演講主持萬科上海公司對標(biāo)報告版匯總稿

1、萬科上海公司對標(biāo)報告（2011版）招商地產(chǎn)上海公司2011年7月目 錄1、2011年經(jīng)營規(guī)模12、組織架構(gòu) 13、業(yè)務(wù)管理 3 工程管理 3 采購管理 7 設(shè)計管理 9 成本管理 20 營銷管理 25 客服管理 30 財務(wù)管理 354、項目成本對標(biāo)報告（見附件） 萬科上海公司對標(biāo)報告（2011版）一、2011年經(jīng)營規(guī)模招商地產(chǎn)上海公司（考核目標(biāo)）萬科上海公司銷售收入20.8億125億在建面積34.8萬（含廣富林二期和海德2#地塊一期）270萬（19個項目）可售面積10.8萬100萬（12個項目）人員編制114人310人在崗人數(shù)（截止5月底）96290人人均銷售收入2167萬元4310萬元人均在

2、建面積0.3625萬0.9310萬人均可售面積0.1125萬0.3448萬說明：從上表可以看出，從規(guī)模指標(biāo)和人均效能指標(biāo)來看兩者都存在相當(dāng)大差距。分析認(rèn)為，從人均效能指標(biāo)來看，規(guī)模決定效益，影響人均效能的關(guān)鍵因素在于土地的獲?。煌瑫r，組織類型以及管理模式所帶來的人力資源配置也是影響人均效能的重要因素。通過對標(biāo)我們發(fā)現(xiàn)，萬科著力于打造成為資源整合型和管控型公司。一方面，整合行業(yè)優(yōu)勢資源，最大化利用合作伙伴資源，非關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位大量使用外包形式（精簡人員編制）；另一方面，將內(nèi)部優(yōu)勢資源聚焦于核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和內(nèi)、外部業(yè)務(wù)管控（職能管理人員比重較大）。分析認(rèn)為，這是規(guī)模發(fā)展到一定程度和專業(yè)化的必然選

3、擇。二、組織架構(gòu)招商地產(chǎn)上海公司萬科上海公司組織架構(gòu)圖附圖1附圖2組織類型直線職能制事業(yè)部制（類矩陣制）。事業(yè)部非項目人員均有職能、業(yè)務(wù)部門派遣，相關(guān)人員雙線領(lǐng)導(dǎo)、考核。異地事業(yè)部目前原則上則增配綜合管理人員和運營管理人員。經(jīng)營班子分工1、總經(jīng)理1人，直接分管成本部、設(shè)計發(fā)展部、海德項目部。2、副總經(jīng)理1人（管理總部行政與人力資源總監(jiān)兼任），分管行人部、客服部。3、總經(jīng)理助理2人，1人分管工程采購部、海灣項目部；1人分管廣富林項目部、顓橋項目部。4、營銷副總監(jiān)1人，分管營銷部。5、財務(wù)副總監(jiān)1人，分管財務(wù)部。1、萬科上海公司共有6個事業(yè)部，其中上海4個，分別為西北事業(yè)部、閔行事業(yè)部、浦東事業(yè)部

4、、濱江事業(yè)部；異地2個，分別為嘉興和南通。2、事業(yè)部總經(jīng)理3人，其中1人負(fù)責(zé)財務(wù)、成本和1個異地事業(yè)部，另2人各負(fù)責(zé)1個事業(yè)部。3、副總經(jīng)理1人，分管工程中心、設(shè)計中心、采購部和1個本地事業(yè)部。4、營銷總監(jiān)1人，分管營銷中心和2個本地事業(yè)部；5、行政總監(jiān)1人，分管總經(jīng)辦和客戶關(guān)系中心。6、總經(jīng)理1人，直接分管項目發(fā)展部、人力資源部和商業(yè)資產(chǎn)管理中心。附圖1：（招商地產(chǎn)上海公司組織架構(gòu)圖）總經(jīng)理總經(jīng)理助理營銷副總監(jiān)財務(wù)副總監(jiān)副總經(jīng)理行人部成本部工程采購部營銷部廣富林項目部顓橋項目部海灣項目部設(shè)計發(fā)展部客服部財務(wù)部海德項目部附圖2：（萬科上海公司組織架構(gòu)圖）總經(jīng)理副總經(jīng)理營銷總監(jiān)行政總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)

5、理工程中心設(shè)計中心采購部營銷中心客戶關(guān)系中心財務(wù)部成本部項目發(fā)展部人力資源部商業(yè)資產(chǎn)中心總經(jīng)辦本地事業(yè)部（4個）異地事業(yè)部（2個）三、業(yè)務(wù)管理（一）工程管理（對標(biāo)萬科工程管理中心）1、主要職能及工作開展情況（包括相關(guān)業(yè)務(wù)權(quán)限對標(biāo)）主要職能招商地產(chǎn)上海公司萬科上海公司公司管理部門對項目部進(jìn)度計劃的管控和支持工程采購部負(fù)責(zé)各個工程項目的項目開發(fā)進(jìn)度計劃編制和審定、負(fù)責(zé)項目總體控制計劃、完成項目里程碑節(jié)點計劃編制和審定。每月召開月度項目工作調(diào)度會，完成項目工作調(diào)度會紀(jì)要。事業(yè)部/項目經(jīng)理部根據(jù)公司經(jīng)營計劃編制項目開發(fā)計劃，并推動和監(jiān)控該計劃落實；項目工程在項目開發(fā)計劃基礎(chǔ)上組織編制工程進(jìn)度計劃，并推

6、動該計劃的落實。工程管理中心發(fā)布各項目開發(fā)計劃執(zhí)行情況信息并針對重要問題提出預(yù)警。事業(yè)部/項目經(jīng)理部根據(jù)公司經(jīng)營計劃要求編制項目開發(fā)計劃，經(jīng)運營管理小組審批后實施。公司管理部門對項目部工程質(zhì)量和安全的管控和支持工程采購部每月對項目工程進(jìn)行工程檢查，評估項目工程質(zhì)量狀況；月度項目例行檢查中，對項目的安全文明施工管理進(jìn)行評估和考核；為項目工程提供技術(shù)支持和方案審批；負(fù)責(zé)召開項目工程預(yù)控會。工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組每月對項目工程進(jìn)行工程檢查，評估項目工程質(zhì)量狀況；月度項目例行檢查中，對項目的安全文明施工管理進(jìn)行評估和考核；為項目工程提供技術(shù)支持和方案審批。公司管理部門對項目部工程質(zhì)量和安全的管控方式工

7、程采購部進(jìn)行月度工程巡檢，完成工程月報編制審核、完成月度工程巡查記錄，項目部負(fù)責(zé)全面整改檢查提出的問題并書面回復(fù)整改結(jié)果。區(qū)域管理總部運營管理小組進(jìn)行季度工程巡檢，完成季度工程巡查記錄，項目部負(fù)責(zé)全面整改檢查提出的問題并書面回復(fù)整改結(jié)果。工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組負(fù)責(zé)每月對項目進(jìn)行工程管理檢查，并對質(zhì)量管理情況進(jìn)行評估與考核。區(qū)域本部品質(zhì)管理部參照集團(tuán)的產(chǎn)品質(zhì)量評估管理辦法每季度對項目進(jìn)行工程管理檢查，檢查內(nèi)容包括項目質(zhì)量風(fēng)險評估和質(zhì)量實測合格率；集團(tuán)工程與采購管理部對區(qū)域評估結(jié)果進(jìn)行抽查復(fù)核；項目工程負(fù)責(zé)全面整改檢查提出的問題。工程巡查形式以及成果文件上海公司結(jié)合控股總部運營管理中心工程管理工作

