畢業(yè)論文沃爾瑪?shù)牧闶蹖W(xué)

1、漳州師范學(xué)院沃爾瑪?shù)牧闶蹖W(xué)wal-mart retail learn姓 名： xxx 學(xué) 號(hào)： xxx 系 別： 管理科學(xué)系 專 業(yè)： 市場(chǎng)營(yíng)銷 年 級(jí)： 2010級(jí) 指導(dǎo)教師： xxx 2012年6月9摘要在當(dāng)今世界眾多大型零售企業(yè)中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩(wěn)居第一。它開創(chuàng)了“渠道為王”的時(shí)代，是零售行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)袖。沃爾瑪之所以能夠創(chuàng)造出如此輝煌的成績(jī)得益于它遍及全球的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，本文根據(jù)沃爾瑪超市的全球營(yíng)銷策略，結(jié)合相關(guān)零售學(xué)理論，針對(duì)沃爾瑪超市的具體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行調(diào)查分析。通過對(duì)沃爾瑪超市的營(yíng)銷策略分析，剖析沃爾瑪超市營(yíng)銷的成功之道及其優(yōu)劣勢(shì)，找出其不足并提出應(yīng)對(duì)策略，以便于中國(guó)零

2、售企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。關(guān)鍵詞:沃爾瑪；供應(yīng)鏈；并購(gòu)擴(kuò)張；小鎮(zhèn)戰(zhàn)略；經(jīng)驗(yàn)啟示abstractin todays world many large retail enterprise center, wal-marts sales have firmly held the first. it has opened channels for the king age, is worthy of the retail industry leader. wal-mart are able to create such a brilliant achievements benefit from it over

3、 the huge sales network, according to the wal-mart global marketing strategy, in conjunction with the relevant retail theory, according to the specific operation wal-mart was investigated and analyzed. through to the wal-mart supermarket of the marketing strategy, analyzes wal-mart supermarket marke

4、ting success and its disadvantages, find out the deficiency and put forward some countermeasures, so that in chinese retail enterprise and learn from it. key words： wal-mart supply; chain expansion ;strategy merger; town experience; enlightenment 目 錄中文摘要.英文摘要一、緒 論1二、沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)態(tài)1三、沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析2（一）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略2（二

5、）公司層戰(zhàn)略.3四、沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張戰(zhàn)略分析.4（一）擴(kuò)張政策.4（二）擴(kuò)張戰(zhàn)略中的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避4五、沃爾瑪?shù)墓芾響?zhàn)分析.5（一）本土化策略5（二）“4r”策略6六、沃爾瑪存在的問題及應(yīng)對(duì)策略8（一）沃爾瑪營(yíng)銷管理中出現(xiàn)的問題.8（二）改善沃爾瑪營(yíng)銷管理中問題的對(duì)策.11七、沃爾瑪對(duì)零售商的啟示.13（一）建立優(yōu)秀的成本管理機(jī)制.13（二）建立科學(xué)的供應(yīng)鏈.14（三）建立現(xiàn)代化的物流配置體系.16（四）把握正確的目標(biāo)市場(chǎng).17 （五）構(gòu)建企業(yè)文化.18結(jié)束語(yǔ).20參考文獻(xiàn)21致謝22一、緒論沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為

6、美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6600多家商場(chǎng)，員工總數(shù)180多萬(wàn)人，分布在全球14個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次，使沃爾瑪成為全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)財(cái)富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過了1992年排名第一位的sesas,雄踞全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在財(cái)富雜志美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪

7、的年銷售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，遍布美國(guó)、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國(guó)、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。二、沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)態(tài)沃爾瑪目前經(jīng)營(yíng)有四個(gè)不同的零售類型 :沃爾瑪商店 (wal-mart stores)、山姆俱樂部 (sam sclubs)、購(gòu)物廣場(chǎng) (supercenters )、社區(qū)店(neighborhood market)。四個(gè)類型可歸并為三種業(yè)態(tài) :折扣商店、倉(cāng)儲(chǔ)商店、大型綜合超市。沃爾瑪19

8、96年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、昆明、大連、汕頭、福州、沈陽(yáng)、廈門、哈爾濱、長(zhǎng)春、長(zhǎng)沙、北京、南昌、濟(jì)南、青島、天津、南京、南寧、貴陽(yáng)、武漢、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽(yáng)、煙臺(tái)、金華、嘉興、漳州、成都和無(wú)錫34個(gè)城市開設(shè)了66家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)61家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家三、沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析（一）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪受到顧客青睞的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘，天天如此，顧客購(gòu)買所需要的商品不必等到削價(jià)打

9、折季節(jié)就可以達(dá)到節(jié)約開支的目的。（1）低價(jià)進(jìn)貨，降低經(jīng)營(yíng)成本。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，這里不再贅述。這種高度的進(jìn)貨、存貨管理，公司可迅速掌握銷售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，做到既不積壓存貨，又不缺貨，加速了資金的周轉(zhuǎn)利用率，降低了貯存成本。（2）壓縮廣告費(fèi)用。沃爾瑪每年在媒體上只做幾次廣告，他們認(rèn)為公司廉價(jià)質(zhì)高的商品就是最好的廣告。（3）重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起，這使沃爾瑪商品損耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪在成本上處于領(lǐng)先地位。（4）價(jià)格研究。沃爾瑪每周五上午舉行經(jīng)理人員會(huì)議，研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說某一商品在其他商品在其他商店的標(biāo)

10、價(jià)低于沃爾瑪，會(huì)議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。沃爾瑪成功地運(yùn)用了低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中贏得了勝利。（5）“無(wú)縫物流”系統(tǒng)。這是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周期及費(fèi)用的核心。沃爾瑪物流的一個(gè)完整閉環(huán)為：顧客需求商品采購(gòu)（新訂貨）生成訂單定購(gòu)貨物配送中心購(gòu)物中心顧客顧客需求商品采購(gòu)（自動(dòng)補(bǔ)貨）生成訂單2、差異化戰(zhàn)略（1）差異化的零售價(jià)格。沃爾瑪從開辦之初就確定了其“目標(biāo)顧客”是社會(huì)中下階層的顧客，商店以“天天低價(jià)”為經(jīng)營(yíng)定位。（2）差異化的售后服務(wù)。沃爾瑪奉行的原則有：顧客至上，太陽(yáng)下山，三米笑迎，超期望值，無(wú)條件退款。（3）差異化的企業(yè)文化。沃爾瑪企業(yè)文化的精

