普華永道三九醫(yī)藥連鎖藥店管理咨詢項(xiàng)目

1、機(jī)密機(jī)密 三九醫(yī)藥連鎖藥店管理咨詢項(xiàng)目三九醫(yī)藥連鎖藥店管理咨詢項(xiàng)目 2001年 6 月7 日 深圳 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 2 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 頁數(shù) 1.連鎖醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)狀和市場機(jī)遇3 2.三九連鎖藥業(yè)的使命、業(yè)務(wù)目標(biāo)和定位16 3.業(yè)務(wù)拓展模式和規(guī)劃的討論28 4. 財(cái)務(wù)模型和風(fēng)險(xiǎn)分析46 內(nèi)容提要內(nèi)容提要 機(jī)密機(jī)密 1 1 連鎖醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀和市場機(jī)遇連鎖醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀和市場機(jī)遇 4 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 中國藥品市場的容量和增長預(yù)期中國藥品市場的容量和增長預(yù)期 藥品市場隨著經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展

2、而穩(wěn)定增長，而且增長速度高于預(yù)計(jì)的gdp 增長率。據(jù)國 務(wù)院發(fā)展研究中心預(yù)測藥品市場總量將在2005 年達(dá)到 2180 億元，藥品市場的增長為零 售藥業(yè)提供了良好的成長空間 13.8%12.7%12.5%12.3%12.2%12.0% 1,168 1,316 1,481 1,663 1,865 2,089 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 199920002001200220032004 中國藥品市場的增長（億元） 資料來源：the economist 2000，國務(wù)院發(fā)展研究中心資料 5 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 60% 16

3、% 24% 47% 37% 16% 中國藥品零售市場的現(xiàn)狀和增長不同預(yù)期中國藥品零售市場的現(xiàn)狀和增長不同預(yù)期 euromonitor的統(tǒng)計(jì)表明，中國的藥品(西藥、中成藥和保健品) 消費(fèi)71% 是通過醫(yī)院和診所 銷售的，零售渠道僅占 29%，大大低于發(fā)達(dá)國家的水平。隨著醫(yī)藥分離，零售渠道的發(fā)展空 間巨大。相對與整體藥品市場的平穩(wěn)增長，連鎖零售藥業(yè)的市場在未來5年的增長是爆炸性的 資料來源：國務(wù)院研究發(fā)展中心，中國經(jīng)營報(bào)，pwc analysis 醫(yī)院診所銷售連鎖藥店銷售獨(dú)立藥店銷售 2000 年2005 年 藥品市場總額 1300 億元 藥品市場總額 2180億元 1111.5 億元 368 億

4、元 860億元 70% 6% 24% 315 億元 80 億元 921 億元 1403 億元 561 億元 374億元 醫(yī)院市場醫(yī)院市場 vs 零售零售 = 1:1 連鎖零售占零售整體連鎖零售占零售整體 70% 醫(yī)院市場醫(yī)院市場 vs 零售零售 = 6:4 連鎖零售占零售整體連鎖零售占零售整體 40% 年平均增長率年平均增長率 70% 年平均增長率年平均增長率 40% 對市場的樂觀估計(jì)對市場的樂觀估計(jì) 對市場的保守估計(jì)對市場的保守估計(jì) 6 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 未來有規(guī)模的企業(yè)可以未來有規(guī)模的企業(yè)可以 主導(dǎo)零售藥業(yè)的市場主導(dǎo)零售藥業(yè)的市場 國內(nèi)目前國

5、內(nèi)目前 196 家連鎖藥業(yè)零售企業(yè)擁有家連鎖藥業(yè)零售企業(yè)擁有 5096 家家 零售網(wǎng)點(diǎn)零售網(wǎng)點(diǎn), 平均每家零售企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模不到平均每家零售企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模不到 30 家家 中國連鎖藥業(yè)處于起步階段中國連鎖藥業(yè)處于起步階段 目前中國連鎖藥品零售網(wǎng)點(diǎn)僅占全國近 12 萬家門店的4.25%，而發(fā)達(dá)國家(如美國)的連 鎖門店的比例已經(jīng)達(dá)到 40%，連鎖藥品零售業(yè)在中國基本屬于幼稚產(chǎn)業(yè)，對于三九零售 藥業(yè)而言是良好的拓展機(jī)遇 網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模 醫(yī)藥連鎖企業(yè)的軟硬件水平醫(yī)藥連鎖企業(yè)的軟硬件水平 將成為競爭成功的另一關(guān)鍵因素將成為競爭成功的另一關(guān)鍵因素 在主要大城市，擁有在主要大城市，擁有pos機(jī)付款方式的