8、質(zhì)量測評要點及標(biāo)準(zhǔn)，每個月組織上海公司各項目部模擬自評，尋找工作差距，以月度實戰(zhàn)狀態(tài)更好的迎接控股總部運營管理中心、上海管理總部運營小組的季度實際考評工作。檢查小組成員由特邀區(qū)域管理總部運營管理小組領(lǐng)導(dǎo)、上海公司副總、上海公司工程采購部構(gòu)成。工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組組織對在建項目進(jìn)行工程管理檢查；對各項目的工程管理狀況進(jìn)行評價與評級； 項目工程對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行整改及封閉。主要職能招商地產(chǎn)上海公司萬科上海公司工程巡查工作程序1、 巡查交流流程：首先聽取項目總和總監(jiān)匯報現(xiàn)場巡查交流座談巡查交流。2、 聽取項目總匯報：工程概況、參建各方、開工日期。目前工程形象進(jìn)度情況。生產(chǎn)經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，與公

9、司考核節(jié)點的對比情況。項目工作及工程亮點。目前存在的主要問題及采取的改進(jìn)措施。（詳見附表“工程巡查匯報材料”）3、 聽取監(jiān)理總監(jiān)對項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全管控的簡要匯報。4、 現(xiàn)場巡查交流：對項目部的檢查依據(jù)為控股總部運營管理中心工程管理工作質(zhì)量測評要點及標(biāo)準(zhǔn)。包括規(guī)范化建設(shè)、項目進(jìn)度管控、工程質(zhì)量管控、施工安全文明管控、成本管理、綜合管理、內(nèi)業(yè)管理共7個方面。1、 工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組負(fù)責(zé)對所有在建項目進(jìn)行工程管理飛行檢查，頻率為每月一次；2、 檢查小組成員由工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組、項目工程師及監(jiān)理代表構(gòu)成；3、 檢查內(nèi)容包括工作質(zhì)量、質(zhì)量控制、安全文明、計劃評估四個緯度；4、 項目風(fēng)險及統(tǒng)合

10、評價：5、 檢查后一周內(nèi)，工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組提交被檢查項目的工程管理檢查報告，報告由推薦做法、需整改內(nèi)容、工作建議與要求、風(fēng)險及綜合評價等內(nèi)容構(gòu)成；6、 項目工程根據(jù)工程管理檢查報告落實問題的整改與封閉，并形成工程管理檢查報告回復(fù)；7、 下次檢查過程中，除常規(guī)檢查外，工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組還需對上次檢查發(fā)現(xiàn)的重要問題進(jìn)行跟蹤復(fù)查；2、值得借鑒與學(xué)習(xí)的經(jīng)驗（1）萬科工程管理中心在每個月的工程巡查過程中準(zhǔn)確確定每個項目的風(fēng)險等級基本情況，對項目質(zhì)量風(fēng)險評估做出統(tǒng)一總結(jié)，并對項目列舉安全紅黃牌項目清單，很好的促進(jìn)了所轄下項目的互相幫助共同進(jìn)步。（2）萬科工程管理中心在每個季度的工程巡查成果文件中

11、首先明確“根據(jù)集團(tuán)第三方對各一線公司的實測實量得分和對面積的加權(quán)平均，上海萬科在當(dāng)季度實測實量中得分較上季度趨勢，兄弟區(qū)域內(nèi)排名上升趨勢，總排名趨勢，很好的激勵促進(jìn)了所轄項目之間的斗志，積極發(fā)揮了“比、學(xué)、趕、幫、超”的內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍。（3）萬科工程管理中心在每個季度積極積累推廣所轄項目范圍內(nèi)的優(yōu)秀圖片及做法，為團(tuán)隊的集體提高做好的積極的基礎(chǔ)工作；同時也積累也一大批經(jīng)驗教訓(xùn)，避免了重復(fù)失誤，使各個項目部有良好的技術(shù)支持寶庫，取之不盡用之不竭，良好的經(jīng)驗得以傳承發(fā)揚。（二）采購管理1、部門管理架構(gòu)及人力資源配置招商地產(chǎn)上海公司萬科上海公司人力資源配置部門編制4人：部門經(jīng)理1人、運營工程師1人、采購

12、工程師2人（實際到崗3人：部門經(jīng)理1人、運營工程師1人、采購工程師1人）部門編制11人：部門經(jīng)理1人、采購事業(yè)經(jīng)理10人2、主要職能及工作開展情況（包括相關(guān)業(yè)務(wù)權(quán)限對標(biāo)）主要職能招商地產(chǎn)上海公司萬科上海公司采購管理部在公司架構(gòu)中所處的位置工程采購部是直屬招商地產(chǎn)上海公司，并且由上海公司總經(jīng)理助理分管。與招商一樣，萬科采購管理部直屬萬科上海公司。采購管理部在工作中與公司各部門的關(guān)系工程采購部在單位考察過程中需要財務(wù)部、成本部、設(shè)計部、營銷部、項目部共同參與考察，并提交考察報告，由“上海公司成本小組會”通過投標(biāo)單位；在各個招標(biāo)項目過程中由“設(shè)計部”（建筑、景觀、室內(nèi)）設(shè)計師或“項目部”機(jī)電工程師負(fù)

13、責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求，“招商工程采購部”負(fù)責(zé)匯總發(fā)起招標(biāo)工作；由“設(shè)計部”（建筑、景觀、室內(nèi)）設(shè)計師或“項目部”機(jī)電工程師的公司分管領(lǐng)導(dǎo)參與技術(shù)標(biāo)評標(biāo)工作；最終由“成本部”負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)分析、定標(biāo)；“招商工程采購部”負(fù)責(zé)合同簽署工作。單位考察需采購、成本、設(shè)計、項目部之二家，并按照評估表進(jìn)行打分；招標(biāo)時，由設(shè)計提出需求，采購部負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和招標(biāo)文件；定標(biāo)由采購部發(fā)起，技術(shù)標(biāo)評定由采購組織，設(shè)計、項目等部門參與；經(jīng)濟(jì)標(biāo)分析由成本草擬，由采購部審定。采購管理部在工作中與上海公司各個項目部的關(guān)系每個項目啟動后2周內(nèi)“項目部”提交“招標(biāo)采購計劃”；“招商工程采購部”在招標(biāo)完成后，所有相關(guān)資料交“公司行政部”歸

14、檔，另取一份招標(biāo)文件、中標(biāo)單位投標(biāo)文件、詢標(biāo)文件、合同文件到“項目部”與項目總監(jiān)和分管工程師交底；該項目實施過程中，由“項目部”負(fù)責(zé)季度評價；該項目完成后，由“項目部”完成后評價。流程與招商基本一致。項目部負(fù)責(zé)將公司批準(zhǔn)后的項目開發(fā)計劃中的工程關(guān)鍵節(jié)點、確認(rèn)后的甲供材料及甲分包進(jìn)場計劃等落實到總承包合同條款中。項目部同時根據(jù)甲供材料及甲分包進(jìn)場計劃編制采購計劃，并將工期要求落實在各材料供應(yīng)商和工程分包商合同條款中。采購管理部在工作中如何落實執(zhí)行集團(tuán)采購工作“招商工程采購部”負(fù)責(zé)落實上海城市公司范圍內(nèi)集團(tuán)采購工作，配合“成本部、設(shè)計部、營銷部、項目部”完成具體選型選樣，并完成合同流程。流程與招商

