán)常州客車集團(tuán) 中國鋁業(yè)集團(tuán)中國鋁業(yè)集團(tuán) 北京電信北京電信 中國建設(shè)銀行中國建設(shè)銀行 中國免稅店集團(tuán)公司中國免稅店集團(tuán)公司 china ehealthcare 中國海洋石油總公司中國海洋石油總公司 中國糧油進(jìn)出口總公司中國糧油進(jìn)出口總公司 高露潔（高露潔（colg

16、ate-palmolive） 中遠(yuǎn)集團(tuán)（中遠(yuǎn)集團(tuán)（cosco） crown wall paper ctaffiliates daimlerchrysler danfoss 和光集團(tuán)和光集團(tuán) ego china electra 示示 例例 上海廣電集團(tuán)上海廣電集團(tuán) 上海貝嶺（上海貝嶺（shanghai belling） shanghai danone biscuits foods shanghai delco. shanghai machinery computer 上海石化上海石化 上海石油天然氣（上海石油天然氣（shanghai petroleum corp.） 上海浦東發(fā)展銀行上海浦東發(fā)展

17、銀行 沈陽市政府沈陽市政府 西門子（西門子（siemens） 中國石化集團(tuán)（中國石化集團(tuán)（sinopec） 中外運（中外運（sinotrans） sk china co. ltd 上海電信上海電信 (shanghai telecom) shanghai video & 北汽現(xiàn)代北汽現(xiàn)代o electronic 第一汽車集團(tuán)（第一汽車集團(tuán)（first auto） united biscuits 王府井（王府井（wangfujing） worldm 耀華（耀華（yaohua） yaraco 雅格爾雅格爾 中關(guān)村（中關(guān)村（zhong guan cun） 珠海移動（珠海移動（zhuhai mobile

18、） 倍達(dá)集團(tuán)（倍達(dá)集團(tuán)（beta） 愛立信（愛立信（ericsson simtec） 福特（福特（ford） fuhua grand tour 格力集團(tuán)（格力集團(tuán)（gree air-conditioning） 海南航空（海南航空（hainan airline） 依維克（依維克（iveco） 吉林電子集團(tuán)（吉林電子集團(tuán)（jilin electronic） 康賽（康賽（kangsai） 科龍（科龍（kelon） 柯達(dá)（柯達(dá)（kodak） 小天鵝（小天鵝（little swan） 麗珠藥業(yè)（麗珠藥業(yè)（livzon pharmaceuticals） 梅賽德斯（梅賽德斯（mercedes-benz ag

19、 bj） 三菱（三菱（mitsubishi） 摩托羅拉（摩托羅拉（motorola） ncpc beta co.ltd 寧波中華造紙寧波中華造紙 philips & yaming luminaire piaggio 南京菲亞特（南京菲亞特（fiat auto s.p.a.） sauni duvor 伊來克斯中國公司（伊來克斯中國公司（electrolux china） 天津汽車天津汽車 cccc已進(jìn)入中國已進(jìn)入中國2020多年，在此期間眾多的中國客戶提供了服務(wù)多年，在此期間眾多的中國客戶提供了服務(wù) page 12 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略員工主張員工主張人力資源測評人力資源測評知識獲得與分享知識獲得與

20、分享 實踐社團(tuán) 協(xié)作工具 人才吸引及選拔人才吸引及選拔 職業(yè)價值提出與推廣 職業(yè)廣告及市場營銷 候選人尋找與招募 職位發(fā)布 (內(nèi)部及外部) 雇用、上崗及就任 獵頭公司管理 能力分析與評價 簡歷篩選/ 面試 及選 拔 人力資源配置與重置人力資源配置與重置 應(yīng)聘者跟蹤 不同分工部門的計劃 制定 配置/ 重置過 程 離職的服務(wù) 文化管理 變革管理 組織/ 職務(wù)/角色 設(shè)計 候選者關(guān)系管理 員工發(fā)展及留任員工發(fā)展及留任調(diào)遷服務(wù)調(diào)遷服務(wù) 新職介紹/ 職業(yè) 服務(wù) 退出/自愿退出 校友會計劃 最佳實踐行為認(rèn)定 退出面試與分析 知識管理 多元化管理 聯(lián)盟/投資/并購 變換職務(wù)的服務(wù)連續(xù)性的計劃制定 研究服務(wù)

21、績效管理績效管理 發(fā)展計劃制定 反饋與指導(dǎo) 360度反饋 目標(biāo)設(shè)置績效評估 獎勵與表揚獎勵與表揚 獎金計劃與管理 激勵計劃 表揚計劃 設(shè)計學(xué)習(xí)內(nèi)容 管理學(xué)習(xí)機(jī)會 提供學(xué)習(xí)機(jī)會 整合的績效支持服務(wù) 整合與導(dǎo)向 學(xué)習(xí)/ 職業(yè)需求評估 入門級員工培養(yǎng)計劃 正規(guī)的訓(xùn)練指導(dǎo) 職業(yè)指導(dǎo)/ 溝通 職業(yè)管理 與外包商/合作方及大 學(xué)的關(guān)系 健康服務(wù) 工作/生活 計劃 內(nèi)部/外部新聞及內(nèi) 容傳遞 eeo 跟蹤與匯報 協(xié)調(diào)一致 法律服務(wù) 員工幫助計劃 員工勞動關(guān)系 基準(zhǔn)研究 員工統(tǒng)計數(shù)/衡量標(biāo)準(zhǔn) 滿意度調(diào)查 企業(yè)績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 能力模型制定 報酬報酬 員工持股計劃 薪資戰(zhàn)略 薪資表 福利福利 實行的福利計劃 本土及

