部門KPI指標(biāo)建立與分解詳細(xì)解析.ppt

1、部門kpi指標(biāo) 建立與分解詳解 1010年年1111月月9 9日日 目 錄 一、認(rèn)識(shí)kpi 二、kpi指標(biāo)的分解方法 三、kpi指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序 一、kpi概念導(dǎo)入 1、kpi： key performance indicators （關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）： 是用來反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。 2、基于兩個(gè)假設(shè)： 2.1 y理論 2.2 二八原則 3、滿足三個(gè)基本條件： 3.1 必須反映組織的目標(biāo)； 3.2 對(duì)組織的成功是關(guān)鍵的； 3.3 是可以量化的。 飛行高度 飛行速度 耗油量 kpi指標(biāo)之“關(guān)鍵”的含義：動(dòng)態(tài)、目的 kpi的選擇是動(dòng)態(tài)的、有目的和針對(duì)性的 公司發(fā)展戰(zhàn)略 部門和崗位主 要

2、職責(zé) 工作中的短板 （急需解決的 問題） kpi 管理檢測(cè)、控制平臺(tái) 4、kpi指標(biāo)企業(yè)的“儀表盤” kpi4 員工流失率 kpi3 市場(chǎng)占有率kpi2 收入增長(zhǎng)率 kpi1 銷售收入 一、kpi概念導(dǎo)入 一、kpi概念導(dǎo)入 5、kpi與目標(biāo)的關(guān)系 kpi是目標(biāo)描述、分解的有效工具 目標(biāo)=kpis（指標(biāo)組）+程度+時(shí)間 舉例： 模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求。 用指標(biāo)化的語(yǔ)言描述： 2011年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個(gè)月 2011年產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到80 設(shè)計(jì)引起的客戶投訴次數(shù)下降50 其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間、計(jì)劃完成率、客訴次數(shù) 程度：8個(gè)月、80、50 時(shí)間：201

3、1年 一、kpi概念導(dǎo)入 6、kpi示例 財(cái)務(wù)類：年度營(yíng)業(yè)收入總額，年度營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率 客戶類：市場(chǎng)占有率，客戶流失率 內(nèi)部流程類：交貨準(zhǔn)期率，成品合格率 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類：核心員工流失率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、 員工滿意度 請(qǐng)問：?jiǎn)T工的積極性是不是kpi ？出勤率？ 一、kpi概念導(dǎo)入 7、為什么要引入kpi 因?yàn)椋汉饬渴枪芾淼幕A(chǔ) 如果你不能衡量它，你就不能管理它！ 如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它！ *管理原則之一： 實(shí)事求是，一切以事實(shí)來反映，以數(shù)據(jù)來衡量。 kpi的建立過程是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略思考的過程； kpi最終表達(dá)的是企業(yè)各層次的戰(zhàn)略； kpi是企業(yè)戰(zhàn)略的語(yǔ)言、 kpi是目標(biāo)衡量的工具、 kpi是戰(zhàn)

4、略落地的降落傘！ 一、kpi概念導(dǎo)入 目 錄 一、認(rèn)識(shí)kpi 二、kpi指標(biāo)的分解方法 三、kpi指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序 fast：功能分析系統(tǒng)技術(shù)（function analysis system technique） 原則： f 上下級(jí)之間必能回答“why”和“how” f 下級(jí)kpi必須是達(dá)成上級(jí)kpi的必要條件 f 下級(jí)kpi必須是達(dá)成上級(jí)kpi的充分條件 例如： 最大利潤(rùn)單位利潤(rùn) 績(jī)效 分維績(jī)效 why how 上一級(jí)kpi下一級(jí)kpi 核心技術(shù)能力 利潤(rùn)與增長(zhǎng)客戶服務(wù) 流程和it 市場(chǎng)占有人力資源供應(yīng)能力 核心技術(shù)能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測(cè)試能力 專利數(shù)量 利潤(rùn)與增長(zhǎng) 銷售收入 成長(zhǎng)性 利潤(rùn)

5、 客戶服務(wù) 外部顧客滿意度 響應(yīng)及時(shí)性 質(zhì)量 市場(chǎng)占有 市場(chǎng)份額 銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性 公司品牌 人力資源 員工能力/素質(zhì) 員工滿意度 人才流動(dòng)性 供應(yīng)能力 成本 交貨 質(zhì)量 流程和it 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內(nèi)部客戶滿意度 供應(yīng)能力fast分析 past：流程分析系統(tǒng)技術(shù)（process analysis system technique） 流程是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的實(shí)際過程和方式，是牽引組織成員達(dá)成共同目標(biāo)的紐帶； 原則： f 基于流程；面向客戶；責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向；關(guān)鍵的少數(shù)； f 部門和崗位目標(biāo)來源于流程（關(guān)鍵）和組織（補(bǔ)充）的這兩方面的要求。 推動(dòng)力：部門領(lǐng)導(dǎo)、各增值鏈負(fù)責(zé)人 流程黑匣 輸入