15、相似，根據(jù)項目需求完成選型，并簽署合同或網(wǎng)上下單。集團(tuán)采購工作、區(qū)域采購、城市公司各有多少類、項，一般幾年進(jìn)行修編工作目前招商集團(tuán)采購主要有20類，具體有電梯、發(fā)電機(jī)、開關(guān)面板、可視對講、消防設(shè)備、戶內(nèi)配電箱、門禁系統(tǒng)、廚房電器、硬盤錄像機(jī)、攝像機(jī)、玻璃、內(nèi)外墻涂料、塑料管、內(nèi)墻磚、外墻磚、鋁型材、潔具、龍頭、衛(wèi)浴五金、木地板華東區(qū)域采購有鋁合金門窗施工單位、精裝修樣板房施工單位、入戶門、精裝修設(shè)計單位一般2年進(jìn)行修編城市公司采購還未開展，計劃今年開展廚房櫥柜、室內(nèi)衣帽間收納系統(tǒng)、監(jiān)理、勘察單位集團(tuán)采購類別與招商接近程度超過50%，數(shù)量在20-30類之間。區(qū)域采購數(shù)量約在15-20類。城市集中

16、采購約在15-20類。一般2年進(jìn)行修編。關(guān)于招標(biāo)權(quán)限招商目前10萬以內(nèi)可以直接找供應(yīng)商、施工單位審價，20萬以內(nèi)至少3家密封比較，20萬以上至少5家單位投標(biāo)是否招標(biāo)不完全是以金額大小為依據(jù)，還要看市場資源匹配的情況?？梢灾苯游幸患?、可以兩家競爭性談判、可以三家招標(biāo)。3、值得借鑒與學(xué)習(xí)的經(jīng)驗（1）萬科采購管理部在負(fù)責(zé)整個招標(biāo)流程時，由設(shè)計提出需求，采購部負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和招標(biāo)文件；定標(biāo)由采購部發(fā)起，技術(shù)標(biāo)評定由采購組織，設(shè)計、項目等部門參與；經(jīng)濟(jì)標(biāo)分析由成本草擬，由采購部審定。在聯(lián)系各相關(guān)部門、協(xié)調(diào)各相關(guān)部門的工作中具有較強(qiáng)的核心競爭力、話語權(quán)和決策權(quán)，相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)比較對等。（2）萬科采購管理

17、部在區(qū)域采購和城市集中采購工作中投入了大量的工作，產(chǎn)生的成果數(shù)量與集團(tuán)采購數(shù)量相當(dāng)，既貼近項目所在地選取適合本地的相關(guān)資源，又充分利用集約化很好的控制了成本，為公司節(jié)省了成本，采購管理創(chuàng)造了利潤。（3）萬科采購管理部在判別是否招標(biāo)不完全是以金額大小為依據(jù)，還要看市場資源匹配的情況?？梢灾苯游幸患摇⒖梢詢杉腋偁幮哉勁?、可以三家招標(biāo)。在堅持公司原則的基礎(chǔ)上更好的適應(yīng)項目所在地的政府行政管轄，有利于項目更好更快的開展進(jìn)行；同時又充分利用集約避免了“店大欺客”和“強(qiáng)龍難壓地頭蛇”的實際困難。（三）設(shè)計管理1、管理模式及人力資源配置招商地產(chǎn)上海公司萬科地產(chǎn)上海公司管理模式 上海公司設(shè)公司分管領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)

18、部門經(jīng)理負(fù)責(zé)； 設(shè)計部下設(shè)建筑師、景觀設(shè)計師、室內(nèi)設(shè)計師三大專業(yè)； 對應(yīng)項目，每項目設(shè)一名項目建筑師，景觀、室內(nèi)設(shè)計人員根據(jù)階段不同穿插在各項目部工作。u 上海公司副總經(jīng)理分管，設(shè)總建筑師及部門經(jīng)理進(jìn)行管理、技術(shù)條線雙重管理；u 設(shè)計部下設(shè)建筑設(shè)計部、景觀設(shè)計部、室內(nèi)設(shè)計部三大專業(yè)組，分設(shè)專業(yè)組經(jīng)理；u 順應(yīng)其在上海的事業(yè)部管理模式，設(shè)計部對應(yīng)每一事業(yè)部設(shè)事業(yè)部設(shè)計項目經(jīng)理，俗稱大pm，下項目設(shè)計經(jīng)理對接每一項目，俗稱小pm，事業(yè)部設(shè)計項目經(jīng)理同時需直管一個具體項目。景觀、室內(nèi)設(shè)計人員根據(jù)階段不同穿插在各事業(yè)部工作，具體在事業(yè)部的工作由設(shè)計項目經(jīng)理負(fù)責(zé)指派，各項目之間的調(diào)配協(xié)調(diào)由設(shè)計部經(jīng)理負(fù)責(zé)

19、。人員配置部門編制12人：部門經(jīng)理1人、建筑師5人、室內(nèi)2人、 景觀4人11人管控4個開發(fā)項目，平均2.75人/部門編制50人：總建筑師1人，設(shè)計部經(jīng)理1人49人管控25個開發(fā)項目，平均1.96人/項目2、與設(shè)計管理相關(guān)的工作業(yè)務(wù)功能對比表項目/內(nèi)容招商地產(chǎn)上海公司萬科地產(chǎn)上海公司業(yè)務(wù)功能產(chǎn)品、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)產(chǎn)品定位設(shè)計單位選擇和管理設(shè)計管理專項設(shè)計管理精裝修景觀設(shè)計管理設(shè)計變更管理設(shè)計成本控制材料設(shè)備研究及選型定樣設(shè)計技術(shù)研究與管理設(shè)計配合設(shè)計檔案管理與我公司設(shè)計管理職能相同項目全過程設(shè)計管理前期定位：參與前期的市場及產(chǎn)品定位；設(shè)計管控： 設(shè)計過程中設(shè)計風(fēng)格及圖紙的質(zhì)量把控；報建配合u 配

20、合各階段報建過程中資料準(zhǔn)備及技術(shù)解答；定版定樣u 所有外飾材料的選定，封樣；施工配合u 協(xié)助解決施工過程中的技術(shù)問題；銷售配合u 配合銷售的模型制作，提供樓書資料。設(shè)計變更u 進(jìn)行建筑景觀室內(nèi)專業(yè)變更，配合結(jié)構(gòu)機(jī)電等專業(yè)的變更流程，設(shè)計變更流程由項目部主責(zé)。前期定位：參與前期的市場及產(chǎn)品定位，營銷提供定位后，對后期的設(shè)計基本不介入；設(shè)計管控： 設(shè)計過程中設(shè)計風(fēng)格及圖紙的質(zhì)量把控；報建配合u 配合各階段報建過程中資料準(zhǔn)備及技術(shù)解答，展示區(qū)施工中均在未報建狀態(tài)下實施；定版定樣u 所有外飾材料的選定，封樣，萬科的集采強(qiáng)制使用的集中度較高，簡化定版定樣的程序；施工配合u 協(xié)助解決施工過程中的技術(shù)問題；