22、國際員工福利 優(yōu)質(zhì)計劃設(shè)計 養(yǎng)老金 工作時間與費用報告 雇用記錄保管雇用記錄保管 薪資計劃 市場調(diào)研 客戶服務(wù)客戶服務(wù) 呼叫中心/幫助平臺 雇用記錄保管 cccc有能力為客戶提供全面的人力資源管理解決方案有能力為客戶提供全面的人力資源管理解決方案 page 13 cccc在組織結(jié)構(gòu)完善、人力資源管理方面的具體咨詢服務(wù)內(nèi)容在組織結(jié)構(gòu)完善、人力資源管理方面的具體咨詢服務(wù)內(nèi)容 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責(zé)界定 崗位設(shè)計/崗位描述 崗位評估 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 能力模型設(shè)計 能力與崗位要求匹配 能力評估 培訓(xùn)戰(zhàn)略制定 培訓(xùn)模塊設(shè)計 培訓(xùn)管理流程和培訓(xùn)管理辦法制定 培訓(xùn)課程開發(fā)支持 流

23、程梳理流程梳理 流程診斷 最佳流程基準(zhǔn)比較 管理流程、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 薪酬激勵薪酬激勵 工資框架設(shè)計 薪酬獎勵方案設(shè)計 中長期激勵方案設(shè)計 績效管理績效管理 公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）體系建立和 崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)分解 績效管理體系框架設(shè)計（業(yè)務(wù)績效、崗 位績效） 績效管理流程、管理工具設(shè)計和管理操 作辦法制定 變革管理變革管理 變革戰(zhàn)略制定 變革風(fēng)險評估 變革實施計劃制定和實施支持 培訓(xùn)溝通 page 14 aepaep angilentangilent technology technology ampamp anheuser-buschanheuser-busch bancobanco ga

24、liciagalicia bank of montrealbank of montreal bankgesellschaftbankgesellschaft barclaysbarclays bellsouthbellsouth caterpillarcaterpillar cemigcemig dayton power & light dayton power & light (dp&l)(dp&l) duetcheduetche bahnbahn exelonexelon eskomeskom resources, inc. (pp&l, resources, inc. (pp&l, in

25、c.)inc.) toscotosco towngastowngas vectrenvectren vew/rwevew/rwe washington postwashington post 中石化中石化 建設(shè)銀行建設(shè)銀行 中鋁中鋁 中免中免 小天鵝小天鵝 麗珠制藥麗珠制藥 倍達(dá)制藥倍達(dá)制藥 和光集團(tuán)和光集團(tuán) 康賽制衣康賽制衣 entergyentergy ford motorford motor halliburton energyhalliburton energy jp morgan jp morgan lotuslotus lucent technologylucent technol

26、ogy merrill lynchmerrill lynch motorolamotorola nestlenestle novientnovient pacific coastal gas corp.pacific coastal gas corp. pacific gas & electricpacific gas & electric pennsylvania power & lightpennsylvania power & light peoples energy corporation peoples energy corporation (pec)(pec) cccc在全球和中國

27、擁有極其豐富的人力資源管理項目經(jīng)驗在全球和中國擁有極其豐富的人力資源管理項目經(jīng)驗- -部分人力資源項目客戶部分人力資源項目客戶 列表列表 page 15 神華集團(tuán)是國資委直接管理的大型國有企業(yè)，中國最大的煤炭企業(yè)。2004年年初，神華集團(tuán)決定通過重組和海外上市的戰(zhàn)略性舉 措來實現(xiàn)規(guī)范化管理和經(jīng)營，從而實現(xiàn)到2020年集團(tuán)銷售收入和利潤邁入世界500強(qiáng)行列的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此神華集團(tuán)需要向國際 投資者清楚闡述： 神華集團(tuán)與擬上市公司的業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 神華上市公司的薪酬激勵體系 2004年4月2004年6月，cc公司開始幫助神華集團(tuán) n通過項目前期對內(nèi)、對外的調(diào)研和分析，cc就神華

28、集團(tuán)和上市公司的關(guān)系定位、集團(tuán)總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組 織模式建議 n結(jié)合神華集團(tuán)、上市公司的組織模式，cc設(shè)計了集團(tuán)、上市公司的管理流程、部門負(fù)責(zé)人崗位描述、部門崗位設(shè)置建議 n設(shè)計了神華集團(tuán)財務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu) n設(shè)計了神華上市公司的績效管理體系、薪酬激勵體系 明確了神華集團(tuán)和上市公司的關(guān)系定位，集團(tuán)總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組織模式建議 制定了新的管理流程 制定新的績效管理體系 制定了新的薪酬激勵體系 神華集團(tuán)神華集團(tuán) 集團(tuán)組織設(shè)計、上市公司組織設(shè)計、財務(wù)公司組織設(shè)計、績效管理集團(tuán)組織設(shè)計、上市公司組織設(shè)計、財務(wù)公司組織設(shè)計、績效管理 體系、薪酬激勵體系設(shè)計體系、薪