6、端 輸出端 t、q、c、s t、q、c、s 準(zhǔn)時(shí)交貨率d 供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃制造檢驗(yàn)配送發(fā)貨客戶 供應(yīng)商交付準(zhǔn)時(shí)率物料齊套率生產(chǎn)指令及時(shí)完成率配送及時(shí)率 崗位級(jí) 準(zhǔn)時(shí)交貨率past分析 2、“價(jià)值樹”法 資本投 資回報(bào) 利潤(rùn) 投資 資本 銷售 收入 成本 流動(dòng) 資本 固定 資本 潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)” 產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)占有率 倉(cāng)儲(chǔ)利用率 產(chǎn)出率原料成本 存貨天數(shù) 應(yīng)收款天數(shù) 投資資本生產(chǎn)能力利用率 2.1 確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)” 潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在百種指 標(biāo)中篩選 市場(chǎng)占有率 生產(chǎn)能力利用率 每噸產(chǎn)品價(jià)格 產(chǎn)出率 每噸產(chǎn)品電耗 每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資 倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率 應(yīng)付款平均天數(shù) 如果

7、變化10%，則對(duì)回報(bào)影響的 情況 百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 選定后分別 交給有關(guān)經(jīng) 理去執(zhí)行 暫不選定 2、價(jià)值樹法 2.2 確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)” 在未來三年重視資 本投資回報(bào)率 (roic)達(dá)到30% 將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率 提高4個(gè)百分點(diǎn) 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年 提高6% 銷售收入提 高30% 生產(chǎn)成本降 低10% 2009 2010 2011 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100 85 70 舉例二 產(chǎn)出率提高6% 每年提高生產(chǎn)能 力利用率2% 產(chǎn)品價(jià)格每年提 高5% 市場(chǎng)占有率每年 提高2個(gè)百分點(diǎn) 電耗下降30%

8、說明性目標(biāo)2、價(jià)值樹法 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 提高凈資產(chǎn) 回報(bào)率 提高企業(yè)盈 利水平 提高資產(chǎn)利 用率 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面 控制合理的財(cái)務(wù) 結(jié)構(gòu) 提高市場(chǎng)份 額 提高經(jīng)銷商 滿意度 提高最終客戶 滿意度 建立良好的企業(yè)和品 牌形象 提高客戶盈 利 提高技術(shù)創(chuàng) 新水平 提高對(duì)市場(chǎng)的洞 察力 提高客戶關(guān)系管 理水平 提高供應(yīng)鏈管理 水平 建立并持續(xù)改善流程和制度 提高職能管 理水平 持續(xù)提高員工技 能水平 創(chuàng)建企業(yè)文 化 提高員工滿 意度 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng) 用水平 提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門 核心指標(biāo) 一般指標(biāo) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高

9、資產(chǎn)利用率 加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 過期應(yīng)收帳款比率 壞帳比率 每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 銷售部門 銷售部門 銷售部門 銷售部門 加速存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 材料周轉(zhuǎn)率 產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率 儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門 儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門 生產(chǎn)部門/銷售部門 提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 在建工程按期完工指標(biāo) 固定資產(chǎn)利用率 企業(yè)發(fā)展部門 公司 公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素主要負(fù)責(zé)部門 提高最終客戶 滿意度 最終客戶滿意 度 提高市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品最終客戶對(duì)產(chǎn)品評(píng)分的平均值技術(shù)開發(fā)部門 向客戶提供高

10、質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門 及時(shí)反饋客戶提出的意見對(duì)客戶意見進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門 提高客戶滿意度調(diào)研水平 最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù) 客戶滿意度問卷的質(zhì)量評(píng)定級(jí)別 銷售部門 銷售部門 制定并維護(hù)合理的市場(chǎng)價(jià)格 產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期 產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度 銷售部門 銷售部門 提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門 公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門 核心指標(biāo) 一般指標(biāo) 對(duì)沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度 銷售部門 銷售部門 市場(chǎng)上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù) 加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定 部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)