21、銷售配合u 配合銷售的模型制作，提供樓書資料。設(shè)計變更u 進(jìn)行建筑景觀室內(nèi)專業(yè)變更，結(jié)構(gòu)機(jī)電等專業(yè)由專業(yè)工程師完成變更后流程也有設(shè)計部人員發(fā)起，設(shè)計變更流程由設(shè)計部主責(zé)。發(fā)展可研工作內(nèi)容： 定向勾地、招排掛強(qiáng)排均有建筑師負(fù)責(zé)跟進(jìn)，配合發(fā)展部進(jìn)行方案排布，提供數(shù)據(jù)支持； 人員設(shè)置： 由兩位建筑師負(fù)責(zé)，在遇到生產(chǎn)任務(wù)緊或者地塊密集推出時，臨時調(diào)配其他建筑師參與。工作內(nèi)容： 除定向勾地外，招排掛強(qiáng)排均有建筑師負(fù)責(zé)跟進(jìn)，配合發(fā)展部進(jìn)行方案排布，提供數(shù)據(jù)支持； 人員設(shè)置： 平均每人每年完成2項目以上課題研究工作內(nèi)容： 還沒具體開展，初定為項目設(shè)計管理及技術(shù)措施標(biāo)準(zhǔn)化工作內(nèi)容： 專項標(biāo)準(zhǔn)化工作 3、萬科與

22、我們的不同及幾點值得我們的借鑒與學(xué)習(xí)的經(jīng)驗（1）設(shè)計節(jié)點問題對于上海萬科和上海招商的設(shè)計管理模式對比，幾乎雷同，但非屬巧合，上述管理模式應(yīng)該都是順應(yīng)了快速開發(fā)的需求。其中唯一令人驚訝的是萬科對設(shè)計周期的重視度比我們稍弱，設(shè)計人員的考核遵循工作質(zhì)量，工作量統(tǒng)一考量，對于設(shè)計節(jié)點的考核不做強(qiáng)化處理，歸入工作質(zhì)量類。（2）萬科有詳盡的產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn)化，我們公司比較缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和住宅產(chǎn)業(yè)化一直是萬科倡導(dǎo)的。萬科的標(biāo)準(zhǔn)化主要包括管理標(biāo)準(zhǔn)化、模塊標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化等幾個方面。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化不是產(chǎn)品的復(fù)制，首先是對公司的目標(biāo)客戶的選擇，萬科的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略中，第一個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就是客戶細(xì)分戰(zhàn)略，其次才是區(qū)域的選擇和工廠化生

23、產(chǎn)，其實這中間是有邏輯關(guān)系的，客戶細(xì)分是標(biāo)準(zhǔn)化的前提，只有客戶細(xì)分才能標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化才能規(guī)模化，規(guī)?；拍芄S化，所以，萬科的區(qū)域發(fā)展策略上也是很有邏輯的。從上述上海幾大分區(qū)的產(chǎn)品可以發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，萬科相同的戶型在不同區(qū)域出現(xiàn)的建筑風(fēng)格有很大的差異化，應(yīng)該就是對不同區(qū)域的客戶進(jìn)行細(xì)分后，得出的結(jié)論。標(biāo)準(zhǔn)化可以加速萬科的擴(kuò)張，使萬科快速復(fù)制了許多由多層公寓和情景洋房組成的住宅小區(qū)。同時達(dá)到提速快速推盤的效果。萬科可以根據(jù)其已有的幾個系列的產(chǎn)品來對其目標(biāo)地塊所處的區(qū)域進(jìn)行項目定位，如其位于城中心的金色家園系列、城郊結(jié)合部的琥珀系列、位于遠(yuǎn)郊的源系列以及占據(jù)優(yōu)勢地段及稀缺資源的top系列等。在產(chǎn)品標(biāo)

24、準(zhǔn)化的同時，需要處理好標(biāo)準(zhǔn)化與個性化以及創(chuàng)新之間的關(guān)系，客戶的需求往往是個性化的，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和個性化之間往往是矛盾的，萬科在解決標(biāo)準(zhǔn)化與個性化以及創(chuàng)新之間的矛盾時，采取的方法還是在于對客戶的研究。萬科雖然是典型的標(biāo)準(zhǔn)化模式，但其內(nèi)部對產(chǎn)品的管理是分為創(chuàng)新產(chǎn)品、成熟產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和工廠化產(chǎn)品四類，創(chuàng)新產(chǎn)品是保證萬科行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的來源，成熟產(chǎn)品是創(chuàng)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的源頭，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品是保障公司規(guī)模擴(kuò)張的核心，而工廠化產(chǎn)品室產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的工廠化技術(shù)應(yīng)用。所有這一切的基礎(chǔ)來自于對客戶需求的分類和準(zhǔn)確把握，比如萬科對客戶的細(xì)分維度和別的公司就不一樣，它是按照客戶的購買動機(jī)和客戶的生命周期來

25、劃分的，和別的企業(yè)基于某一具體客戶形態(tài)的物理屬性的描述不一樣，基于客戶價值的客戶細(xì)分模式能夠找到客戶的共通需求點，從而為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品打下基礎(chǔ)，同時，萬科采用一種區(qū)域版本的模式來達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化和個性化之間的相對平衡。根據(jù)新的地塊所處的區(qū)域、客戶定位等方面的信息對項目進(jìn)行詳細(xì)定位。但同時又根據(jù)不同區(qū)域、周邊環(huán)境、不同消費者來對項目進(jìn)行設(shè)計、平衡標(biāo)準(zhǔn)化模式和創(chuàng)新之間的矛盾。在產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn)化中，上海萬科做了大量的基礎(chǔ)研究，90+,115+等產(chǎn)品做為一個標(biāo)準(zhǔn)模塊，對整個產(chǎn)品的組成做了分解研究。以最近推出115+戶型為例，萬科用全面家居解決方案的方法在設(shè)計研發(fā)、材料設(shè)備、工程施工、售后客服等方面進(jìn)行分解研究。1

26、15+戶型90+戶型在戶型設(shè)計上從90+的u5系統(tǒng)： 玄關(guān)整合系統(tǒng)、廚房便捷系統(tǒng)、衛(wèi)浴集成系統(tǒng)、新收納系統(tǒng)、新廳房系統(tǒng)升級為u8系統(tǒng)：公共空間系統(tǒng)、玄關(guān)空間系統(tǒng)、衛(wèi)浴空間系統(tǒng)、收納系統(tǒng)、家政空間系統(tǒng)、廳房空間系統(tǒng)、廚房空間系統(tǒng)、家居智能化系統(tǒng)。 具體到設(shè)計細(xì)部，標(biāo)準(zhǔn)化戶型的研究主要做了下列工作：1、空間排列組合原則2、交通流線、生活流線、訪客流線、家政流線3、傳統(tǒng)空間：對于住宅來說，客廳、臥室、餐廳、書房為基本空間。4、功能空間：廚房、衛(wèi)生間為基本功能空間；生活陽臺、工人房為輔助空間。5、設(shè)備設(shè)計：水系統(tǒng)設(shè)計、強(qiáng)弱電、空調(diào)、暖通、智能化6、部品設(shè)計：門廳柜、衣帽間、浴室柜、櫥柜、家具7、人文設(shè)