11、髓是：“顧客是上帝”、“尊重員工”、“追求卓越”，顧客的支持、員工的努力以及其積極進(jìn)取的精神也是創(chuàng)造沃爾瑪?shù)纳裨挼囊蛩刂?。?）差異化的商業(yè)科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系統(tǒng)等現(xiàn)代化的科學(xué)手段為沃爾瑪稱雄世界提供了強(qiáng)大的技術(shù)保證。（二）公司層戰(zhàn)略1、一體化戰(zhàn)略眾所周知，沃爾瑪在做整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合。在06年，他們的自有品牌有22.5%，08年時(shí)10%，到2010年他們的自有品牌要提高到20%。而自有品牌的特色就是價(jià)格便宜，沃爾瑪除了在下游控制自己的品牌外，在上游也把產(chǎn)業(yè)鏈做的非常好，如建立綠色水果轉(zhuǎn)換有機(jī)水果直接采購(gòu)基地。沃爾瑪目標(biāo)是建立一條涵蓋供應(yīng)商、配送中心、賣場(chǎng)等所有環(huán)節(jié)在內(nèi)的綠

12、色供應(yīng)鏈。2、相關(guān)多元化戰(zhàn)略據(jù)最新報(bào)道，沃爾瑪?shù)驼{(diào)整合好又多，背后是借好又多實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。日前，好又多位于北京的四家店于7月轉(zhuǎn)型，納入沃爾瑪系統(tǒng)，目前好又多的員工已陸續(xù)接受沃爾瑪方面的培訓(xùn)。而一旦沃爾瑪完全接受好又多，沃爾瑪將在北京乃至中國(guó)市場(chǎng)擁有自己的綜合超市，實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化戰(zhàn)略。3、國(guó)際化戰(zhàn)略沃爾瑪在多個(gè)國(guó)家都設(shè)有商店，除此以外，他還積極進(jìn)行本土化改造，深入海外市場(chǎng)。同時(shí)在沃爾瑪推出的“天天平價(jià)”口號(hào)下，沃爾瑪?shù)膰?guó)際化取得了很大成功，最終一舉多得零售業(yè)老大的桂冠。四、沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張戰(zhàn)略分析（一）擴(kuò)張政策沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對(duì)的是強(qiáng)大的西斯、凱瑪特等零售業(yè)巨人。當(dāng)時(shí)，這些大的零售企

13、業(yè)的業(yè)務(wù)大多都集中在大中城市，而對(duì)于小城鎮(zhèn)都置之不理。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為小城鎮(zhèn)沒有開設(shè)零售企業(yè)的條件，只在人口超過25000的地區(qū)設(shè)店，而薩姆沃爾頓卻抓住這一有利戰(zhàn)機(jī)，制定并采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，選定小城鎮(zhèn)為其服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)。他們具體的實(shí)施策略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個(gè)州市場(chǎng)飽和，然后再向另一個(gè)州擴(kuò)展。由一個(gè)縣到一個(gè)州，一個(gè)州到一個(gè)地區(qū)，再由一個(gè)地區(qū)擴(kuò)展到全國(guó)。薩姆沃爾瑪?shù)脑瓌t是只要人口在500010000之間就建店。沃爾瑪成功利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其它零售商所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，迅速發(fā)展，同時(shí)又避開了其他零售商的競(jìng)爭(zhēng)。等其它零售商覺察到時(shí)，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)已成燎原之勢(shì)，勢(shì)不可擋，在全國(guó)零售

14、業(yè)站穩(wěn)了腳根。為了保證自己的高速發(fā)展，沃爾瑪不僅增開新店，而且建立了薩姆俱樂部：每個(gè)顧客只要花25美元就可以擁有會(huì)員資格，以批發(fā)價(jià)獲得大批商品。同時(shí)，沃樂瑪也采用兼并手段，擁有112家連鎖店戰(zhàn)略措施保證了沃爾瑪?shù)母咚侔l(fā)展。沃爾瑪企業(yè)擴(kuò)張圖1960197019801990銷售額140萬(wàn)美元3600萬(wàn)美元12億美元260億美元利 潤(rùn)112萬(wàn)美元120美元4100萬(wàn)美元10億美元商搓數(shù)9家32家276家（二）擴(kuò)張戰(zhàn)略中的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避1、 文化沖突規(guī)避在企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略中要實(shí)現(xiàn)本土化，將會(huì)改變?cè)猩罘绞?，要避免與當(dāng)?shù)匚幕瘺_突，更好地適合當(dāng)?shù)靥厣h(huán)境，使當(dāng)?shù)厝私邮?，除前面提到的雇傭?dāng)?shù)厝送猓溲b修風(fēng)格、通道

15、設(shè)置等都要嚴(yán)格參考當(dāng)?shù)厍闆r，并做好公關(guān)。2、避免現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者惡性競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，現(xiàn)有該行業(yè)的企業(yè)必須做出相應(yīng)的回應(yīng)，有可能“群起而攻之”，或者其他例如：惡性價(jià)格戰(zhàn)等的惡性競(jìng)爭(zhēng)，這要求沃爾瑪加強(qiáng)與同行的交流，使其明白沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念及低價(jià)的真正原因。沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入不可避免的會(huì)引起一些企業(yè)倒閉、員工下崗等社會(huì)不良現(xiàn)象，盡量實(shí)施一些公益事業(yè)之累的補(bǔ)救措施。3、規(guī)避企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)不斷壯大的同時(shí)，一定要有危機(jī)意識(shí)，加強(qiáng)管理機(jī)制的完善，約束各國(guó)家地區(qū)管理者，堅(jiān)持自己經(jīng)營(yíng)理念；尤其強(qiáng)調(diào)的是加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；要建立各管理職能相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施；增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力。五、經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略分析（一）、

16、 “本土化”策略沃爾瑪進(jìn)入亞洲這個(gè)大市場(chǎng)，不同的國(guó)家，或者是國(guó)家中的不同省份、不同地區(qū)的文化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等都存在很多差異。因此，沃爾瑪不能再通過單純的復(fù)制連鎖經(jīng)營(yíng)模式使得競(jìng)爭(zhēng)力得到延續(xù)，而是要有創(chuàng)造性和個(gè)性，使其在亞洲市場(chǎng)具有更多本土特色的“亞洲沃爾瑪”，“本土化”策略是必然的趨勢(shì)。本土化包括如下：1、 管理團(tuán)隊(duì)本土化要真正在亞洲實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，就必須堅(jiān)決地實(shí)行本土化的管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建基本上要采納能自治的、由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí)，還懂得節(jié)約成本，所以人員和管理的本地化