11、系舉例 提高技術(shù)創(chuàng)新水 平 技術(shù)創(chuàng)新綜合指 數(shù) 新品計(jì)劃銷售收入 的達(dá)成率 提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門 提高技術(shù)創(chuàng)新性 新品開發(fā)上市的數(shù)量 國(guó)家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門 技術(shù)開發(fā)部門 新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 核心指標(biāo) 一般指標(biāo) 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 持續(xù)提高員工技能 水平 員工技能提升率 培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時(shí)性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門 確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn) 每個(gè)員工每年的平均培訓(xùn)時(shí)間 員工培訓(xùn)參加率 人力資源部門 人力資源部門/各部門 組織有效的培

12、訓(xùn) 培訓(xùn)滿意度 員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時(shí)間 管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時(shí)間 人力資源部門 信息技術(shù)部門 企業(yè)發(fā)展部門 合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例人力資源部門 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 核心指標(biāo) 一般指標(biāo) bsc作為改進(jìn)方面的指示器，可以使企業(yè)確定改進(jìn)業(yè)務(wù)的必要措施。 客戶投訴率 產(chǎn)品質(zhì)量合格率 銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率 廢棄產(chǎn)品比重 制造成本下降比例 新吹產(chǎn)品開發(fā)周期 產(chǎn)品質(zhì)量 成本 開發(fā)缺陷 生產(chǎn)缺陷 檢驗(yàn)不足 環(huán)境問題 過多的產(chǎn)品開發(fā) 銷售計(jì)劃差 產(chǎn)品開發(fā)周期過長(zhǎng) 生產(chǎn)流程不合理 bsc指標(biāo) 表示薄弱環(huán)節(jié)kpi可能的原因和按優(yōu)先級(jí)排序的行動(dòng)清

13、單 行動(dòng)清單 1._； 2._； 3._； 4._； 5._； 6._； 7. 部 門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱 市場(chǎng)部 市場(chǎng)份額指標(biāo) 銷售增長(zhǎng)率，市場(chǎng)占有率，品牌認(rèn)識(shí)度，銷售目標(biāo)完成率，市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率 客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率 經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比 生產(chǎn)部 成本指標(biāo)生產(chǎn)效率，原料損耗率，設(shè)備利用率，設(shè)備生產(chǎn)率 質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率 經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率，備品周轉(zhuǎn)率，在制品周轉(zhuǎn)率 技術(shù)部 成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率 質(zhì)量指標(biāo) 設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率，項(xiàng)目及時(shí)完成率，第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn) 前修改次數(shù) 競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo) 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量，

14、在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的 銷量 采購(gòu)部 成本指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)，原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 質(zhì)量指標(biāo)采購(gòu)達(dá)成率，供應(yīng)商交貨一次合格率 人力資源部經(jīng)營(yíng)安全指示 員工自然流動(dòng)率，人員需求達(dá)成率，培訓(xùn)計(jì)劃完成率，培訓(xùn)覆 蓋率 示例：基于職責(zé)和流程的指標(biāo) 職類職種職種定義指標(biāo)名稱 管理服務(wù) 類 財(cái)經(jīng) 負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃，管理，使用與評(píng)估工作，對(duì)企業(yè)財(cái) 經(jīng)系統(tǒng)的安全與效益承擔(dān)責(zé)任 預(yù)算費(fèi)用控制，支出審核失誤率，獎(jiǎng) 金調(diào)度達(dá)成率 人力資源開發(fā) 依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高 員工整體素質(zhì)，對(duì)人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn) 營(yíng)承擔(dān)責(zé)任 員工自然流動(dòng)率，人員需求在率，培 訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率，核心人才流失率 市 場(chǎng)

15、類 營(yíng)銷支持 及時(shí)有效地為營(yíng)銷活動(dòng)提供支持與服務(wù)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn) 品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度，忠誠(chéng)度，美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任 市場(chǎng)占有率，品牌認(rèn)知度，投訴處理 率，客戶檔案完整率 營(yíng)銷 從事產(chǎn)品市場(chǎng)拓展與商務(wù)處理工作，及時(shí)滿足客戶需 求，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任 銷售目標(biāo)達(dá)成率，銷售增長(zhǎng)率，銷售 費(fèi)用投入產(chǎn)出比，貨款回收及時(shí)完成 率 采購(gòu) 保障原輔料的有效供應(yīng)，對(duì)原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的 及時(shí)有效承擔(dān)責(zé)任 采購(gòu)任務(wù)達(dá)成率，采購(gòu)價(jià)格指數(shù)， 供應(yīng)商一次交貨合格率 技 術(shù) 類 工藝技術(shù) 從事原料倉(cāng)儲(chǔ)，生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn) 工藝準(zhǔn)確實(shí)施，預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效 支憲承擔(dān)責(zé)任 設(shè)計(jì)及時(shí)完