27、計：無障礙、人體工程學(xué)、精細(xì)化在有了上述戶型研究成果后，覆以強(qiáng)大的立面風(fēng)格庫，金色系列、琥珀系列、源系列才能在相同的戶型基礎(chǔ)上呈現(xiàn)截然不同的效果。（3）在控股提速提速再提速的背景下，標(biāo)準(zhǔn)化是我們設(shè)計管理提速必然的選擇和結(jié)果。上海萬科通過推出幾個系列的產(chǎn)品，確立其在消費者中的影響，并通過對項目所處的不同區(qū)域、目標(biāo)客戶的不同，確定項目的定位，確定標(biāo)準(zhǔn)化的部品、部件。使得推盤速度不斷加快。我們根據(jù)自身的條件，成立類似萬科客戶體驗中心和萬科住宅產(chǎn)業(yè)化研究基地的這種做法就目前來說還不現(xiàn)實，我們可以根據(jù)現(xiàn)有銷售樓盤收集的客戶體驗信息、客戶需求的功能，將細(xì)部的尺度內(nèi)容有效整合到產(chǎn)品功能空間中，結(jié)合產(chǎn)品的性能

28、和設(shè)備，參照萬科的u8系統(tǒng)：對戶型的公共空間系統(tǒng)、玄關(guān)空間系統(tǒng)、衛(wèi)浴空間系統(tǒng)、收納系統(tǒng)、家政空間系統(tǒng)、廳房空間系統(tǒng)、廚房空間系統(tǒng)、家居智能化系統(tǒng)進(jìn)行全面重點研究，形成我們自身的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。（4）研究統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，有利于控制成本及施工控制已研究案例：萬科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)案例案例：萬科建筑節(jié)能工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬科各類建筑防水施工統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬科多層、高層項目統(tǒng)一構(gòu)造做法與施工統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬科各類住宅水暖工程設(shè)計與施工統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬科鋁合金門窗與塑鋼門窗工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬科內(nèi)、外墻涂料及外墻膩子工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬科鋼質(zhì)進(jìn)戶門與木質(zhì)戶內(nèi)門技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬科樓梯踏步

29、磚與陽臺露臺磚、水泥瓦工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：安防系統(tǒng)工程、邊坡支護(hù)案例：萬科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：鋁合金欄桿、護(hù)欄、百頁案例：萬科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：綠化工程、水景工程、道路工程、車庫案例：萬科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：衛(wèi)生潔具及潔具配件安裝工程案例：萬科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：太陽能熱水系統(tǒng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：室內(nèi)外電纜敷設(shè)工程、室外給排水管網(wǎng)工程案例：萬科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：室外燈具采購、住宅電梯采購、入戶門鎖案例：萬科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：開關(guān)插座技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：木構(gòu)件（花架、扶手、百葉）案例：萬科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：會所與商業(yè)空調(diào)系統(tǒng)配置案例：上海萬科產(chǎn)品

30、體系：經(jīng)過二十年的發(fā)展，上海萬科目前已經(jīng)有了非常成熟的產(chǎn)品系列，最近成熟運用的有如下產(chǎn)品系列。1成熟的城市住區(qū)模式：金色系列；2、城郊住區(qū)模式；琥珀系列3、遠(yuǎn)郊住區(qū)模式：源系列;4、top系列：萬科翡翠等金色家園系列，提供位于城市中的住宅金色系列是近幾年上海萬科主推的一個產(chǎn)品體系，揭開了萬科在城市近中心區(qū)的住宅開發(fā)的序幕。在有限的土地局限下，規(guī)劃出良好的居住環(huán)境對于萬科來說又是一個新的挑戰(zhàn)。（1）產(chǎn)生年代：近幾年推出的一個產(chǎn)品系列，是上海萬科住宅開發(fā)的首個進(jìn)城作品。（2）項目位置：近城市中心區(qū)或新城區(qū)內(nèi)。周邊交通設(shè)施便利，配套商業(yè)、服務(wù)設(shè)施齊全。（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：金色系列產(chǎn)品以高層、小高層、洋房

31、、公寓等高檔住宅為主。（4）覆蓋地區(qū)：從上海、南京、蘇州等城市。（5）客戶定位：金色家園系列為現(xiàn)代時尚的風(fēng)格，主要面向主城區(qū)精英人群，目標(biāo)客戶需具備一定的消費能力，在主城區(qū)內(nèi)工作的白領(lǐng)、中產(chǎn)階級、小康之家等是主要客戶群體。（6）綜合分析：金色家園系列均位于城市中心區(qū)或新城區(qū)的高端定位產(chǎn)品，萬科更注重于環(huán)境的改善，給住戶提供一個優(yōu)質(zhì)、舒適的居住環(huán)境。定位以舒適為主，致力于營造氛圍及歸屬感，打造適合都市人的成熟居住模式。典型項目介紹：上海萬科金色城市上海萬科金色里程上海萬科金色公館項目位置地處浦東大三林，位于御水路150弄，項目臨近中環(huán)，近傍中環(huán)線匝口，距離外環(huán)線僅2公里距離，臨近滬南路 地處浦東

32、大三林，東臨浦三路、南到高青公路、西至盛苑路、北至高雅綠化帶。位于浦東盧浦大橋下濟(jì)陽路邊，距世博園區(qū)僅1.5公里， 區(qū)位分析浦東新區(qū)，近中環(huán)線浦東新區(qū)，近中環(huán)線浦東新區(qū)，近中環(huán)線產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高層聯(lián)排別墅、高層公寓小高層公寓、雙拼、洋房照片建筑面積139萬平米10.4萬平米1.6萬平米客戶定位風(fēng)格經(jīng)典，面向城市中具備一定的消費能力的中高收入人群，在中心城區(qū)內(nèi)工作的白領(lǐng)、中產(chǎn)階級、小康之家等是主要的客戶群體。綜合分析金色系列均位于接近中環(huán)線的浦動新區(qū)內(nèi)，交通便利，設(shè)施齊全。中高端定位產(chǎn)品，要求目標(biāo)客戶具備一定的收入和消費能力。萬科更注重利用周邊的環(huán)境，改善提高，為住戶提供優(yōu)質(zhì)、舒適的居住環(huán)境。琥珀系列

33、，提供位于城郊的住宅（1）產(chǎn)生年代：近幾年推出的一個產(chǎn)品系列，是上海萬科城郊住宅開發(fā)的升級作品。（2）項目位置：項目位于城郊，交通便利，。（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：琥珀系列產(chǎn)品主要以多層、疊加及聯(lián)排別墅為主。（4）覆蓋城市：琥珀系列產(chǎn)品現(xiàn)主要應(yīng)用于上海寶山區(qū)域。（5）客戶定位：城市花園系列產(chǎn)品均位于城郊，適合居住，退可享受住區(qū)的寧靜，進(jìn)可擁有都市的繁華。 （6）綜合分析：萬科琥珀系列主要位于城郊結(jié)合部，但是交通便利，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多以小高層和高層為主，周邊均有非常完善的配套商業(yè)設(shè)施。典型項目介紹：名稱上海萬科琥珀郡園上海萬科琥珀臻園上海萬科琥珀之心項目位置地處在寶山的美蘭湖住區(qū)，項目臨近滬太路，距離外環(huán)線僅5

34、公里距離。地處在寶山的美蘭湖住區(qū)，項目臨近滬太路，距離外環(huán)線僅5公里距離。與琥珀郡園一河之隔地處在寶山的美蘭湖住區(qū)，項目臨近滬太路，距離外環(huán)線僅5公里距離。區(qū)位分析寶山區(qū)，外環(huán)外，美蘭湖版塊寶山區(qū)，外環(huán)外，美蘭湖版塊寶山區(qū)，外環(huán)外，美蘭湖版塊產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多層公寓疊加別墅、平層公寓聯(lián)排、疊加別墅照片建筑面積18萬平米15萬平米1.8萬平米客戶定位主要客戶群體是具備一定的收入白領(lǐng)、中產(chǎn)階級等群體。針對客戶所處的不同人生階段，度身打造與之匹配的舒適居所解決方案。大到規(guī)劃設(shè)計，小到材質(zhì)的考慮，都確保符合不同人群的生活方式和需求，整個系列產(chǎn)品滿足首置、首改、高端客戶的不同需求。綜合分析位于發(fā)展?jié)摿^大的城郊