29、酬激勵體系設(shè)計 page 16 中國建設(shè)銀行在中國進(jìn)行改革開放之后，面臨向商業(yè)銀行進(jìn)行轉(zhuǎn)變的巨大挑戰(zhàn) 世界銀行對建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型進(jìn)行投資，并要求咨詢公司加入，對建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型提出方案和建議 cc咨詢受雇于世界銀行，對建設(shè)銀行的財務(wù)、組織運營、人力資源和信息系統(tǒng)進(jìn)行診斷，明確 建設(shè)銀行相對真正的商業(yè)銀行的差距及需改進(jìn)的空間 評估建設(shè)銀行現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，從三個不同的角度： 地域?qū)用?如，總部、地區(qū)、分行、分理處等各個層面) 部門層面(橫向和縱向地對各個部門間的相互聯(lián)系進(jìn)行檢驗) 管理層面(如，匯報流程和職責(zé)) 明確商業(yè)銀行運行所需要的功能和匯報程序 借鑒世界先進(jìn)的商業(yè)銀行的組織模型 針對中國的具體經(jīng)

30、濟(jì)環(huán)境，提出幾種模式，并分析優(yōu)勢、劣勢 對建設(shè)銀行向商業(yè)化模式轉(zhuǎn)型提出實施方案 確定了建設(shè)銀行的組織架構(gòu)、運行模式和管理流程 確定了主要部門的職責(zé)范圍和工作說明 確定了運作的核心流程 制定了從目前的模式向商業(yè)模型進(jìn)行轉(zhuǎn)變的實施步驟和方案 建設(shè)銀行建設(shè)銀行 組織設(shè)計、流程梳理、組織變革組織設(shè)計、流程梳理、組織變革 page 17 根據(jù)市場競爭的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了組織策略和分步驟變革方案，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架 構(gòu)，及主要部門、人員的崗位和職責(zé)范圍，和績效評估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報關(guān)系和管理流程，提高了業(yè)務(wù)監(jiān)控能力 具體分析了客戶的競爭優(yōu)、劣勢，潛在的威脅和發(fā)展機(jī)會，以

31、及低效的環(huán)節(jié)，制定了長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn) 股東價值為導(dǎo)向的改進(jìn)措施。 對客戶建立符合國際市場要求和股東利益的財務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略。 客戶正在轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向的組織，管理層次減少，對市場反應(yīng)速度大大加快。 客戶省本部對于各地市區(qū)域公司的控制力增強(qiáng)，企業(yè)的品牌策略、價格策略和客戶管理策略得以在全省范圍內(nèi)統(tǒng)一實施。 成品油物流運輸和倉儲得以打破區(qū)域劃分，在全省范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化。 精簡冗余的各級管理人員，提高效率并節(jié)約人力成本。 項目成果將確保erp系統(tǒng)的順利實施和最大效用的發(fā)揮 經(jīng)過體制的調(diào)整，客戶形成了囊括石油上、中、下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域，總資產(chǎn)位于世界前500強(qiáng)的大型石油公

32、司。 客戶面臨來自國內(nèi)中國石油公司，國外跨國大型石油公司的激列競爭。 如何從效率低下，以生產(chǎn)為主導(dǎo)的國有企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷?dǎo)向，重視股東價值的石油公司，是客戶成功地在海外上 市所面臨的重大挑戰(zhàn)。 加入wto后成品油零售市場正逐步開放，客戶面臨跨國石油公司和國內(nèi)競爭對手的激烈競爭，必須迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰧?dǎo)向 、以客戶為中心 的銷售企業(yè)。 地市公司的條塊分割各自為戰(zhàn)以及過多的管理層次使得江蘇石油公司的市場策略無法得到貫徹實施。江蘇石油既無法及 時了解各地市公司的運作績效，也難以對市場變化作出迅速反應(yīng)。 業(yè)務(wù)流程不清晰，組織職能設(shè)置較為混亂、重復(fù)。 組織策略： 設(shè)計客戶上市公司的整體組織架構(gòu)，突出有

33、效性和市場導(dǎo)向 明確上市公司總部主要部門及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn) 明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn) 確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報關(guān)系和管理流程 業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對集團(tuán)的優(yōu)勢、劣勢和潛在的挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，制定體現(xiàn)股東利益的上市公司和各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略及改進(jìn)措施 財務(wù)和信息系統(tǒng)：對目前的財務(wù)和信息管理及匯報體系進(jìn)行分析診斷，確定符合上市公司要求的管理/匯報體系及流程，并制定上市公司信息系統(tǒng) 發(fā)展策略 根據(jù)cc全球能源行業(yè)銷售最佳業(yè)務(wù)流程模型，與sap系統(tǒng)實施相配合，以產(chǎn)生需求、滿足需求和企業(yè)規(guī)劃管理三個基本流程的劃分重新定義了客戶