16、成率，技術(shù)服務(wù)滿意度， 生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺(tái)時(shí)數(shù) 研發(fā) 從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對(duì)確立產(chǎn) 品及技術(shù)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位承擔(dān)責(zé)任 設(shè)計(jì)損失率，第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn) 修改次數(shù)，單項(xiàng)目及時(shí)完成率 示例：基于業(yè)務(wù)流程的指標(biāo) 指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱 財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)力效益狀況銷售增長(zhǎng)率，市場(chǎng)占有率，品牌認(rèn)識(shí)度，銷售目標(biāo)完成率，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況投訴處理及時(shí)率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率 償債能力狀況貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比 發(fā)展能力狀況 銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率資本積累率，總資產(chǎn)增長(zhǎng)率，固定資產(chǎn)成新率，三年利 潤(rùn)平均增長(zhǎng)率，三年資本增長(zhǎng)率 客戶指標(biāo) 價(jià)格狀況價(jià)格波動(dòng)

17、比率 服務(wù)狀況促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率 品牌狀況 產(chǎn)品上架率，動(dòng)銷率，投訴處理及時(shí)率，貨款回籠率，銷售收入完成率， 信息反饋及流向，相對(duì)市場(chǎng)占有率 內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 指標(biāo) 質(zhì)量狀況原輔料采購(gòu)計(jì)劃完成率，原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率，正品率，工藝達(dá)標(biāo)率 成本狀況采購(gòu)價(jià)格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本 效率狀況配送及時(shí)率，設(shè)備有效作業(yè)率，產(chǎn)品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率 學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo) 學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度 發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度，產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度 示例：基于bsc的kpi指標(biāo) 績(jī)效考核內(nèi)容來源 （1）一級(jí)部門績(jī)效合同 公司級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系分解 （2）二級(jí)部門績(jī)

18、效合同 一級(jí)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解 + 部門職責(zé) （3）一級(jí)部門負(fù)責(zé)人績(jī)效合同 各一級(jí)部門績(jī)效指標(biāo)+ 個(gè)人能力態(tài)度指標(biāo) （4）二級(jí)部門負(fù)責(zé)人績(jī)效合同 各二級(jí)部門績(jī)效指標(biāo) + 個(gè)人能力態(tài)度指標(biāo) （5）其他人員績(jī)效合同 崗位職責(zé) + 個(gè)人能力態(tài)度指標(biāo) 目 錄 一、認(rèn)識(shí)kpi 二、kpi指標(biāo)的分解方法 三、kpi指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序 指標(biāo)來源說明 公司戰(zhàn)略目標(biāo)（bsc）分解 通過bsc的業(yè)績(jī)矩陣分解有助于個(gè)人理解 部門bsc分解 自己的kpi對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn) 崗位職責(zé)常規(guī)指標(biāo) 從崗位說明書中取得 工作最需要改進(jìn)的方面（薄弱環(huán)節(jié)） 改善工作最需要的薄弱環(huán)節(jié)，以提高全面績(jī)效 內(nèi)部客戶（流程配合）需求 暢通整個(gè)業(yè)

19、務(wù)運(yùn)作流程，控制關(guān)鍵輸入輸出點(diǎn) 防范性扣分指標(biāo) 安全、事故等指標(biāo) 方法： 可以采用頭腦風(fēng)暴法 參考現(xiàn)有考核指標(biāo) 參考崗位說明書職責(zé)及主要溝通關(guān)系輸入輸出要求 羅列kpi指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選kpi指標(biāo)選擇權(quán)重 1 職責(zé)與工作任務(wù)： 職 責(zé) 一 職責(zé)表述： 負(fù)責(zé)組織公司人員招聘管理 工作 任務(wù) 協(xié)助經(jīng)理組織公司各級(jí)部門的定崗、定編工作，組織修訂崗位說明書 組織公司具體的人力資源招聘、甄選和錄用工作 負(fù)責(zé)新分配員工接收錄用、勞動(dòng)計(jì)劃調(diào)配使用 組織制定、完善聘用工管理制度 組織制定關(guān)鍵人才儲(chǔ)備計(jì)劃，組織實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè) 指標(biāo)類別指標(biāo)名稱權(quán)重計(jì)算方法與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 招聘管理 招聘計(jì)劃完成率實(shí)際招聘到