35、結(jié)合部，地理位置優(yōu)越，交通便利，自然環(huán)境均較好。可享受城郊的寧靜生活，并根據(jù)項目所處之位置打造出獨特的英式風(fēng)情的住區(qū)模式。源系列，提供位于郊區(qū)的住宅近年，萬科進(jìn)入遠(yuǎn)郊的新系列產(chǎn)品。（1）產(chǎn)生年代：近年，為拓展市場，上海萬科開始對遠(yuǎn)郊城鎮(zhèn)進(jìn)行開發(fā)，錦源、尚源、晶源是這個系列產(chǎn)品的代表。（2）項目位置：項目均位于郊區(qū)、致力于打造遠(yuǎn)郊高端住宅。（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：源系列產(chǎn)品多以聯(lián)排、疊加別墅等為主。（4）覆蓋城市：源系列產(chǎn)品主要覆蓋上海青浦區(qū)。（5）客戶定位：主要面向樂于居住在郊區(qū)，靜享田園生活的都市人打造，項目多為聯(lián)排、疊加別墅，需要目標(biāo)客戶具備一定的支付能力。 （6）綜合分析：項目均位于郊區(qū)新城鎮(zhèn)，

36、充分利用周圍自然環(huán)境，注重景觀和生態(tài)的綜合效應(yīng),營造出純樸自然的都市田園風(fēng)情。注重綠化、環(huán)境和社區(qū)文化的營造，項目整體風(fēng)格更為成熟和細(xì)致。典型項目介紹：名稱上海萬科晶源別墅上海萬科錦源別墅上海萬科尚源別墅項目位置位于青浦區(qū)趙巷鎮(zhèn)位于青浦區(qū)趙巷鎮(zhèn)項目位于青浦區(qū)重固鎮(zhèn)區(qū)位分析萬科晶源，位于虹橋西，佘山北，趙巷國際生態(tài)社區(qū)。萬科錦源是萬科在趙巷板塊的又一重要項目，位于a9趙巷出口附近項目位于青浦區(qū)趙巷北，近趙巷國際生態(tài)社區(qū)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)聯(lián)排、疊加別墅聯(lián)排、疊加別墅、花園洋房聯(lián)排、小高層照片建筑面積3萬平米4.6萬平米15萬平米客戶定位主要面向樂于居住在郊區(qū)，靜享田園生活的都市人打造，項目多為別墅及花園洋

37、房，需要目標(biāo)客戶具備非常強(qiáng)的支付能力。綜合分析項目均位于郊區(qū)城鎮(zhèn)，充分利用周圍自然環(huán)境，注重景觀和生態(tài)的綜合效應(yīng),營造出純樸自然的都市田園風(fēng)情。建設(shè)具有不同異域風(fēng)情的小城鎮(zhèn)。注重綠化、環(huán)境的營造，強(qiáng)調(diào)人與人的親情和溝通，充分體現(xiàn)人的價值，項目整體風(fēng)格更為成熟和細(xì)致。top系列，提供位于稀缺地段或占有稀缺景觀資源的住宅萬科高檔系列，其特征為占據(jù)稀缺資源或位于稀缺地段。隨著高端人群對空間、環(huán)境、乃至生活層面的追求益發(fā)精致高遠(yuǎn)，因此，不可復(fù)制的居住空間，獨占性的稀缺自然景觀，都成為萬科打造高端人群生活圈的全新標(biāo)志。（1）產(chǎn)生年代：2003、2004年期間，萬科開始打造其高檔系列。（2）項目位置：項目

38、均位于城市中心區(qū)或周邊擁有無可比擬的稀缺資源等，具有地段優(yōu)勢和景觀資源優(yōu)勢等。（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：獨棟別墅。（4）覆蓋城市：高檔系列產(chǎn)品目前在上海、蘇州等城市開始推廣。（5）客戶定位：高收入群體。 （6）綜合分析：項目均擁有明顯的區(qū)位優(yōu)勢或占據(jù)稀缺資源，引發(fā)人對于生活品質(zhì)的追求。典型項目介紹：名稱上海萬科蘭喬圣菲上海萬科翡翠別墅項目位置閔行區(qū)華漕鎮(zhèn)閔行區(qū)浦江鎮(zhèn)區(qū)位分析富裕城鎮(zhèn)，周邊國際學(xué)校較多。距離市中心17公里，交通方便。上海浦江鎮(zhèn)，地理位置絕佳。周邊配套完善，距市區(qū)僅10公里。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)別墅別墅照片建筑面積9.3萬平米6萬平米客戶定位社會高端人群。注重生活的享受和品質(zhì)的追求。綜合分析項目均擁有優(yōu)

39、越的地段優(yōu)勢等，定位高端，是萬科為都市高端人群打造的產(chǎn)品。（四）成本管理1、部門架構(gòu)及人力資源配置公司名稱萬科上海公司成本部招商上海成本部部門成員人數(shù)16人（含部門經(jīng)理）7人（含部門經(jīng)理）專職項目成本管理人員9人6人部門及公司等綜合工作人員7人（含部門經(jīng)理）1人部門經(jīng)理，其余由項目成本人員兼職公司11年預(yù)計產(chǎn)值約100億約20億成本人均產(chǎn)值6.25億2.86億萬科專職項目成本工程師9人，非項目成本工程師6人（除部門經(jīng)理）。我司的成本部員工均為項目成本工程師6人，萬科上海成本部的人均負(fù)責(zé)項目（產(chǎn)值）約為我司的2.2倍。萬科成本部非項目成本工程師占部門總?cè)藬?shù)的比例約為38，主要負(fù)責(zé)部門成本數(shù)據(jù)的積

40、累、分析、市場價格的收集調(diào)研、其他部門的成本配合（如配合采購部招標(biāo)、配合拿地測算等）、案例分析總結(jié)、部門其他工作等。2、成本工作主要職責(zé)范圍及管理模式主要工作內(nèi)容萬科上海公司成本部招商上海成本部負(fù)責(zé)貫徹落實上級部門制定的成本管理制度及要求，并相應(yīng)制定公司成本管理指引和工作流程，監(jiān)控執(zhí)行以監(jiān)控為主指導(dǎo)并監(jiān)控拿地測算、成本目標(biāo)編制、動態(tài)成本管理、配合設(shè)計方案指標(biāo)測算、采購部配合等拿地測算有專職成本人員，拿地后的成本目標(biāo)由項目成本工程師負(fù)責(zé)，成本目標(biāo)在方案階段制訂，總包施工圖預(yù)算完成后或方案發(fā)生變化，可對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，（審批權(quán)限在地區(qū)公司）由項目成本工程師負(fù)責(zé)，目標(biāo)編制分4個階段參與公司各項招標(biāo)的考