34、的關(guān)鍵流程模塊和未來組織模式，即以專業(yè)化垂直管理為主、區(qū)域為輔的混合型組織管理模式 客戶省公司本部職位設(shè)計：簡化管理級別設(shè)置，設(shè)計了省本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理和部門主管的職位描述，以確保新的業(yè)務(wù)流程和組織模 式得以實現(xiàn) 地市級區(qū)域公司職位設(shè)計：通過關(guān)鍵管理崗位設(shè)計明確了管理職責(zé)和責(zé)任中心，使客戶的業(yè)務(wù)策略能夠在各區(qū)域得到貫徹實施 中國石化集團(tuán)中國石化集團(tuán) 集團(tuán)組織設(shè)計、績效管理流程設(shè)計集團(tuán)組織設(shè)計、績效管理流程設(shè)計 page 18 中國鋁業(yè)公司為了進(jìn)一步增強(qiáng)市場競爭力，以及迎接中國加入世貿(mào)組織給公司帶來的挑戰(zhàn)，決定實行重組尋求在海外上 市 公司需要保持國內(nèi)市場優(yōu)勢和大力開拓國際市場，使之

35、滿足公司的業(yè)務(wù)增長需求，這就要求在生產(chǎn)成本、技術(shù)裝備、盈 利水平和管理體制上與國際競爭對手相抗衡 公司有意通過海外上市的機(jī)遇，如何引進(jìn)和建立符合國際領(lǐng)先水平的管理機(jī)制，在管理體制和經(jīng)營機(jī)制上進(jìn)行脫胎換骨 式的變革，以達(dá)到國際資本市場的期望、迎取wto之后新一輪的挑戰(zhàn) 組織策略： 設(shè)計上市公司以事業(yè)部制為導(dǎo)向的集團(tuán)組織架構(gòu)，突出有效性和市場導(dǎo)向 明確上市公司總部機(jī)構(gòu)設(shè)置及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系 明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn) 確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報關(guān)系、管理流程及內(nèi)部監(jiān)控流程 業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對國內(nèi)上、中、下游的

36、市場容量和增長趨勢和區(qū)域分布進(jìn)行深度評估；分析客戶在上、中、下游的競爭優(yōu)、劣勢，潛在的威 脅和發(fā)展機(jī)會，以及低效環(huán)節(jié)；研究減低成本的速贏方案，明確了以體現(xiàn)股東價值為導(dǎo)向的改進(jìn)措施 財務(wù)和信息系統(tǒng)：對中國鋁業(yè)建立符合國際市場要求和股東利益的集團(tuán)財務(wù)體系、整體經(jīng)營績效管理體系的建設(shè)、運作流程提出方案，并明 確了相應(yīng)的信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略 根據(jù)市場競爭的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了集團(tuán)組織管理模式、運作結(jié)構(gòu)和過渡操作辦法，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù) 部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，及主要部門、人員的崗位和職責(zé)范圍和績效評估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報關(guān)系和管理流程 制定了長遠(yuǎn)的集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價值為導(dǎo)向的

37、 對建立符合國際資本市場要求和股東利益的財務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略 中國鋁業(yè)中國鋁業(yè) - - 組織、流程、績效管理體系設(shè)計組織、流程、績效管理體系設(shè)計 page 19 上海電力公司市區(qū)供電公司是上海電力公司下屬的一個分公司，主要負(fù)責(zé)上海地區(qū)的市內(nèi)的輸配電的網(wǎng)絡(luò)管理和電力供應(yīng)。 它大約有5000多名員工。上海市區(qū)供電公司主要面臨的問題是： 在建設(shè)國際一流供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求下公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系不明確和不順暢、員工整體素質(zhì)有待提高； 公司的績效管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展有待進(jìn)一步的提高； 公司的能力模型和相應(yīng)的培訓(xùn)發(fā)展體系有待進(jìn)一步的完善； 2002年10月2003年1月，

38、cc公司開始幫助上海市區(qū)供電公司 全面考察和分析上海市區(qū)供電公司的組織管理模式，并且制定一個完整的分析診斷報告和職位描述的重新完善； 對市區(qū)供電公司的績效考核體系進(jìn)行分析和調(diào)研，并幫助完善績效考核指標(biāo)，制定業(yè)務(wù)績效監(jiān)控管理流程； 對市區(qū)供電公司的能力體系和培訓(xùn)發(fā)展體系進(jìn)行分析和調(diào)研，確立有效支持組織發(fā)展的核心價值觀體系、領(lǐng)導(dǎo)能力模型、制 定和完善專業(yè)能力模型、技能字典和相應(yīng)的能力發(fā)展體系 明確了現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)體制、管理機(jī)制、企業(yè)文化等方面存在的問題和業(yè)務(wù)流程運作存在的障礙，提出了優(yōu)化建 議 制定新的績效管理體系 定義企業(yè)的核心價值觀、領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力的技能字典，建立了和相應(yīng)的能力發(fā)展