20、位人數(shù)/考核期內(nèi)計(jì)劃招聘員工數(shù)量 新分配員工接收錄用手續(xù)辦理及 時(shí)性、準(zhǔn)確性 延遲一次扣 分 出現(xiàn)差錯(cuò)一次扣 分 人力資源調(diào)配及時(shí)性完成率實(shí)際按時(shí)完成調(diào)配員工數(shù)量/計(jì)劃調(diào)配數(shù)量 崗位說明書 kpi指標(biāo) 示例 羅列kpi指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選kpi指標(biāo)選擇權(quán)重 2 smart原則 specific： 明確的、具體的 measurable ： 可衡量的，可評(píng)估的 attainable ： 可實(shí)現(xiàn)的 realistic : 現(xiàn)實(shí)的 time-bound：有時(shí)限的 少而精原則：kpi指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/80原則，即：kpi指標(biāo)總和應(yīng)能解釋被考核者80% 以上的工作成果；每個(gè)

21、崗位的kpi指標(biāo)最好不超過8個(gè)； 結(jié)果導(dǎo)向原則：kpi指標(biāo)的選擇要體現(xiàn)出結(jié)果優(yōu)先的原則，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要 和次要項(xiàng)目，再依據(jù)其重要性進(jìn)行篩選，最終確定kpi指標(biāo)； 可衡量性原則：kpi指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗(yàn)證性，至少可以從以下四個(gè)緯度之一衡量：時(shí)限性、數(shù)量、質(zhì)量、 成本； 一致性原則：kpi指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、該崗位kpi整體指標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 kpi指標(biāo) 制定的原則 具體講： 針對(duì)不同考核對(duì) 象選取不同kpi smart原則舉例 職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo) 客服 專員 提高電話接聽質(zhì)量 提升客戶服務(wù)滿意度 按時(shí)完成銷售計(jì)劃 向關(guān)鍵客戶電話推

22、薦新產(chǎn)品 客服 專員 提高電話接聽質(zhì)量，于10月25日前按公司規(guī)定100%完善客戶檔案資料 本月內(nèi)確保客戶投訴率為零 本月計(jì)劃完成回款萬(wàn)，完成銷售目標(biāo)萬(wàn) 在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產(chǎn)品和，確保于本月底前與八大系統(tǒng) 中每位客戶進(jìn)行一次有價(jià)值的市場(chǎng)交流。輸出：電話交流記錄，關(guān)于和 的市場(chǎng)調(diào)查反饋報(bào)告 符合smart原則的指標(biāo)舉例 不符合smart原則的指標(biāo)舉例 示例 成功經(jīng)驗(yàn)原因 指標(biāo)數(shù)控制在3個(gè)之間過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，多數(shù)指標(biāo)可能重復(fù)；引起考核成本 過高 每個(gè)kpi權(quán)重一般不高于4過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”；對(duì)其他與業(yè)績(jī)密切相關(guān)的指標(biāo) 不予關(guān)注；過高的權(quán)重會(huì)使員工的考核風(fēng)

23、險(xiǎn)過于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)， 則整年的業(yè)績(jī)回報(bào)受很大影響 每個(gè)kpi權(quán)重一般不低于太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象 權(quán)重一般取的整數(shù)倍可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度 得分一般利用線性變化算比例可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度 專家經(jīng)驗(yàn)法或權(quán)度計(jì)算法 羅列kpi指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選kpi指標(biāo)選擇權(quán)重 3 對(duì)于定量指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作 對(duì)于定性指標(biāo)提取出評(píng)價(jià)要素明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，從四個(gè)程度打分，以 便于評(píng)分人做出公正的評(píng)價(jià) 羅列kpi指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選kpi指標(biāo)選擇權(quán)重 4 指標(biāo)的分類：第一類是定量kpi指標(biāo) 分?jǐn)?shù) 0 85 100 底限值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值 當(dāng)實(shí)際完

24、成值 底限值時(shí)，考核得分 0； 當(dāng)實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分 100； 當(dāng)?shù)紫拗?實(shí)際完成值 目標(biāo)值時(shí)， 考核得分 85(實(shí)際完成值底限值) /(目標(biāo)值底限值); 當(dāng)目標(biāo)值 實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值時(shí)， 考核得分 85（15(實(shí)際完成值目標(biāo)值) /(挑戰(zhàn)值目標(biāo)值)） 計(jì)算公式： 指標(biāo)底限值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值 銷售收入80萬(wàn)120萬(wàn)150萬(wàn) 示例 定量kpi考核結(jié)果計(jì)算舉例 定量kpi底限值（0分）目標(biāo)值（85分）挑戰(zhàn)值（100分） 銷售收入80萬(wàn)120萬(wàn)150萬(wàn) 若實(shí)際銷售收入130萬(wàn)， 則考核得分 8515(130120) /(150120) 90 分 若實(shí)際銷售收入110萬(wàn)， 則考核得分 85(1