41、察、開標(biāo)、評標(biāo)工作，招標(biāo)文件的會簽審核工作由公司采購部負(fù)責(zé)，成本部有專人配合招標(biāo)工作， 全程參與完成，并主責(zé)商務(wù)部分負(fù)責(zé)招標(biāo)工程量清單、標(biāo)底編制招標(biāo)限價確定及商務(wù)標(biāo)書分析工作全部由投資監(jiān)理完成，成本工程師負(fù)責(zé)審核清單及參考造價由咨詢公司主責(zé)，成本工程師負(fù)責(zé)審核，其中限價、標(biāo)書分析由成本工程具體經(jīng)辦完成工程、設(shè)計、營銷、其他等非招標(biāo)的造價審核、商務(wù)談判不參與設(shè)計及營銷類費用的審核，主要進(jìn)行設(shè)計、營銷目標(biāo)費用控制及動態(tài)反饋全部參與負(fù)責(zé)現(xiàn)場變更、簽證的成本預(yù)警估算，按月審結(jié)及索賠爭議處理工作，權(quán)限外的索賠爭議按合同及事實情況提出處理建議并上報審批由投資監(jiān)理完成，成本工程師負(fù)責(zé)審核主責(zé)完成竣工結(jié)算及付

42、款審核，控制工程造價及付款進(jìn)度；負(fù)責(zé)項目竣工結(jié)算成本總結(jié)分析報告及結(jié)算指標(biāo)統(tǒng)計工作由投資監(jiān)理完成，成本工程師負(fù)責(zé)審核主責(zé)完成通過對比，從工作內(nèi)容及管理模式上萬科有以下特點：（1）在項目開工后引入全過程投資監(jiān)理，項目的施工圖預(yù)算、預(yù)警按月審結(jié)、標(biāo)書分析、工程進(jìn)度款審核、結(jié)算及結(jié)算報告等日常成本管理的工作，均委托投資監(jiān)理實施，成本部進(jìn)行審核及把關(guān)。（2）成本部的主要工作重心主要放在對成本影響較大的前期、測算、成本預(yù)控、反饋、價格商務(wù)談判、成本數(shù)據(jù)的積累、市場價格的掌握等等方面。（3）萬科的總包、大部分分包均為戰(zhàn)略合作單位，采用直接委托的方式，主要材料設(shè)備價格均有較全面的價格體系（采購部提供），招標(biāo)

43、配合工作較少。 綜上：我司成本部的大部分工作精力放在上述萬科的第一項，日常成本管理工作中。我司主要采用招標(biāo)的方式，在項目開工中前階段主要精力放在招標(biāo)配合、標(biāo)底、限價、標(biāo)書分析上。目前已開始采用總包及景觀戰(zhàn)略單位委托，并開始逐漸將成本工作重心前移，但由于各項目分期開發(fā)，招標(biāo)結(jié)算工作重復(fù)穿插進(jìn)行，放在前期設(shè)計階段的成本預(yù)控、成本數(shù)據(jù)的積累、市場價格的掌握等方面的精力還不夠。3、成本權(quán)責(zé)劃分主要權(quán)限劃分萬科上海公司成本部招商上海成本部預(yù)警1、金額2萬：經(jīng)辦人項目成本工程師項目經(jīng)理；2、2萬金額5萬：增加成本部負(fù)責(zé)人審批步驟，審批到事業(yè)部經(jīng)理；3、5萬30萬元：公司總經(jīng)理1、 金額3萬：分管領(lǐng)導(dǎo)審批；

44、2、 金額3萬均需走到公司總經(jīng)理3、 重大設(shè)計變更，需區(qū)域分管總審批按月審結(jié)由投資監(jiān)理按月審結(jié)，合同結(jié)算時統(tǒng)一走審批流程每單需單獨結(jié)算并審批到公司總經(jīng)理單項結(jié)算1、金額10萬：權(quán)限審批到成本部負(fù)責(zé)人及事業(yè)部經(jīng)理；2、10萬300萬元：公司總經(jīng)理所有按月審結(jié)及結(jié)算均到公司總經(jīng)理，單項結(jié)算按變更額及比例等需增加成本小組審批。付款日常進(jìn)度款無需成本部負(fù)責(zé)人審批（由項目成本工程師審批后），審批權(quán)限到事業(yè)部經(jīng)理；結(jié)算付款，成本部負(fù)責(zé)人參與審批，并審批到總經(jīng)理。每個單項工程的每次付款均需成本部負(fù)責(zé)人審批，審批權(quán)限到公司總經(jīng)理。通過以上權(quán)責(zé)劃分對比可以看出：1、 預(yù)警及按月審結(jié)的權(quán)責(zé)萬科劃分較細(xì)，需總經(jīng)理審

45、批的金額較高；2、 日常較多的工程進(jìn)度付款只需審批到事業(yè)部經(jīng)理。我司需總經(jīng)理審批的事項較多，加大了總經(jīng)理的常態(tài)事項的審批工作。4、績效考核、結(jié)算等考核項目萬科上海公司成本部招商上海成本部主要考核內(nèi)容項目成本變動率；項目部配合情況；部門其他工作完成情況；kpi完成情況；日常工作完成情況（如按月審結(jié)率等）；部門工作完成情況；、其他部門配合情況；考核指標(biāo)的指定由各成本工程師自行指定（根據(jù)項目開發(fā)節(jié)點），部門長審核確定；項目成本工程師的考核，項目部有40的考核權(quán)重；kpi由總部下達(dá)；日常工作完成情況按公司統(tǒng)一體系考核；按月審結(jié)完成時間在預(yù)警內(nèi)容實施完成后的次月內(nèi)完成審結(jié)預(yù)警完成后的次月內(nèi)完成項目結(jié)算所

46、有結(jié)算資料上報完成后68個月竣工驗收后3個月萬科的考核內(nèi)容與我司基本一致，無kpi節(jié)點考核內(nèi)容，但成本工程師自己制定的考核目標(biāo)需按項目的完成節(jié)點要求制定，配合好項目的開發(fā)，項目部有項目成本工程師40的考核權(quán)重。按月審結(jié)，萬科要求在預(yù)警項目完成后的一個月內(nèi)審結(jié)，并審結(jié)全部在oa平臺上進(jìn)行；我司要求在預(yù)警完成后一個月內(nèi)審結(jié)。項目結(jié)算完成時間的要求，萬科比我司長。5、值得借鑒與學(xué)習(xí)的經(jīng)驗通過與萬科的對標(biāo)，萬科成本部的管理模式以下幾點值得借鑒：（1）萬科的部門架構(gòu)及管理模式主要是基于公司發(fā)展較快、項目較多的公司背景。如在我司持續(xù)快速發(fā)展，項目日漸增多的情況下，可償試引入投資監(jiān)理，由較專業(yè)的投資監(jiān)理公司

47、完成日常的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作量較大，但對總成本控制的影響相對較小，成本工程師做好造價咨詢公司的把控和審核工作。成本工程師的工作重心轉(zhuǎn)移到對成本影響較大的前期、測算、成本預(yù)控、成本數(shù)據(jù)的積累、反饋、市場價格的及時真實掌握等方面，尤其是對總成本影響較大的設(shè)計階段，及時配合測算反饋、為決策提供準(zhǔn)確的專業(yè)意見，提高價格把控能力、商務(wù)談判能力。（2）如項目不斷增加，可根據(jù)事項的重要程度及金額大小，充分授權(quán)各級人員，日常、常規(guī)的事項（如工程正常進(jìn)款、金額較小的變更預(yù)警及審結(jié)等），主要由項目成本工程師、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，可優(yōu)化流程的審批時間，減少不必要的審批環(huán)節(jié)。（3）成本部負(fù)責(zé)營銷費用的總成本目標(biāo)及配合年度預(yù)