17、能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。2、采購(gòu)本土化本土化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣⑸探绲年P(guān)系，可謂一舉兩得。3、 經(jīng)營(yíng)方式本土化沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方式的本土化調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式，如業(yè)態(tài)等。（二）、 4r 策略在亞洲市場(chǎng)，除了文化的融合，還要面臨當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，防備那些已經(jīng)打入這一市場(chǎng)的跨國(guó)企業(yè)的威脅。要想在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上站穩(wěn)腳跟，必須對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅進(jìn)行有效的預(yù)估與應(yīng)對(duì)。沃爾瑪進(jìn)入亞洲市場(chǎng)必須以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)不斷成熟和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)，著眼于企業(yè)與顧客互動(dòng)與雙贏，不僅積極地適應(yīng)顧客的需求，而且主動(dòng)地創(chuàng)造需求，運(yùn)用優(yōu)化和系統(tǒng)的思想去整合營(yíng)銷，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

18、具體營(yíng)銷4r策略如下：1、 關(guān)聯(lián)（relevancy），與顧客建立聯(lián)系（1） 與用戶關(guān)聯(lián) 沃爾瑪可利用crm以及系統(tǒng)集成，除了在超市電腦上為顧客提供一個(gè)產(chǎn)品的擺放情況，使顧客更快捷地購(gòu)買到所需產(chǎn)品外，也可以在電腦上顯示顧客以往購(gòu)買信息，為顧客提供超市內(nèi)產(chǎn)品整合信息，系統(tǒng)可以通過獲得顧客的動(dòng)機(jī)、需要、價(jià)格要求，為顧客羅列產(chǎn)品給顧客解決方案，促使購(gòu)買。沃爾瑪可以利用這種系統(tǒng)集成的模式為客戶服務(wù)，為用戶提供一體化、系統(tǒng)化的解決方案，建立有機(jī)聯(lián)系，形成互相需求、利益共享的關(guān)系，共同發(fā)展。 （2）與產(chǎn)品需求關(guān)聯(lián)提高產(chǎn)品與需求的對(duì)應(yīng)程度，提供符合客戶特點(diǎn)和個(gè)性的具有特色或獨(dú)特性的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。其具體做法

19、是： 產(chǎn)品分核心產(chǎn)品、外在產(chǎn)品和附加產(chǎn)品三個(gè)層次。在核心產(chǎn)品，沃爾瑪本身有多種產(chǎn)品滿足顧客的不同需求。沃爾瑪也可以根據(jù)國(guó)家的消費(fèi)文化、水平等不同開發(fā)自由品牌滿足消費(fèi)者需求。在外在產(chǎn)品，沃爾瑪本身就是一個(gè)世界級(jí)品牌，其銷售的產(chǎn)品除了不同供應(yīng)商的品牌，自由品牌更要形成特色。在附加產(chǎn)品，沃爾瑪為顧客提供“一站式”的購(gòu)物服務(wù)，包括購(gòu)物前、中、后都可以根據(jù)不同的國(guó)家文化而變動(dòng)。2、 反應(yīng)（reaction），提高市場(chǎng)反應(yīng)速度沃爾瑪在亞洲市場(chǎng)，必須站在亞洲國(guó)家顧客的角度，及時(shí)地傾聽顧客的希望、渴望和需求，并及時(shí)答復(fù)和迅速作出反應(yīng)，滿足顧客的需求。面對(duì)迅速變化的市場(chǎng)，要滿足顧客的需求，建立關(guān)聯(lián)關(guān)系，企業(yè)必須

20、建立快速反應(yīng)機(jī)制，提高反應(yīng)速度和回應(yīng)力。沃爾瑪在這個(gè)方面必須發(fā)揮他的核心競(jìng)爭(zhēng)力，運(yùn)用衛(wèi)星、高速的電腦系統(tǒng)使得配送中心更加高效運(yùn)轉(zhuǎn)，使得貨源不斷缺。3、關(guān)系（relation），關(guān)系營(yíng)銷越來(lái)越重要（1） 與顧客的關(guān)系沃爾瑪通過為顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的繁多產(chǎn)品、便利良好的環(huán)境、熱情周到的服務(wù)與顧客建立關(guān)系，形成顧客的忠誠(chéng)。沃爾在亞洲市場(chǎng)也必須做到以上幾點(diǎn)，并建立會(huì)員制度。（2） 與各國(guó)政府的關(guān)系亞洲市場(chǎng)各國(guó)的政策、文化等環(huán)境都有差異，沃爾瑪必須通過各種公益活動(dòng)如贊助國(guó)家活動(dòng)、提倡環(huán)保，或者與政府合作避免政府的貿(mào)易阻礙。（3）與供應(yīng)商的聯(lián)系沃爾瑪雖然是世界第一零售商，但是在亞洲市場(chǎng)沒有提高當(dāng)?shù)刂戎?/p>

21、，沃爾瑪必須與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作的友好合作的關(guān)系，為供應(yīng)商提供一定的利潤(rùn)空間，4、 回報(bào)（return），回報(bào)是營(yíng)銷的源泉追求回報(bào)是營(yíng)銷發(fā)展的動(dòng)力，是維持市場(chǎng)關(guān)系的必要條件。沃爾瑪實(shí)施低成本戰(zhàn)略，充分考慮顧客愿意付出的成本，實(shí)現(xiàn)成本的最小化，并在些基礎(chǔ)上獲得更多的顧客份額，形成規(guī)模效益。這樣，沃爾瑪為顧客提供價(jià)值和追求回報(bào)相輔相成，相互促進(jìn)，客觀上達(dá)到的是一種雙贏的效果。因此，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)、運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用必須考慮營(yíng)銷目標(biāo)，注重企業(yè)在營(yíng)銷活動(dòng)中的回報(bào)。六、沃爾瑪存在問題及應(yīng)對(duì)策略（一）沃爾瑪營(yíng)銷管理中出現(xiàn)的問題 1、在中國(guó)擴(kuò)大規(guī)模的計(jì)劃受阻 由于本土市場(chǎng)的成熟和 09 年金融風(fēng)暴的影響，近幾年，沃