39、管理體系。 上述工作在下階段的實施計劃已經(jīng)明確。 上海電力上海電力 人力資源管理、績效管理體系、培訓(xùn)發(fā)展體系設(shè)計和實施人力資源管理、績效管理體系、培訓(xùn)發(fā)展體系設(shè)計和實施 page 20 震旦中國是臺灣上市公司-震旦集團(tuán)在中國的投資公司，在中國的主要業(yè)務(wù)包括：中國總部，辦公家具，辦公用品，電子， 物業(yè)等。其中，震旦家具主要以生產(chǎn)中，高檔辦公家具為主。目前，在中國國內(nèi)辦公家具市場上占主要地位。震旦家具在 國內(nèi)有40多家銷售分公司，100多個銷售辦事處。震旦主要面臨的問題是： 震旦中國總部定位和與各個事業(yè)部之間的管理關(guān)系不清，即，集團(tuán)管理模式不清； 震旦家具事業(yè)體的組織發(fā)展方向有待明確； 震旦家具事

40、業(yè)體的整體人力資源管理體系不完善，包括：組織架構(gòu)/管理流程/績效管理/薪資體系/關(guān)鍵繼承人計劃。 2001年3月，cc公司開始幫助震旦開始 全面考察和分析震旦中國的集團(tuán)管理模式，并且提出一個符合集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展要求的管理模式； 對震旦家具事業(yè)部進(jìn)行分析和調(diào)研，并幫助震旦家具完善整套人力資源管理體系和架構(gòu)；（組織架構(gòu)-職位描述/績效管理和 監(jiān)控流程/績效考評/薪資體系/能力字典/關(guān)鍵繼承人計劃） 幫助建立震旦家具的組織能力模型，涵蓋企業(yè)的核心價值觀體系、制定領(lǐng)導(dǎo)能力模型和專業(yè)能力模型。 制定了集團(tuán)管理模式，即，管什么，怎樣管；明確了集團(tuán)總部和事業(yè)部的功能定位、集分權(quán)關(guān)系劃分； 完善整體的人力資源管理

41、體系和架構(gòu)，以便企業(yè)能夠更好地留住人才，并且發(fā)揮人才的優(yōu)勢； 建立了有效支持企業(yè)核心能力建設(shè)需要的企業(yè)核心價值觀體系、領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力發(fā)展體系，建立了系統(tǒng)的企業(yè)各層面 員工的職業(yè)發(fā)展能力框架。 震旦集團(tuán)震旦集團(tuán) - - 組織結(jié)構(gòu)、流程、績效管理體系、組織能力模型設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、流程、績效管理體系、組織能力模型設(shè)計 page 21 客戶是一家國有大型免稅品集團(tuán)公司。網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，2000年的銷售收入超過1億美元，年增長率在3%。 中國加入wto之后，客戶面臨來自市場開放、外部競爭加劇、內(nèi)部管理體制建設(shè)滯后的局面。 客戶面臨集團(tuán)今后應(yīng)該向什么方向發(fā)展？進(jìn)入和推出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)、

42、運營結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)？ 如何建立有效的集團(tuán)經(jīng)營監(jiān)控體系？ 如何建立人力資源管理體系與集團(tuán)的戰(zhàn)略要求相適應(yīng)？如何建立集團(tuán)的人員績效管理和薪酬激勵體系？ cc咨詢項目中完成了以下內(nèi)容： 集團(tuán)戰(zhàn)略：在新的市場環(huán)境下如何把握市場的增長機(jī)會，確定新的價值定位，提高競爭能力 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計： 組織策略制定和結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員崗位職責(zé)描述 績效管理體系，包括對業(yè)務(wù)績效的監(jiān)控和薪酬體系 人力資源管理流程和關(guān)鍵崗位繼任計劃 集團(tuán)業(yè)務(wù)運營結(jié)構(gòu)設(shè)計：集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程診斷、優(yōu)化 集團(tuán)財務(wù)、經(jīng)營績效管理體系設(shè)計和流程設(shè)計 集團(tuán)管理信息系統(tǒng)評估和規(guī)劃 明確了客戶未來價值增長和競爭力提高的策略 確定了支持發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，

43、明確了人員的職責(zé) 建立了價值導(dǎo)向的績效管理機(jī)制和考核標(biāo)準(zhǔn)、建立了與企業(yè)價值增長相聯(lián)系，具有高效激勵作用的薪酬體系 建立了集團(tuán)財務(wù)管理、績效管理的運作體系 業(yè)務(wù)流程改善，各主要業(yè)務(wù)和扶助功能部門的運作能力提高 明確了集團(tuán)管理信息 中國免稅集團(tuán)中國免稅集團(tuán) - - 組織、流程、績效管理體系設(shè)計組織、流程、績效管理體系設(shè)計 page 22 在為期4周的項目中，cc工作小組開展了三個階段的工作： 了解三九的銷售組織現(xiàn)狀，對現(xiàn)有狀況進(jìn)行分析與最佳經(jīng)驗進(jìn)行對比及分析。確立銷售部門的崗位職能及銷售經(jīng)理以上 銷售管理所需的“工具箱”； 設(shè)計流程和溝通計劃（包括市場費用和銷售費用計劃和預(yù)算流程、財務(wù)報告流程、銷