48、算審核，具體單項的營銷費用在不超目標(biāo)的情況下，由營銷部主責(zé)。成本部提供成本目標(biāo)的額度，并及時進(jìn)行動態(tài)成本反饋。（4）按月審結(jié)的時間，我司要求預(yù)警后一個月內(nèi)完成，但實際有部分預(yù)警內(nèi)容在次月還未實施完成，簽證單工程量的審核可能會有差異，目前總包戰(zhàn)略協(xié)議中已增加按月審結(jié)的部分可支付進(jìn)度款的約定，建議按月審結(jié)的要求為預(yù)警項目實施完成的一個月內(nèi)。（5）總包工程結(jié)算，我司要求在竣工結(jié)算完成后3個月內(nèi)，但實際完成情況并不理想，主要是施工單位結(jié)算提交不及時，現(xiàn)有總包大部分為暫定量合同，結(jié)算難度增加。建議總包結(jié)算完成時間增加到6個月，同時加大對總包不及提交完整結(jié)算報審資料的懲罰力度。（五）營銷管理1、營銷部門管

49、理架構(gòu)及人力資源配置項目內(nèi)容招商地產(chǎn)萬科地產(chǎn)組織架構(gòu)見附圖1見附圖2業(yè)務(wù)范圍市場研究目前有崗暫無人（招聘中）專職人員4人銷售管理項目各自為戰(zhàn)專職人員4人，標(biāo)準(zhǔn)制定，工作有章可循營銷推廣項目各自為戰(zhàn)專職人員3人，資源統(tǒng)一籌劃，合理分配商業(yè)會所目前專崗1人多次變動，目前不屬于營銷工作內(nèi)容（如銷售納入營銷工作）證照辦理目前專崗2人項目部報建人員工作范圍，營銷部不承擔(dān)該工作內(nèi)容在售項目（含計劃）410人員配置24（含置業(yè)顧問6名，管理人員3名，項目營銷經(jīng)理及策劃人員7名，銷售經(jīng)理4名，其他4名）33（含置業(yè)顧問7名，管理人員4名，前期定位、運營管理和營銷推廣后臺人員11人，其余為項目營銷經(jīng)理和營銷經(jīng)理

50、助理）附圖1：置業(yè)顧問營銷部經(jīng)理（分管領(lǐng)導(dǎo)兼）品牌及招商會經(jīng)理市場研究經(jīng)理項目營銷負(fù)責(zé)人會所招商經(jīng)理客戶經(jīng)理策劃經(jīng)理（項目營銷負(fù)責(zé)人兼）銷售經(jīng)理策劃師營銷部副經(jīng)理營銷部經(jīng)理助理代理公司 附表二：營銷中心經(jīng)理（分管領(lǐng)導(dǎo)兼）前期定位小組（市場研究）置業(yè)顧問（高端項目）運營管理小組（銷售管理）代理公司（其他項目）項目1：項目營銷經(jīng)理+（助理）營銷中心經(jīng)理助理營銷中心副經(jīng)理（主持工作）營銷中心經(jīng)理助理營銷中心經(jīng)理助理整合營銷小組（營銷推廣）項目2：項目營銷經(jīng)理+（助理）項目代理公司（其他項目）2、主要職能及工作開展情況1）業(yè)務(wù)管理模式及人員考核機(jī)制招商地產(chǎn)：上海公司營銷部擬采取矩陣制的業(yè)務(wù)管理模式，但

51、目前總體而言實施的是項目制業(yè)務(wù)管理模式，即每個項目除了項目營銷經(jīng)理外基本都配有專職的策劃、銷售和客戶經(jīng)理，他們主要對項目營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)（最終對營銷部經(jīng)理負(fù)責(zé)）。從2009年開始，營銷部先后成立了銷售、策劃等專業(yè)工作小組，但是受人員編制的限制，這些專業(yè)工作小組的人員都屬于兼職人員，不但精力有限而且很多時候面臨管理者與執(zhí)行者的雙重身份。因此從目前實際執(zhí)行的效果來看，這些專業(yè)工作小組的成果比較有限。上海公司的銷售業(yè)務(wù)方式已經(jīng)從最初的代理銷售和自我銷售并舉到目前逐步傾向于以代理銷售為主，自身置業(yè)顧問隊伍今后的去留還有待進(jìn)一步研究。目前在上海公司層面來看，銷售工作由營銷部全權(quán)負(fù)責(zé)，因此所有營銷人員由營銷部

52、考核?？紤]到專業(yè)條線的分工，2011年開始所有策劃人員的考核由營銷部經(jīng)理助理負(fù)責(zé)，所有銷售人員（不含置業(yè)顧問）及客戶經(jīng)理等的考核由營銷部副經(jīng)理負(fù)責(zé)，而營銷部經(jīng)理（分管領(lǐng)導(dǎo)兼）主要負(fù)責(zé)考核項目營銷經(jīng)理、營銷部副經(jīng)理和營銷部經(jīng)理助理。萬科地產(chǎn)：目前上海公司營銷管理中心實施的是矩陣制的業(yè)務(wù)管理模式。上海公司營銷管理中心在專業(yè)線上成立了前期定位、運營管理和整合營銷3個小組。前者設(shè)崗4人，主要負(fù)責(zé)所有項目的定位工作（包括配合發(fā)展部的項目拓展定位需要）、市場信息監(jiān)控等；中者設(shè)崗4人，主要負(fù)責(zé)營銷各類制度流程的制定及執(zhí)行情況檢查、部門行政事務(wù)、風(fēng)險控制及銷售計劃等；后者設(shè)崗3人，主要負(fù)責(zé)內(nèi)外部合作（內(nèi)外資源

53、的統(tǒng)一整合及項目間分配）、品牌及媒體關(guān)系維護(hù)等，以上所有這些崗位全部為專職人員，主要承擔(dān)后臺管理職能，而前臺主要按照項目設(shè)置項目營銷經(jīng)理和經(jīng)理助理，一般一個項目為2人制，但根據(jù)項目情況也可能存在二個項目配3人。秉承術(shù)業(yè)有專攻的理念，上海公司的銷售業(yè)務(wù)方式主要以代理銷售為主，近年來出于掌握有限高端客戶資源的考慮，成立了自身的置業(yè)顧問隊伍，但主要承擔(dān)高端項目的銷售，并作為營銷管理中心新人培養(yǎng)的一個基地。上海公司在專業(yè)線管理的前提下，于2008年開始打通橫向管理通道，實施事業(yè)部制管理模式。在事業(yè)部制管理模式下，營銷管理中心對項目營銷經(jīng)理和經(jīng)理助理采取派出管理，即項目營銷經(jīng)理和經(jīng)理助理在營銷管理中心統(tǒng)一的管理制度要求下，日常管理納入事業(yè)部，考核采取營銷管理中心和事業(yè)部六四比例。業(yè)務(wù)模式及人員考核對比表項目招商地產(chǎn)萬科地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式項目制輔以專業(yè)工作小組矩陣制，職能后臺與業(yè)務(wù)一線分離銷售模式代理與自銷結(jié)合向代理為主轉(zhuǎn)變?nèi)硐虼頌橹?，同時高端自銷轉(zhuǎn)變?nèi)藛T考核全體人員營銷部直接管理，部門全權(quán)重考核項目營銷經(jīng)理及營銷經(jīng)理助理60%考核權(quán)歸營銷管理中心，40%歸項目所在事業(yè)部考核2）營銷日常主要業(yè)務(wù)的操作規(guī)范本次交流涉及的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容包括營銷業(yè)務(wù)委托的方式、營銷費用的比例及成本控制、營銷人員的