25、1080) /(120 80) 64 分 示例 第二類是定性kpi指標(biāo) 制定定性kpi的標(biāo)準(zhǔn)需首先確定定性kpi的考核維度，考核維度應(yīng)反映該指標(biāo)完成情況的主要方面，一般 從及時(shí)性、準(zhǔn)確性、效果、完整性、系統(tǒng)性等方面去衡量定性指標(biāo)。 示例 當(dāng)評(píng)價(jià)維度單一且可衡量的情況，定性指標(biāo)用扣分法來計(jì)算 示例 主要工作：說明： 將各kpi篩選分解部門指標(biāo)制成列表，橫 向比較 確保各部門對(duì)此kpi負(fù)責(zé)，核查指標(biāo)、權(quán)重是否與原則背離及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門 與人力資源負(fù)責(zé)人及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人討論 有關(guān)指標(biāo) 明確指標(biāo)來源及計(jì)算方法的合理性 確定定性指標(biāo)描述及評(píng)估方法，擬訂定性指標(biāo)考評(píng)表 與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論有

26、關(guān)指標(biāo)確保上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)明確下級(jí)考評(píng)指標(biāo)，并討論指標(biāo)設(shè)置及權(quán)重的合理性， 定性指標(biāo)的設(shè)置及合理性，讓上級(jí)給予確認(rèn) 審核是否支持下級(jí)部門kpi設(shè)定確認(rèn)其指標(biāo)函蓋了下級(jí)崗位工作方面，有利于推動(dòng)下級(jí)員工工作 羅列kpi指標(biāo) 修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn) 篩選kpi指標(biāo)選擇權(quán)重 5 經(jīng)驗(yàn)分享 越是高層管理的kpi數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高 越是基層管理的kpi數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，定量與定性皆有 下屬的kpi應(yīng)和上司的kpi有因果關(guān)系 每個(gè)人的kpi不多于8個(gè)，一般為58個(gè) 每個(gè)kpi必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn) 若干個(gè)kpi的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，單項(xiàng)指標(biāo)一般不高于40%不低于5% kpi是與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相

27、關(guān)的重要成功因素而不是流水帳 kpi是每年水漲船高，反映企業(yè)發(fā)展的腳步 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績(jī)的成敗 kpi一年定一次，一般不中途修改 品牌延伸的七大鐵律 在中國(guó)這一特殊的市場(chǎng)環(huán)境下，大多數(shù)財(cái)力并不雄厚且品牌營(yíng)銷 能力較弱的中國(guó)企業(yè)，應(yīng)通過品牌延伸來迅速而穩(wěn)健地壯大自己。 盡管從純理論的角度出發(fā)，不進(jìn)行品牌延伸，每發(fā)展一種產(chǎn)品就 導(dǎo)入一個(gè)新品牌，形成一品一牌乃至如寶潔公司的一品多牌格局 是最好的選擇。但是，這只是一種理想；吠態(tài)。中國(guó)的企業(yè)所具 備的財(cái)力、品牌推廣能力、產(chǎn)品的市場(chǎng)容量都不允許它們這樣做。 一般而言，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，各行業(yè)的專家品牌越多，品牌延伸 的成功系數(shù)越低，然而恰恰是在

28、歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常 激烈、殘酷，但品牌延伸還是十分盛行并取得了很大成功。美國(guó) 市場(chǎng)。近10年里成功的產(chǎn)品有2/3屬于品牌延伸而不是新品牌導(dǎo)入 市場(chǎng)。有人比喻：品牌延伸就像當(dāng)年咸吉思汗橫掃歐亞大陸一樣， 席卷了整個(gè)廣告和營(yíng)銷界。品牌延伸已成為西方企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的 核心。 中國(guó)市場(chǎng)還處于輕量級(jí)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)之中，因此品牌延伸會(huì)比歐美發(fā) 達(dá)國(guó)家市場(chǎng)有更多的成功機(jī)會(huì)。來自國(guó)內(nèi)營(yíng)銷實(shí)踐第一線的信息 也表明，品牌延伸在整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)上有著頑強(qiáng)的生命力。海爾、 樂百氏、娃哈哈、美加凈、步步高等都通過品牌延伸迅猛發(fā)展， 成為同業(yè)翹楚。再加上國(guó)內(nèi)企業(yè)的財(cái)力較弱及品牌管理的經(jīng)驗(yàn)不 豐富，也決定了在發(fā)展新產(chǎn)品過程中