22、爾瑪在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì) 體中前進(jìn)的腳步日益放緩。并且沃爾瑪在海外市場(chǎng)的表現(xiàn)不容樂觀。2006 年 5 月 22 日，沃爾瑪將其韓國(guó)分店作價(jià) 8.82 億美元轉(zhuǎn)讓給韓國(guó)新世界集團(tuán)，從而正 式退出了韓國(guó)市場(chǎng)；7 月 28 日，沃爾瑪正式宣布，向麥德龍出售其在德國(guó)的 85 家門店。此外，沃爾瑪還先后退出了日本、印尼、香港等亞洲市場(chǎng)；而有關(guān)數(shù)據(jù) 顯示，沃爾瑪在英國(guó)的市場(chǎng)份額同樣微不足道。 針對(duì)這些問題， 沃爾瑪內(nèi)部的戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃越發(fā)強(qiáng)調(diào)了新興市場(chǎng)在沃爾瑪全 球擴(kuò)張中的地位。與發(fā)達(dá)市場(chǎng)相比，中國(guó)市場(chǎng)作為新興市場(chǎng)的重要組成部分，被 認(rèn)為“唯一有可能復(fù)制沃爾瑪在美國(guó)的規(guī)模和成功戰(zhàn)略”的市場(chǎng)，在沃爾瑪全球 發(fā)展的規(guī)劃

23、中尤為重要。2008 年 9 月 25 日，沃爾瑪在北京的第一家社區(qū)店，同 時(shí)也是它在中國(guó)的第 114 家分店開業(yè)。這家店原計(jì)劃于 2007 年 6 月開張，卻出 于種種原因被一再推遲。事實(shí)上，沃爾瑪原計(jì)劃 2007 年在中國(guó)開 50 家分店，卻 只實(shí)現(xiàn)了其中的 30 家。而更值得關(guān)注的是，自 1996 年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，沃爾 瑪 10 多年始終處于虧損狀態(tài)，其中原委，不得不讓人深思。 2、原有的配貨中心模式得不到實(shí)施 沃爾瑪在全球取得成功的一個(gè)重要原因， 是源于沃爾瑪營(yíng)銷管理中的問題及它靈活高效的物流配送系統(tǒng)與成熟的供應(yīng)鏈管理體系。 它遵循著圍繞一個(gè)物流供 應(yīng)鏈管理密集建店的原則當(dāng)?shù)甑臄?shù)量

24、達(dá)到一定規(guī)模， 物流供應(yīng)鏈管理的強(qiáng) 大作用得以發(fā)揮，從而保證在市場(chǎng)上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。 沃爾瑪在美國(guó)的運(yùn)作模式就是如此， 平均一個(gè)物流供應(yīng)鏈管理支持 120 家門 店，平均配送成本不到銷售額的 3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則高達(dá) 4.5%5%。在中國(guó)市 場(chǎng)， 沃爾瑪一直沒有很好的解決物流問題。 正如沃爾瑪中國(guó)的公關(guān)總監(jiān)徐俊所言： “沒有大規(guī)模的配送中心， 主要是因?yàn)榈昝嫔?，而店面少又無(wú)法支撐大規(guī)模配送 中心的建立與運(yùn)營(yíng)。 ”中國(guó)幅員廣闊，而沃爾瑪在中國(guó)開設(shè)的店分散在各個(gè)省， 僅僅依靠深圳、天津設(shè)兩個(gè)物流配送中心進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，的確勢(shì)單力薄，這無(wú) 疑導(dǎo)致了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力物流優(yōu)勢(shì)無(wú)法充分發(fā)揮出來(lái)， 物流供應(yīng)鏈管

25、 理自然處于半閑置狀態(tài)，此局面勢(shì)必會(huì)大大增加全國(guó)的配送成本。3、對(duì)供應(yīng)商太過苛刻，雙方的雙贏局面受到破壞在絕大多數(shù)供應(yīng)商的眼里，沃爾瑪是一個(gè)不折不扣的強(qiáng)硬客戶，因 為他認(rèn)為自己是為顧客討價(jià)還價(jià)，而不必對(duì)供應(yīng)商感到抱歉，他們惟一要得到的 就是最低價(jià)。因此， “天天低價(jià)”也就順理成章成為沃爾瑪?shù)慕鹱终信啤０灾鞯?地位使沃爾瑪在與供應(yīng)商的交往中占據(jù)明顯的優(yōu)勢(shì)， 他要求每個(gè)企業(yè)都必須用最 低價(jià)格來(lái)保證標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量， 必須使用新技術(shù)與沃爾瑪保持信息的同步，必須及時(shí)更 新自己的能力而不被淘汰等。 沃爾瑪對(duì)于供應(yīng)商要求之苛刻、壓價(jià)之無(wú)情聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，不對(duì)稱的供應(yīng)鏈關(guān)系 已經(jīng)使很多供應(yīng)商敬而遠(yuǎn)之。 顯然， 一個(gè)不能使

26、雙方都愉快的合作是無(wú)法長(zhǎng)久的， 這或許也是沃爾瑪認(rèn)為其采購(gòu)中心的商業(yè)模式“不可持續(xù)”的一個(gè)言外所指。 4、營(yíng)銷鏈中的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)受供應(yīng)商技術(shù)約束得不到發(fā)揮 沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑾到y(tǒng)是美國(guó)最大的民用系統(tǒng)，pos 機(jī)（銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)系 統(tǒng)） 、edi（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)） 、rfid（射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)）等曾經(jīng)備受業(yè)界推崇。 公司總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系，使全球 4000 多家門店可在 1 小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。 內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、 運(yùn)輸和 訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。但沃爾瑪這一套行之有效的

27、物流管理和供應(yīng)鏈模式在中國(guó)遭遇到瓶頸。 “打鐵還需自身硬” ，國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)信息 化環(huán)境與美國(guó)有很大差距， 國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商的信息系統(tǒng)與沃爾瑪相比更是望塵 莫及。 沃爾瑪模式要求供應(yīng)商有一個(gè)配套的技術(shù)平臺(tái)，目前國(guó)內(nèi)供應(yīng)商很少能與 其相適應(yīng)，致使供應(yīng)商很難獲得較好的利潤(rùn)，進(jìn)而使供應(yīng)商在供貨上出現(xiàn)問題。 5、供應(yīng)鏈管理影響低成本戰(zhàn)略的實(shí)施 沃爾瑪一直秉持的直接從廠家進(jìn)貨，以減少供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)、降低成本的理 念在中國(guó)遭受了不小的挫折。在美國(guó)，沃爾瑪推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，把原 先供應(yīng)鏈里中間商的利潤(rùn)環(huán)節(jié)直接讓利給最終消費(fèi)者，使其“天天低價(jià)”策略得 以實(shí)現(xiàn)。但是在中國(guó)，傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，加上中