6、機(jī)付款方式的 藥店不到藥店不到 10%；合格藥師僅；合格藥師僅 1.5 萬人萬人 服務(wù)水平服務(wù)水平 物流配送是連鎖企業(yè)物流配送是連鎖企業(yè) 核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 幾乎很少的連鎖企業(yè)有現(xiàn)代意義上的配送中心，幾乎很少的連鎖企業(yè)有現(xiàn)代意義上的配送中心， 配送軟件的使用和連網(wǎng)水平非常原始配送軟件的使用和連網(wǎng)水平非常原始 物流配送物流配送 需要針對最終用戶行業(yè)的特點(diǎn)需要針對最終用戶行業(yè)的特點(diǎn) 制定完整的單店經(jīng)營模式制定完整的單店經(jīng)營模式 藥品種類組合、營業(yè)商圈選擇、門店統(tǒng)一設(shè)計(jì)藥品種類組合、營業(yè)商圈選擇、門店統(tǒng)一設(shè)計(jì) 都處在比較粗放的階段都處在比較粗放的階段 單店管理單店管理 業(yè)務(wù)指標(biāo)

7、業(yè)界現(xiàn)狀對999的啟示 資料來源：中國醫(yī)藥報(bào), pwc 分析,業(yè)內(nèi)人士訪談 7 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 零售藥業(yè)主要產(chǎn)品和服務(wù)零售藥業(yè)主要產(chǎn)品和服務(wù) 與美國 cvs，rite aid 等連鎖藥業(yè)相比，中國零售藥店目前的營業(yè)產(chǎn)品比較集中。值得注意 的是，盡管有超市等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的競爭，連鎖藥店的營業(yè)的主要銷售額和利潤主要來自保健品 而非藥品 (當(dāng)然這種比例將會隨醫(yī)藥分離的趨勢而改變) 非處方藥 深圳典型的藥店銷售額來源分布 (00) 保健食品和 補(bǔ)品 處方藥 其他 40%40% 20%20% 17%17% 23%23% 資料來源：業(yè)內(nèi)訪談, nacds 美國

8、連鎖藥店銷售額來源分布 (99) 8 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 市場競爭的集中度市場競爭的集中度 與美國市場相比,國內(nèi)市場的集中度是很低的。就網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量而言，前十名集中度(cr10)只有 31% (美國是 82.5%)，與其他行業(yè)比較而言，競爭激烈程度屬于中等。目前主要競爭對手都是 區(qū)域性經(jīng)營，從平均單店的銷售規(guī)模而言差別也不大 - 500,000 1,000,000 1,500,000 2,000,000 2,500,000 3,000,000 3,500,000 和平和平一致一致英特英特金象金象飛龍飛龍百信百信 華東大華東大 藥房藥房 999 書城店書

9、城店 999 機(jī)場店機(jī)場店 部分連鎖藥房年銷售額 華氏華氏 連鎖藥店平均連鎖藥店平均 零售藥店平均零售藥店平均 資料來源：業(yè)內(nèi)訪談，中國藥店，醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)，999 店長訪談，中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會資料 9 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 客戶群的宏觀購買力和需求的變化客戶群的宏觀購買力和需求的變化 連鎖零售藥業(yè)的客戶群體是最終消費(fèi)用戶。目前三大主要的驅(qū)動因素影響著消費(fèi)者的藥品消費(fèi) 行為的變革?？蛻艉暧^需求決定了零售藥業(yè)在未來 10 年內(nèi)是增長性良好的行業(yè) u收入水平的增長：城市向中等發(fā)達(dá)國家靠攏；農(nóng)村尚處于市場始發(fā) 我國農(nóng)村和中小城市人口的藥品消費(fèi)基礎(chǔ)很低，人均藥品年消