44、售費用和市場費用的審批流程、市 場費用使用有效性跟蹤流程、產(chǎn)品線經(jīng)理以上的核心工作流程）； 設(shè)計績效管理指標(biāo)（設(shè)計銷售部門經(jīng)理以上的績效考核指標(biāo)，定出產(chǎn)品線經(jīng)理級以上與影響利潤有關(guān)的考核指標(biāo)，如市 場費用和促銷費用的使用,及其有效性等)； 該公司為了進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品市場份額、建立在醫(yī)藥流通領(lǐng)域的渠道競爭優(yōu)勢，需要整合現(xiàn)有的營銷組織結(jié)構(gòu)。而該營銷 公司面臨的主要問題： 整個營銷部門面臨機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，機(jī)構(gòu)中市場部門和銷售部門的職責(zé)定位模糊、機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程運作不合理，沒有與業(yè)務(wù)需 求和部門職責(zé)相聯(lián)系； 崗位職責(zé)界定不清晰，并缺乏全面的績效管理機(jī)制； 銷售經(jīng)理缺乏有效的銷售管理方法和工具，導(dǎo)致整個營銷效率的

45、低下。 cc從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)狀況出發(fā)，對目前部門職責(zé)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等組織現(xiàn)狀要素進(jìn)行了評估，結(jié)合公司對營銷部門的業(yè) 務(wù)要求和組織定位，確定了以產(chǎn)品大類劃分的的銷售組織結(jié)構(gòu)，確定了銷售部門的總體職責(zé)，對關(guān)鍵職位界定了崗位職責(zé)， 重新制定了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，理順了市場部門和銷售部門之間的關(guān)系； 建立全面的績效評估指標(biāo)體系，使整個銷售部門、各級管理人員的績效與公司的年度市場目標(biāo)緊緊相連； 為銷售部門各級經(jīng)理設(shè)計了銷售管理“工具箱”，建立系統(tǒng)、科學(xué)的銷售管理機(jī)制。 三九集團(tuán)三九集團(tuán) - - 組織、績效管理體系設(shè)計組織、績效管理體系設(shè)計 page 23 和光集團(tuán)是一家以信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的現(xiàn)代化高科技企業(yè)集

46、團(tuán)。經(jīng)營包括計算機(jī)制造，分銷服務(wù)，系統(tǒng)集成及通信產(chǎn)品和房地 產(chǎn)業(yè)，金融特業(yè)。經(jīng)過六年的高速成長，和光到達(dá)了一個相對平穩(wěn)發(fā)展的階段，如何保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是最大的挑戰(zhàn)。由 于管理水平與業(yè)務(wù)水平相脫節(jié)，和光在集團(tuán)經(jīng)營策略、人力資源、業(yè)務(wù)運作流程的協(xié)調(diào)，以及總部和分公司的管理成效都急 需改進(jìn)。計算機(jī)市場競爭的日益激勵以及wto等因素，要求企業(yè)盡快建立、加強(qiáng)核心競爭能力，以保持在競爭中的不敗之地。 1997年7月30日，和光集團(tuán)與安盛咨詢簽訂了長期合作協(xié)議備忘錄， 全面考查及分析和光在整體組織管理、財會部門運作、物流系統(tǒng)、信息科技策略和人力資源發(fā)展方面的優(yōu)點、弱點及 問題。 協(xié)助制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 對

47、財務(wù)管理、績效監(jiān)控、物流等核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整。 erp系統(tǒng)(baan)實施與推廣 明確了企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)戰(zhàn)略。 完善了財務(wù)、物流等核心業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)體系、財務(wù)績效監(jiān)控、物流整合的一體化運作，提升運作效率，減低了 運作成本。 縮短了訂單周期，提高了競爭能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 全集團(tuán)存貨量下降 30%，費用率下降 50%，銷售規(guī)模上升了 50%。 和光集團(tuán)和光集團(tuán)- -集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計/ /管理流程、業(yè)務(wù)流程管理流程、業(yè)務(wù)流程/ /職責(zé)描述職責(zé)描述/ /績效管理績效管理 page 24 cccc為國內(nèi)某大型集團(tuán)公司設(shè)計的財務(wù)公司組織結(jié)構(gòu)為國內(nèi)某大型

48、集團(tuán)公司設(shè)計的財務(wù)公司組織結(jié)構(gòu) 董事會董事會 總經(jīng)理總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理/ 總經(jīng)濟(jì)師總經(jīng)濟(jì)師 副總經(jīng)理副總經(jīng)理/ 總會計師總會計師 副總經(jīng)理副總經(jīng)理/ 總稽核師總稽核師 綜合 計劃 部 客戶 服務(wù) 部 結(jié)算 業(yè)務(wù) 部 財務(wù) 會計 部 人力 資源 部部 信息 技術(shù) 部 總經(jīng) 理辦 公室 審計 部 分支 機(jī)構(gòu) 分支 機(jī)構(gòu) 分支 機(jī)構(gòu) 監(jiān)事會監(jiān)事會 page 25 財務(wù)公司設(shè)立的綜合計劃部職責(zé)舉例：財務(wù)公司設(shè)立的綜合計劃部職責(zé)舉例： 主要績效領(lǐng)域主要績效領(lǐng)域 n資本結(jié)構(gòu) n資金成本 n本部門業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤 n本部門預(yù)算的執(zhí)行情況 n公司內(nèi)部對綜合計劃部的滿意度 n資金管理的效用和效率 n本