29、主要會(huì)采用品牌延伸策略。 但品牌延伸對(duì)企業(yè)而言，既可能是一本萬(wàn)利的好事，也可能是 前進(jìn)中萬(wàn)劫不復(fù)的深淵。未經(jīng)理性決策和操作不夠科學(xué)穩(wěn)健的 品牌延伸也是很危險(xiǎn)的。要有效回避品牌延伸風(fēng)險(xiǎn)，并大力發(fā) 揮品牌延伸的作用使企業(yè)迅速上新臺(tái)階，必須先對(duì)是否可以品 牌延伸、延伸到哪些領(lǐng)域作出正確決策。品牌延伸的規(guī)律可以 歸納為七條。 共有品牌的核心價(jià)值適宜 品牌延伸的論述中最為常見的是相關(guān)論,即門類接近、關(guān)聯(lián) 度較高的產(chǎn)品可共用同一個(gè)品牌。 但是，關(guān)聯(lián)度高才可以延伸的理論，一遇到完全不相關(guān)的產(chǎn)品成功共用同一個(gè)品牌的事實(shí)， 就顯得蒼白無(wú)力。比如：萬(wàn)寶路從香煙延伸到牛仔服、牛仔褲、鴨舌帽、腰帶獲得了很大 的成功。

30、這說到底是因?yàn)槠放坪诵膬r(jià)值能包容表面上看上去相去甚遠(yuǎn)的系列產(chǎn)品。登喜路 （dunhill）、都彭（s.t.dupont）、華倫天奴（valentino）等奢侈消費(fèi)品品牌麾下的產(chǎn) 品一般都有西裝、襯衫、領(lǐng)帶、t恤、皮鞋、皮包、皮帶等，有的甚至還有眼鏡、手表、 打火機(jī)、鋼筆、香煙等跨度很大、關(guān)聯(lián)度很低的產(chǎn)品，但也能共用一個(gè)品牌。因?yàn)檫@些產(chǎn) 品雖然物理屬性、原始用途相差甚遠(yuǎn)，但都能提供一種共同的效用，即身份的象征、達(dá)官 貴人的標(biāo)志，能讓人獲得高度的自尊和滿足感。此類品牌的核心價(jià)值是文化與象征意義， 主要由情感性與自我表現(xiàn)型利益構(gòu)成，故能包容物理屬性、產(chǎn)品類別相差甚遠(yuǎn)的產(chǎn)品，只 要這些產(chǎn)品能成為品牌文

31、化的載體。 同樣，都彭、華倫天奴、萬(wàn)寶龍既然貴為頂級(jí)奢侈品牌，去生 產(chǎn)單價(jià)為200300元的t恤、襯衣、鋼筆（萬(wàn)寶龍最便宜的鋼 筆都不低于1200元）就會(huì)掉價(jià)和降格品牌檔次，這樣的品牌延 伸就會(huì)失敗。以檔次、身份及文化象征為主要賣點(diǎn)的品牌。一 般很難兼容中低檔產(chǎn)品，否則會(huì)破壞品牌的核心價(jià)值。二戰(zhàn)之 前，美國(guó)的豪華車并非凱迪拉克而是派卡德（packard）。派 卡德曾是全球最尊貴的名車，是羅斯?？偨y(tǒng)的坐駕。 然而，派卡德利令智昏，在上世紀(jì)30年代中期推出被稱為快馬 （clipper）的中等價(jià)位車型，盡管銷路好極了，但派卡德的王者 之風(fēng)漸失、高貴形象不復(fù)存在了，從此走向衰退。這與派克生產(chǎn) 3-5美