28、國(guó)制造商分布廣、 數(shù)目多、規(guī)模小，這一點(diǎn)無(wú)疑是行不通的。沃爾瑪本以進(jìn)貨成本低廉而知名，卻 被中間環(huán)節(jié)多出來(lái)的成本抵消了，而這反映的正是供應(yīng)鏈管理的問題。 （六）消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣與發(fā)達(dá)國(guó)家不同 我國(guó)自改革開放以來(lái)， 人們生活水平較以前有很大提高，但我國(guó)仍屬于發(fā)展 中國(guó)家，與發(fā)達(dá)國(guó)家生活水平、消費(fèi)理念仍有很大差別。美國(guó)的沃爾瑪大多選址 城郊，因?yàn)槟抢锏慕ǖ曩M(fèi)用相對(duì)低廉；美國(guó)的沃爾瑪是平民店，主要面對(duì)的客戶 群是中、低收入者，沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀念，使眾多的 平民以及對(duì)價(jià)格的極度敏感的消費(fèi)者忠誠(chéng)于沃爾瑪；美國(guó)人喜歡大宗購(gòu)物，基本 每周驅(qū)車購(gòu)物， 一次購(gòu)買齊一周的生活必需品。而沃

29、爾瑪在中國(guó)大都建在繁華城 市， 其全球零售第一的金字招牌幾乎可作為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，而且又擁有全球 一貫的物美價(jià)廉的聲譽(yù)，吸引了很多追求生活品質(zhì)的消費(fèi)者，多數(shù)是高、中收入 者，這些客戶在價(jià)格和品質(zhì)之間，更注重品質(zhì)，反而對(duì)價(jià)格不是很敏感；同時(shí)， 中國(guó)城市人口密度大，商圈密集，汽車普及率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及美國(guó)，因此居民大都不 喜歡批量購(gòu)買，更喜歡少批次高頻度的購(gòu)買方式，把購(gòu)物也當(dāng)成一種消閑娛樂。（ 二）改善沃爾瑪營(yíng)銷管理中問題的對(duì)策 1、改變市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略，考慮尋求在中國(guó)小城鎮(zhèn)市場(chǎng)的增長(zhǎng) 沃爾瑪加速在中國(guó)開店的步伐是為了盡快提升其規(guī)模優(yōu)勢(shì)， 以更好的發(fā)揮其 在全球市場(chǎng)打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 但這一舉動(dòng)受挫于中國(guó)

30、政府政策的改變和本土零 售勢(shì)力的頑強(qiáng)抵抗。 因此， 鑒于本土零售企業(yè)和家樂福等外資零售企業(yè)目前在中 心城市的強(qiáng)勢(shì)地位， 沃爾瑪應(yīng)該尋求在中國(guó)小城鎮(zhèn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)?？茽柲嶙稍児?的報(bào)告顯示，到 2017 年，75的中級(jí)市場(chǎng)將出現(xiàn)在中國(guó)二線或三線城市中，隨 著人們收入的增長(zhǎng)，這些城市將成為強(qiáng)勁的消費(fèi)者基礎(chǔ)。2、用科技創(chuàng)新改善供應(yīng)鏈，優(yōu)化物流管理 對(duì)沃爾瑪而言， 適應(yīng)在中國(guó)市場(chǎng)的改變， 就必須首先按照供應(yīng)鏈管理的要求， 通過重組業(yè)務(wù)流程的方法進(jìn)行改造。在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行創(chuàng)新，消除各部門、各職 能以及各企業(yè)之間的隔閡，進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的管理及協(xié)調(diào)。同時(shí)，加大信息技術(shù)改造力度，推廣通訊技術(shù)和電子信

31、息技術(shù)為主的現(xiàn)代商品流通技 術(shù)，逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)信息傳輸?shù)臄?shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，實(shí)現(xiàn)信息化管理。如建 立商業(yè)信息系統(tǒng)和商業(yè)決策支持系統(tǒng)、商品供貨系統(tǒng)、電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等，并 用現(xiàn)代信息技術(shù)改造和裝備沃爾瑪，在制造商、供應(yīng)商、配送中心和零售商之間 共享需求、存貨狀況、生產(chǎn)能力、配送狀態(tài)等信息，做到最大限度上滿足消費(fèi)者 需要。 3、供應(yīng)中，要達(dá)成與供應(yīng)商雙贏局面 對(duì)于實(shí)力與品牌兼具的沃爾瑪，在供應(yīng)鏈管理上必須在中國(guó)市場(chǎng)改變傳統(tǒng) 的觀念， 改變單方面壓低價(jià)格， 從供應(yīng)商那里利用自己的霸主地位討價(jià)還價(jià)以獲 得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)理念，轉(zhuǎn)而站在供應(yīng)商的角度思考問題，使雙方互惠互利、合 作雙贏。唯有如此，才能在中

32、國(guó)市場(chǎng)做大做強(qiáng)。 應(yīng)該指出， 工業(yè)社會(huì)發(fā)展到現(xiàn)在，零售商與供貨商之間的關(guān)系將從傳統(tǒng)的互 相制約、互有所圖的關(guān)系向新型的互相合作、共生共榮的雙贏伙伴關(guān)系發(fā)展。 因此，沃爾瑪在中國(guó)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，應(yīng)該把建立同供應(yīng)商利益共享、共生共榮 的關(guān)系放在重要位置。通常，在零售商拼命壓低商品價(jià)格的同時(shí)，制造商卻在追 逐著更高的價(jià)碼。正是由于買賣之間的拉鋸戰(zhàn)，造成了產(chǎn)銷雙方關(guān)系的不暢。沃 爾瑪商品售價(jià)低廉，在訂單上盡量爭(zhēng)取低價(jià)位，但強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商共同發(fā)展，都應(yīng) 有合理利潤(rùn)，并每月結(jié)款一次，這是其一；其二是強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商信息共享。供應(yīng) 商每一天每一分鐘都可以在沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)里查到自己的商品銷量、 庫(kù)存情況 （對(duì)其他供應(yīng)

33、商保密） ，該資料細(xì)化到每一規(guī)格及不同顏色的商品的銷售狀況， 這對(duì)做到按需生產(chǎn)非常有利。根據(jù)以上的原理，沃爾瑪幫助供貨商了解市場(chǎng)、了 解終端消費(fèi)者需求，供貨商根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整自己的生產(chǎn)，使產(chǎn)品適銷對(duì)路。這 種新型的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展，可以給雙方都帶來(lái)極大的利益，是沃 爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)取得成功的關(guān)鍵所在。 4、銷售中的調(diào)價(jià)策略 出于中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要， 沃爾瑪要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)價(jià)。一般調(diào)整價(jià)格的原因一般有兩個(gè)：一是因?yàn)榇黉N，二是由于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。為了給消費(fèi)者造成 低價(jià)的視覺沖擊， 需要經(jīng)常性的選擇一些低于市場(chǎng)價(jià)的特價(jià)商品進(jìn)行促銷，促使 連帶購(gòu)買行為的產(chǎn)生。 同時(shí)，為了避開低價(jià)拋售的嫌疑