49、部門員工滿意度 部門定位部門定位主要職責(zé)主要職責(zé) n負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究，制定公司中長期發(fā)展規(guī)劃 n組織編制公司年度經(jīng)營計劃，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司各單項計劃的編制，及時下達(dá) 計劃指標(biāo)并對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行控制、監(jiān)督、分析和考核 n負(fù)責(zé)聯(lián)系集團(tuán)、上市公司、有關(guān)監(jiān)管部門和金融同業(yè)，及時收集相關(guān)信息 ，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)營決策依據(jù) n負(fù)責(zé)編制公司年度資金滾動計劃和季度、月度及每周資金計劃 n負(fù)責(zé)資金調(diào)度，合理安排資金頭寸，保證公司資金需要 n負(fù)責(zé)公司的同業(yè)拆借、證券投資、外債、金融債券發(fā)行業(yè)務(wù) n負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的委托理財業(yè)務(wù) n負(fù)責(zé)金融新品種、新業(yè)務(wù)的研發(fā) n負(fù)責(zé)財務(wù)公司協(xié)會的信息聯(lián)絡(luò)員工作 n負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略

50、發(fā)展研究、資金計劃、資金調(diào)度 、頭寸管理、同業(yè)拆借及短期投資等項職能 page 26 綜合計劃部崗位設(shè)置舉例綜合計劃部崗位設(shè)置舉例 級次級次職稱職稱人數(shù)人數(shù)部門和崗位部門和崗位 c d 部門經(jīng)理部門經(jīng)理 部門主管部門主管 1 3 綜合計劃部 經(jīng)理 發(fā)展規(guī)劃 主管 資金管理 主管，2 page 27 cccc對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解 page 28 qqqq財務(wù)公司是財務(wù)公司是qqqq集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集團(tuán)成員單位存集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集團(tuán)成員單位存/ /貸款、投貸款、投 融資及資金管理、集團(tuán)內(nèi)成員結(jié)算等金

51、融服務(wù)融資及資金管理、集團(tuán)內(nèi)成員結(jié)算等金融服務(wù) qq集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，成立于 1992年，資產(chǎn)規(guī)模超過100億人民幣 公司主要功能是優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資源 、提高集團(tuán)資金運用效率 主要業(yè)務(wù)為集團(tuán)成員單位內(nèi)部結(jié)算、存貸款 、投融資、短期資金理財及資金管理等金融 服務(wù) 既是qq金融服務(wù)的重要提供者，又是金融市 場的重要參與者 qq財務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類型財務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類型 集團(tuán)成員單位存 /貸款 投資理財中間代理業(yè)務(wù) 公司背景概述公司背景概述 page 29 面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，qqqq財務(wù)公司需要財務(wù)公司需要建

52、立新的績效管理體系建立新的績效管理體系 和薪酬激勵體系以滿足未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求和薪酬激勵體系以滿足未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求 外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 內(nèi)部組織建設(shè)的要求內(nèi)部組織建設(shè)的要求 需要建立新的績需要建立新的績 效管理體系和薪效管理體系和薪 酬激勵體系酬激勵體系 背景理解背景理解 金融行業(yè)準(zhǔn)入原則發(fā)生變化，對 財務(wù)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，業(yè)務(wù) 調(diào)整對新的管理體系建設(shè)提出了 要求 集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)在績效管理 體系和薪酬激勵體系完善方面走 在了前面 隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整完善，對財 務(wù)公司的管理提出了新的要求， 需要有相應(yīng)的績效管理體系和薪 酬激勵體系匹配 200

53、0年制定的績效管理體系和薪 酬激勵體系沿用至今，難以承擔(dān) 起未來人力資源管理的要求 page 30 cccc對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解 page 31 績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略的有力保障展戰(zhàn)略的有力保障 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 流程流程 信息技術(shù)信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 薪酬激勵薪酬激勵 人力資源人力資源 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 管控管控/ /支撐體支撐體 系系 運作體系運作體系 績效管理績效管理 page 32 公司的

54、持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的績效管理管理績效管理管理理念。理念。 績效管理管理理念績效管理管理理念 在經(jīng)營績效、客戶服務(wù) 、內(nèi)部流程協(xié)作、員工 發(fā)展等方面的全面整合 不僅注重對過去的總結(jié)，更 加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃 與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、 業(yè)務(wù)運作緊密結(jié)合 對實現(xiàn)經(jīng)營績效有不 同作用的崗位的績效 管理要有針對性 與設(shè)定的績效目標(biāo)相 比，而不是進(jìn)行崗位 間的橫向比較 全程性的績效管理 page 33 科學(xué)的科學(xué)的績效績效管理體系管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵開始，通過關(guān)鍵