32、元的低檔鋼筆而慘遭失敗有驚人的相似。說到底都是因?yàn)樾?產(chǎn)品與原有的品牌核心價(jià)值相抵觸。有否定娃哈哈品牌延伸者舉 例派克的品牌延伸失敗來證明娃哈哈的延伸也是錯(cuò)的。其實(shí)此延 伸非彼延伸，派克的延伸破壞了品牌的核心價(jià)值，娃哈哈卻沒有。 娃哈哈延伸的成功與派克延伸的失敗不僅證明了核心價(jià)值是品牌 延伸決策的中心，還再一次證明了相關(guān)論只是一個(gè)表象。因?yàn)榕?克只是從高檔筆延伸到低檔筆，無(wú)論高檔低檔都還是筆，無(wú)疑是 關(guān)聯(lián)度很高的延伸，按照相關(guān)論應(yīng)該是成功的，結(jié)果派克是失敗 的，而娃哈哈所延伸的系列產(chǎn)品之間的相關(guān)性比派克低，結(jié)果卻 是成功的。 前面談到過，關(guān)聯(lián)度高只是表象，關(guān)聯(lián)度高導(dǎo)致消費(fèi)者會(huì)因?yàn)橥?樣或類似的

33、理由而認(rèn)可并購(gòu)買某一個(gè)品牌才是實(shí)質(zhì)，可以說，這 是品牌核心價(jià)值派生出來的考慮因素。除眾所周知的同行業(yè)產(chǎn)品 外，關(guān)聯(lián)度高的表現(xiàn)形式還有：伴侶產(chǎn)品（如雀巢的咖啡與伴侶、 牙刷與牙膏、打印機(jī)與墨粉）：產(chǎn)品之間有相似的成分、共同的 技術(shù)；相同的目標(biāo)消費(fèi)群（如日本的康貝愛、國(guó)內(nèi)的好孩子延伸 到嬰兒童車、紙尿褲、童裝都很成功）；相同的營(yíng)銷通路與服務(wù) （如各種電腦耗材）。 個(gè)性化、感性化的產(chǎn)品不宜 當(dāng)品牌的質(zhì)量保證是消費(fèi)者與客戶購(gòu)買產(chǎn)品的主要原因的時(shí)候， 品牌可延伸于這一系列產(chǎn)品，如電器、工業(yè)用品；但是，可細(xì) 分、個(gè)性化、感性化和細(xì)膩化的產(chǎn)品很難與別的產(chǎn)品共用同一 品牌。 南韓樂喜-金星的lg品牌用于所有的

34、電器、手機(jī)、顯示器、 零部件乃至電梯、乳膠漆、幕墻玻璃，而化妝品卻用蝶）皮 （debon）品牌。因?yàn)橛脩暨x擇電器、手機(jī)、乳膠漆、幕墻玻 璃等產(chǎn)品品牌時(shí)，最重要的一點(diǎn)就是要對(duì)品牌的品質(zhì)有所認(rèn)同。 lg作為國(guó)際大品牌，無(wú)疑能給人踏實(shí)感和品質(zhì)有保證的感覺； 而化妝品是極其感性化和個(gè)性化的產(chǎn)品，品牌名、包裝、設(shè)計(jì)、 廣告、文化內(nèi)涵能否獲得消費(fèi)者的審美認(rèn)同是成功的關(guān)鍵，光 靠硬梆梆的品質(zhì)保證無(wú)法獲得消費(fèi)者的厚愛。因此，化妝品的 品牌名、包裝、廣告要富有女性化色彩、給人以柔和、浪漫的 感覺和美的遐想。lg公司不得不給化妝品專門推一個(gè)新品牌蝶 妝-debon. 財(cái)力、品牌推廣力弱的企業(yè)適宜 有的理論家曾舉出

35、汽車公司推多品牌來抨擊國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的品牌 延伸，如只一個(gè)通用就有凱迪拉克、別克、歐寶等十多個(gè)品牌。 其實(shí)這是兩回事，首先汽車是一個(gè)差異性很大的產(chǎn)品，可以明顯 細(xì)分出不同的市場(chǎng)，需要多個(gè)個(gè)性化的產(chǎn)品品牌來吸引不同的消 費(fèi)群。同時(shí)，我們還不能忽視汽車的價(jià)值很高，支撐得起推多品 牌的巨額成本開支。瑞士的許多名表廠推多品牌，如歐米茄、雷 達(dá)都屬于同一個(gè)公司，也是因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)值較高。故汽車業(yè)與名表 行業(yè)推多品牌有其特殊性，絲毫也不能藉此斷定其它行業(yè)品牌延 伸是錯(cuò)誤的。 p&g較少進(jìn)行品牌延伸，一方面是因?yàn)樾袠I(yè)與產(chǎn)品易于細(xì) 分化，可以通過性格迥異的多個(gè)品牌來增加對(duì)不同消費(fèi)群的 吸引力；另一方面是因?yàn)閜&g擁有雄厚財(cái)力和很強(qiáng)的品牌營(yíng) 銷能力。有些文