34、，商品通常幾天后價(jià)格要回彈到正常價(jià)位， 以示真誠(chéng)讓利消費(fèi)者。之后再重新選擇新一輪的促銷品，循環(huán)讓利，給消費(fèi)者造 成低價(jià)的心理印象。通過特價(jià)商品會(huì)帶來(lái)客流，刺激購(gòu)買欲望，產(chǎn)生沖動(dòng)性購(gòu)買 并帶動(dòng)高毛利商品的銷售，增加店內(nèi)整體營(yíng)業(yè)額，最終增加整體利潤(rùn)。沃爾瑪作 為品牌大店，要保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)，鞏固現(xiàn)有顧客群，對(duì)于季節(jié)性商品、敏感性商品 和銷售量在前 200 名的商品要采取永不言敗的競(jìng)爭(zhēng)策略，價(jià)位要低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 采取競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)。 即超市通過對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格調(diào)查之后，有針對(duì)性地對(duì)自身 商品進(jìn)行價(jià)格定位， 使消費(fèi)者對(duì)其品牌產(chǎn)生一種低價(jià)形象的認(rèn)知。這里需要有一 個(gè)前提， 那就是只有當(dāng)消費(fèi)者對(duì)一定區(qū)域內(nèi)所有的

35、品牌進(jìn)行了價(jià)格比較后，該策 略才能起到預(yù)期的效果，否則這只會(huì)造成利潤(rùn)的無(wú)效讓渡。所以，沃爾瑪既要根 據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況及時(shí)調(diào)價(jià)， 但又要防止所有商品都跟進(jìn)降價(jià)，以避免利潤(rùn)的無(wú)效 讓渡，促使沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)利潤(rùn)最大化。七、沃爾瑪對(duì)零售商的啟示（一）、建立優(yōu)秀的成本管理機(jī)制1、進(jìn)貨成本控制戰(zhàn)法。這是零售連鎖企業(yè)成本控制的關(guān)鍵,沃爾瑪采用中央采購(gòu)制統(tǒng)一進(jìn)貨,買斷進(jìn)貨并固定時(shí)間結(jié)算,從生產(chǎn)企業(yè)直接進(jìn)貨,在大批量進(jìn)貨、大批量銷售的強(qiáng)力支持下,實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷良性循環(huán)最大化。 2、物流成本控制戰(zhàn)法。這是影響零售連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的重要因素,沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng),不僅大大降低了存貨量,而且

36、大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度,使得物流費(fèi)用率比同行低60%以上,游刃有余地實(shí)現(xiàn)了物流、商流、信息流的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 3、營(yíng)銷成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪90%的商品均從生產(chǎn)廠商直接進(jìn)貨,并擁有了35%以上的自有品牌,促使分銷成本降至總銷售額的3%以下,從而形成了無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低價(jià)質(zhì)優(yōu)的自有品牌一經(jīng)建立,便成為沃爾瑪顧客的鐘愛商品,而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。 4、廣告成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪認(rèn)為“天天平價(jià),始終如一”就是最好的廣告,消費(fèi)者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。故而,他們總是大做平價(jià)商品“實(shí)物廣告”,廣告費(fèi)用在同行中最低,僅相當(dāng)于同行的1/3;而銷售額卻最大,比同行高出1倍。要延續(xù)“天天平價(jià),始

37、終如一”的市場(chǎng)定位持久性,就要與時(shí)俱進(jìn)變革營(yíng)銷手段,通過信息化促進(jìn)企業(yè)e化。 5、降低營(yíng)業(yè)成本,實(shí)行“反損耗戰(zhàn)”。沃爾瑪明文規(guī)定,職員因工外出時(shí),需兩人住一間汽車旅館;而商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮,也實(shí)行統(tǒng)一管理。為了保持低價(jià)位,沃爾瑪將損耗降到最低限度。（二）、建立科學(xué)的供應(yīng)鏈1、顧客需求管理 “對(duì)于一個(gè)志在長(zhǎng)遠(yuǎn)的優(yōu)秀企業(yè)來(lái)說，一個(gè)好的為顧客創(chuàng)造價(jià)值的理念，就猶如一顆好的種子”，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓這樣說。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，系統(tǒng)集成度較高，信息交換迅速，反應(yīng)敏捷。沃爾瑪創(chuàng)造顧客的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐表現(xiàn)在一方面千方百

38、計(jì)為顧客省錢，讓消費(fèi)者滿意，另一方面專注于他人忽視的市場(chǎng)，創(chuàng)造需求?！邦櫩陀肋h(yuǎn)是對(duì)的”是沃爾瑪?shù)拿恳粋€(gè)員工必須遵循的金玉良言，“三米微笑原則”、“日落原則”、“比滿意更滿意原則”等是公司對(duì)每一個(gè)員工的要求。 正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，以及在價(jià)格上為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，并帶來(lái)了巨大的回報(bào)。 2、供應(yīng)商關(guān)系管理 供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有著舉足輕重的影響，建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)，沃爾瑪與寶潔的產(chǎn)銷聯(lián)盟正是這樣雙贏的典范。 與供貨企業(yè)的和諧關(guān)系，使沃爾瑪始終能夠保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的廉價(jià)貨源。同時(shí)，這

39、些產(chǎn)品也不會(huì)因?yàn)榈蛢r(jià)而導(dǎo)致質(zhì)量下降，因?yàn)槲譅柆斢H自參與了幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本的努力。一方面供應(yīng)商的產(chǎn)品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和保證金，而且程序簡(jiǎn)單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)空間，讓供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成更吸引、更專業(yè)化的購(gòu)物環(huán)境；另外沃爾瑪還會(huì)免費(fèi)為供應(yīng)商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持。在為供應(yīng)商提供應(yīng)有幫助和支持的同時(shí)，沃爾瑪也對(duì)供應(yīng)商制訂一系列規(guī)范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商自身的報(bào)酬、工作時(shí)間、歧視權(quán)利、工作環(huán)境、環(huán)境問題和機(jī)密性等方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求。 沃爾瑪?shù)膶?shí)踐證明，零售企業(yè)和它的供應(yīng)商之間并不是永遠(yuǎn)處于不可調(diào)和的利害相爭(zhēng)