55、成功因素分析和關(guān)鍵 指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/ /部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系 起來起來 基層基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo) 基層基層/部門的目標(biāo)和策略部門的目標(biāo)和策略 基層基層/部門關(guān)鍵成功因素部門關(guān)鍵成功因素 實施和控制實施和控制 崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)崗位關(guān)鍵績效指標(biāo) 基層基層 /部部 門門 公司公司 崗位崗位 實施和控制實施和控制 公司目標(biāo)和策略公司目標(biāo)和策略 公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵成功因素 公司關(guān)鍵績效指標(biāo)公司關(guān)鍵績效指標(biāo) 明確公司戰(zhàn)略目標(biāo) 確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需 要哪些關(guān)鍵成功要素

56、？有哪 些關(guān)鍵舉措？ 衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵 績效指標(biāo)有哪些？ 如何實施？ 部門層面衡量這些關(guān)鍵 舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有 哪些？ 公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部 門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素 ？有哪些關(guān)鍵舉措？ 部門分解到崗位的關(guān)鍵績 效指標(biāo)有哪些？ 確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略 目標(biāo)，部門層面需要 哪些關(guān)鍵成功要素？ 有哪些關(guān)鍵舉措？ 如何實施？ page 34 完整的完整的績效績效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理理念績效管理理念/ /原則原則、kpikpi指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位 層面）層面）、績效管理流程績效管理流程和和績效管理報表、工具績效管理報表、工具 績效管理

57、流程績效管理流程 績效管理報表、工具績效管理報表、工具 kpikpi指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)指標(biāo)體系（業(yè)務(wù) 層面、崗位層面）層面、崗位層面） 和公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須緊密關(guān)聯(lián) 注意kpi的綜合平衡性 考核內(nèi)容必須在考核對象可控范圍內(nèi) 和行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實踐的接軌 績效管理報表是對kpi指標(biāo)的細(xì)化 管理報表必須體現(xiàn)分析的手段 流程環(huán)節(jié) 清晰的責(zé)任方 自上而下的流程細(xì)分 明確的時間要求 績效管理理念、原則績效管理理念、原則 績效管理體系的基本概念、組成部分 運作遵循的思想 page 35 科學(xué)的科學(xué)的績效績效管理體系中管理體系中kpikpi必須是綜合平衡的，必須是綜合平衡的，它它包括了財務(wù)類、運營類、客戶類和成包括

58、了財務(wù)類、運營類、客戶類和成 長類長類等等四個方面的指標(biāo)四個方面的指標(biāo) 財務(wù)類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo) 反映企業(yè)財務(wù)狀況的指標(biāo)，主要涉及: 資本回報率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng) 營成本、占用資本等 成長類指標(biāo)成長類指標(biāo) 反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，主要涉 及到企業(yè)的金融服務(wù)品種開發(fā)、 管理創(chuàng)新、員工發(fā)展等指標(biāo) 運營類指標(biāo)運營類指標(biāo) 反映企業(yè)生產(chǎn)運作效率的指標(biāo)，主 要涉及到企業(yè)的各種運作能力，如 風(fēng)險控制、資金利用率等 客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo) 反映企業(yè)在市場上的地位，主要涉 及到企業(yè)的市場占有率、客戶滿意 度、客戶數(shù)量變化情況等 結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo)過程性指標(biāo) 綜合平衡的綜合平衡的kpikpi指標(biāo)體系

59、指標(biāo)體系 page 36 績效績效管理體系的流程運作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績效評估的全過程管理體系的流程運作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績效評估的全過程 完整的績效管理運作流程完整的績效管理運作流程 kpikpi目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定 分析調(diào)整分析調(diào)整 跟蹤匯報跟蹤匯報考核、激勵考核、激勵戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) page 37 舉例：舉例： 績效管理體系中的績效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（kpikpi）表設(shè)計）表設(shè)計 示示 意意 page 38 對某崗位的對某崗位的績效績效管理工具示例績效目標(biāo)設(shè)定和績效合同簽訂管理工具示例績效目標(biāo)設(shè)定和績效合同簽訂 受約人姓名： _ 職位： 公司總經(jīng)

60、理 業(yè)務(wù)部門： 發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _ 合同有效期： 年 月 日至 月 日 簽署日期：_ 主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面 銀行投資資本回報率 銀行自由現(xiàn)金流 銀行稅前利潤 權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值 信貸管理流程實施進(jìn) 展 目標(biāo)設(shè)定值目標(biāo)設(shè)定值 分?jǐn)?shù) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)： 財務(wù)類指標(biāo) 運營類指標(biāo) 成長類指標(biāo) 正常貸款數(shù)額 壞帳比例 資本充足率 壞帳利潤率 10% 10% 5% 20% 15% 10% 10% 10% % 百萬元 百萬元 百萬元 % % 0% 績效分值績效分值 總績效得分： 績效總分 與薪酬、股票期權(quán)等激勵政策密切掛鉤