40、之中，在供應(yīng)商與零售商之間建立共生共榮的伙伴關(guān)系，以相互合作來(lái)實(shí)現(xiàn)雙方的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)是可以做到的。 3、物流配送體系管理 沃爾瑪?shù)那叭慰偛么笮l(wèi)格拉斯這樣說：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心”。 完善的物流管理系統(tǒng)，使沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖，靈活高效的物流配送使沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪?shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)共包括四個(gè)部分：高效的配送中心；迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)；先進(jìn)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)；連鎖經(jīng)營(yíng)的流通組織。為合理調(diào)度大規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，沃爾瑪

41、建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界一流的先進(jìn)技術(shù)。結(jié)合出色的補(bǔ)貨系統(tǒng)和零售鏈接，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品從工廠到商店貨架的“無(wú)縫”物流。 4、供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理 信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。山姆沃爾頓認(rèn)為，信息化對(duì)商業(yè)企業(yè)的影響絕不只是技術(shù)應(yīng)用本身，更重要的是在于它對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理方式、營(yíng)銷規(guī)劃，進(jìn)而整個(gè)企業(yè)管理思想現(xiàn)代化演進(jìn)中的重要影響。 沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業(yè)，也是對(duì)信息通信系統(tǒng)投資最大的企業(yè)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信巨頭美國(guó)電報(bào)電話公司。信息技術(shù)的投資強(qiáng)化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)

42、值，使沃爾瑪走上數(shù)字化道路。同時(shí)，沃爾瑪運(yùn)用科技手段促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展為各界樹立了成功的典范。沃爾瑪在全球4000多家店面通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)保持一致，使得沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，成為消費(fèi)者的重要選擇對(duì)象。 通過供應(yīng)鏈管理運(yùn)作，沃爾瑪大幅減少了商品庫(kù)存，節(jié)約了管理費(fèi)用，簡(jiǎn)化了采購(gòu)程序，提高了工作效率，降低了運(yùn)營(yíng)成本，而且與供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王

43、國(guó)。（三）、建立現(xiàn)代化得物流配置體系沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：第一種是“干貨”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分類、儲(chǔ)存和配送。第二種是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會(huì)員店配送中心，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。第四種是不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供

44、應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。 為了滿足美國(guó)國(guó)內(nèi) 3 000多個(gè)連鎖店的配送需要，公司在國(guó)內(nèi)共有近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5 500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)作業(yè)。為合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)。衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，全球4 000多個(gè)店鋪的銷售、訂貨、庫(kù)存情況，可以隨時(shí)調(diào)出查閱。公司同休斯公司合作，發(fā)射了專用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)，合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。（四）、把握正確的目標(biāo)市場(chǎng)堅(jiān)持以小城鎮(zhèn)為主要目

45、標(biāo)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。沃爾瑪不僅是一家從偏遠(yuǎn)地區(qū)小城鎮(zhèn)發(fā)展起來(lái)的巨型零售商業(yè)，而且在其發(fā)展過程中一直遵循避開大城市的戰(zhàn)略。在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)初始，山姆沃爾頓面對(duì)像西爾斯、凱馬特這樣強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，也就是說在別人忽略的小城鎮(zhèn)開設(shè)大型的折扣商店。在小城鎮(zhèn)開店最明顯的一個(gè)好處就是，由于一般大型連鎖公司忽視這些小城鎮(zhèn)，因此沃爾瑪難得遇上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而可得以一路順利發(fā)展。在20世紀(jì)60年代，凱馬特是根本不屑于到任何一個(gè)人口少于5萬(wàn)人的小城鎮(zhèn)去開店的，而山姆沃爾頓的信條是即使在少于5000人的小城鎮(zhèn)也照開不誤。這些小城鎮(zhèn)在全美多不勝數(shù)，其數(shù)量要比大中城市的數(shù)量多得多，而且大多

46、數(shù)的小城鎮(zhèn)都極具發(fā)展?jié)摿?，因此，沃爾瑪?shí)際上比那些走大中城市路線的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。在沃爾瑪高速發(fā)展的70年代和80年代，幾乎所有的沃爾瑪分店都開在人口幾千到2. 5萬(wàn)以內(nèi)的小鎮(zhèn)口一般折價(jià)百貨業(yè)公司認(rèn)為，這么少人口的小城鎮(zhèn)難以支持折扣店低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)所需的銷售規(guī)模。但山姆沃爾頓認(rèn)為，只要商品價(jià)格確實(shí)低、品種確實(shí)多，就能吸引來(lái)周圍幾十英里范圍內(nèi)的居民。事實(shí)也確實(shí)如此。 另外，山姆沃爾頓對(duì)商店選址也有嚴(yán)格要求，首先要求在圍繞配送中心的600公里輻射范圍內(nèi)，把小城鎮(zhèn)逐個(gè)填滿后，然后再考慮向相鄰的地區(qū)滲透。這樣正好使沃爾瑪避開了和那些強(qiáng)大的對(duì)手直接競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，搶先一步占領(lǐng)了小城鎮(zhèn)市場(chǎng)，等到凱馬特

47、意識(shí)到沃爾瑪?shù)拇嬖跁r(shí)，沃爾瑪己經(jīng)牢牢地在小城鎮(zhèn)扎下了根，并開始向大城市滲透。 可以這樣說，正是由于發(fā)展初期的沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，才使得沃爾瑪?shù)靡栽诹闶蹣I(yè)站穩(wěn)腳跟。（五）、構(gòu)建企業(yè)文化1.企業(yè)文化建設(shè)必須由領(lǐng)導(dǎo)抓起 科特和赫斯克特在他們合寫的企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一書中說：“通常公司中只有那么一、兩個(gè)人在推動(dòng)企業(yè)文化變革中具有極為關(guān)鍵的基礎(chǔ)作用?！蔽譅柆敼緞?chuàng)始人薩姆?沃爾頓，在創(chuàng)業(yè)初期就為公司制定了三條座右銘：“顧客 是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要有這種意識(shí)，即領(lǐng)導(dǎo)者往往確立企業(yè)文化建設(shè)統(tǒng)一的宗旨及方向，并創(chuàng)造和保持使員工能充分參

48、與實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。 2.培養(yǎng)員工統(tǒng)一的價(jià)值觀 統(tǒng)一的價(jià)值觀就是所有員工思想意識(shí)層面的價(jià)值取向總是一致的，并且所表現(xiàn)出來(lái)的言行與之吻合。今天，無(wú)論你到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，都會(huì)感受到一種強(qiáng)烈的與眾不同，這就是沃爾瑪?shù)木袂趹?、?jié)儉、活躍、創(chuàng)新。因此，零售企業(yè)文化建設(shè)工作應(yīng)特別注意對(duì)企業(yè)文化核心價(jià)值觀的提煉、解釋和引導(dǎo)工作，使員工能夠直觀的理解和接受，內(nèi)化于心，外化于行。 3.將獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神熔入企業(yè)文化 沃爾瑪為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，利用“合伙人”關(guān)系將員工利益與公司利益有機(jī)地結(jié)合在一起；通過對(duì)員工的教育和培訓(xùn)，使員工有廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，這一切造就了員工

49、的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。所以，零售企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時(shí)，在分配制度上要把員工的責(zé)任、業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)作為工資分配的依據(jù)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和參與感；在激勵(lì)模式設(shè)計(jì)上要經(jīng)濟(jì)激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)結(jié)合使用（如通過精神鼓勵(lì)、職務(wù)晉升等），使員工在物質(zhì)上和精神上都對(duì)自己的工作回報(bào)感到滿意。 4.規(guī)范企業(yè)文化制度，保障原則切實(shí)可行 沃爾瑪公司重視企業(yè)文化建設(shè)，不是體現(xiàn)在墻上掛標(biāo)語(yǔ)、對(duì)外搞宣傳，而是體現(xiàn)在企業(yè)上下實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)之中。如其經(jīng)典的“天天平價(jià)”、“日落原則”、“比滿意更滿意”原則、“十英尺”原則等為眾多的商家耳熟能詳。所以，零售企業(yè)應(yīng)多從員工執(zhí)行角度出發(fā)來(lái)指定合理的規(guī)則，建設(shè)一套健

50、全的企業(yè)文化制度，保證 “口號(hào)與行動(dòng)的一致性”。 5.提高服務(wù)質(zhì)量，構(gòu)造輕松愉快的購(gòu)物環(huán)境 零售企業(yè)作為服務(wù)型企業(yè)，培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)水平是一個(gè)共性的話題。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務(wù)顧客放在第一位，為企業(yè)贏得了顧客的信任，同時(shí)也帶來(lái)了巨大的回報(bào)。這就使得我們零售商在構(gòu)建企業(yè)文化的物質(zhì)層次時(shí)，應(yīng)在商品質(zhì)量和安全，購(gòu)物環(huán)境和服務(wù)質(zhì)量上做文章。通過品質(zhì)滿意，價(jià)格滿意，態(tài)度滿意、環(huán)境滿意和時(shí)間滿意，給顧客留下完美的購(gòu)物體驗(yàn)。 6.不斷提升全員素質(zhì)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè) 在沃爾瑪，員工的每一次成長(zhǎng)都伴隨著相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)。相對(duì)來(lái)說，我國(guó)零售企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)制度還不夠完善，許多國(guó)內(nèi)的零售商對(duì)所聘

51、用的員工只是進(jìn)行一次短期的簡(jiǎn)單培訓(xùn)或者不經(jīng)培訓(xùn)直接上崗，這種做法無(wú)疑是欲速則不達(dá)。因此，制定完善的人才培訓(xùn)計(jì)劃，積極地加大培訓(xùn)人才的經(jīng)費(fèi)投入，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，是我國(guó)零售業(yè)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必然趨勢(shì)。 八、結(jié)束語(yǔ)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)下，企業(yè)能否生存與發(fā)展，說到底，關(guān)鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一股凝聚力，能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。沃爾瑪文化正是沃爾瑪企業(yè)其他戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的土壤和保障。作為世界性的零售業(yè)集團(tuán)，我國(guó)零售業(yè)需要向沃爾瑪學(xué)習(xí)的東西還是很多，但就塑造企業(yè)文化而言，更重要的是我們要根據(jù)我國(guó)的國(guó)情、企業(yè)的具體狀況及中國(guó)文化，在其上面給予創(chuàng)新和發(fā)展，這樣最終才能把我國(guó)零售業(yè)做大做強(qiáng)，才

52、能走向成功。 參考文獻(xiàn)：1(美)約翰.科特(john p .kotter) 詹姆斯.赫斯克特(james.heskett) :企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)m.華夏出版社，1997 2(美)特雷斯.e.迪爾 阿倫.a.肯尼迪:企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)精神支柱m .上?？茖W(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，1989 3(美)michael e.porter 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)m.華夏出版社，1997 4(美)托馬斯.j.彼得斯 小羅伯特.h.沃特曼:成功之路m.中國(guó)對(duì)外翻譯出版公司，1985. 5劉光明:企業(yè)文化m.經(jīng)濟(jì)管理出版社，1999 6古廣勝:向沃爾瑪學(xué)習(xí)人才培訓(xùn)j.企業(yè)研究，2007（05） 7汪建成:外資零售企業(yè)在華策略與中國(guó)零售

53、企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施j.經(jīng)濟(jì)與管理研究，20058杰羅姆賈爾斯著，康貽祥譯.沃爾瑪連鎖經(jīng)營(yíng)m.哈爾濱出版社，2004 9薩姆沃爾頓，約翰休伊著，沈志彥等譯.富甲美國(guó)沃爾瑪創(chuàng)始人自傳m.上海譯文出版社，2002 10宋明哲編著.現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理m.中國(guó)紡織出版社，2003 11張維迎著.博弈論與信息經(jīng)濟(jì)學(xué)m.上海人民出版社，199612呂一林.美國(guó)沃爾瑪世界零售第一m.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2000. 13張福生.沃爾瑪零售帝國(guó)傳奇m.民主與建設(shè)出版社，2001.14鄒文旭.論零售王國(guó)沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其應(yīng)用j.商業(yè)研究， 2000，(2). 15崔冬冬,常明.淺析沃爾瑪國(guó)際化受阻的原因-基于外部復(fù)制戰(zhàn)略的研究 j.中南政法大學(xué)研究生學(xué)報(bào),2008,(2):51-5516李小梅等.對(duì)沃爾瑪戰(zhàn)略管理方略的分析和思考j.現(xiàn)代商業(yè)致 謝本論文設(shè)計(jì)的完成是在我們的老師xxx老師的細(xì)心指導(dǎo)下進(jìn)行的。在每次設(shè)計(jì)遇到問題時(shí)老師不辭辛苦的講解才使得我的設(shè)計(jì)順利的進(jìn)行。從設(shè)計(jì)的選題到資料的搜集直至最后設(shè)計(jì)的修改的整個(gè)過程中，花費(fèi)了x老師很多寶貴的時(shí)間和精力，在此向何老師表示衷心地感謝！老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹?/p>