10、費(fèi)不足 10 元，城市化進(jìn)程的加快，這些 地區(qū)的藥品消費(fèi)據(jù)預(yù)測可以每年 15% 的速度增長 我國的人均藥品消費(fèi)不足 10 美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中等發(fā)達(dá)國家 40 50 美元的水平。消費(fèi)者群體的潛在 需求遠(yuǎn)未滿足，城市人口的用藥需求也存在巨大的發(fā)展空間 u人口結(jié)構(gòu)的老齡化 據(jù)統(tǒng)計(jì)，60 歲老年人用藥占整體藥品消費(fèi)的 50% 我國未來 5 年內(nèi)老齡人口比例將增加 2 2.5 個(gè)百分點(diǎn)，僅此一項(xiàng)就會產(chǎn)生將近 100億元的用藥需求 u藥品消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變 據(jù)第二次國家衛(wèi)生服務(wù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自我用藥的患者比例逐漸提高，達(dá)到28.54 自我用藥的消費(fèi)者中，65.74的藥品是患者或家屬直接上藥店或通過其它途徑購買 照此

11、計(jì)算，城市年人均到藥店購藥支出約73.9元，城鎮(zhèn)職工需要在藥店購買藥品價(jià)值在220億元以上 資料來源：國務(wù)院研究發(fā)展中心，第二次國家衛(wèi)生服務(wù)研究 10 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 藥品消費(fèi)終端的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)在發(fā)生深刻變革藥品消費(fèi)終端的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)在發(fā)生深刻變革 傳統(tǒng)的分銷結(jié)構(gòu)正在向零售終端傾斜，渠道的利潤分布也出現(xiàn)扁平化的趨勢。業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)表明 某個(gè)地區(qū)連鎖數(shù)目達(dá)到 100 家時(shí)對上游供應(yīng)商的控制力明顯增強(qiáng)，表現(xiàn)在渠道、價(jià)格和資金 回籠三個(gè)方面 連鎖數(shù)量達(dá)到百家后的影響力 u 從商業(yè)渠道轉(zhuǎn)向制造商 u 采購價(jià)格接近商業(yè)底價(jià) u 采購帳期明顯增長 (由少于 7天增至

12、30天至60天) 資料來源：業(yè)內(nèi)訪談，pwc analysis 省會省會,中心城市中心城市 醫(yī)藥公司醫(yī)藥公司 地區(qū)地區(qū),縣縣 醫(yī)藥公司醫(yī)藥公司 鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥站鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥站 省會省會/中心城市醫(yī)院中心城市醫(yī)院 4,019 藥店藥店 110,000 鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院/衛(wèi)生院衛(wèi)生院 50,613 小型城市醫(yī)院小型城市醫(yī)院1,983 縣醫(yī)院縣醫(yī)院5,784 藥廠產(chǎn)品藥廠產(chǎn)品 藥市藥市 17,0007,000 中型城市醫(yī)院中型城市醫(yī)院6,665 村衛(wèi)生所，私人診所村衛(wèi)生所，私人診所 728,788 傳統(tǒng)的分銷渠道和未來扁平化趨勢 11 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 市場進(jìn)入

13、的壁壘市場進(jìn)入的壁壘 盡管連鎖藥品零售行業(yè)的市場吸引力很高，但是必須清醒地認(rèn)識到目前市場進(jìn)入的壁壘仍然 沒有徹底消除 現(xiàn) 狀 u市場準(zhǔn)入 行業(yè)監(jiān)管部門已經(jīng)發(fā)放跨省經(jīng)營許可，允 許企業(yè)進(jìn)行跨省經(jīng)營 u地方保護(hù)主義 仍然很強(qiáng)，在異地申請經(jīng)營許可的時(shí)間沒 有保障；全資并購異地企業(yè)難度很大 u資本運(yùn)做 許多商業(yè)型企業(yè)拓展面臨資本運(yùn)做能力的 顯著限制，銀行商業(yè)貸款壁壘很高；尋求 資本市場融資難度大，需要時(shí)間長 對三九的啟示 u優(yōu)勢 可能出現(xiàn)的全國性經(jīng)營的競爭對手?jǐn)?shù)量很 少，企業(yè)可以充分利用資本優(yōu)勢建立競爭 中的優(yōu)勢地位 u劣勢 自建店擴(kuò)張的方式時(shí)間上沒有保障，只能 以合資并購方式為主進(jìn)行拓展，很難保證

14、資本結(jié)構(gòu)清晰和簡單化;當(dāng)?shù)卣托袠I(yè) 監(jiān)管部門可能成為并購和整合改造的障礙 12 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 行業(yè)的替代競爭者行業(yè)的替代競爭者 零售藥業(yè)除了本行業(yè)的競爭對手之外，醫(yī)院和普通零售業(yè)也存在替代性的競爭 醫(yī)院 urx uotc u藥用保健品 u一般保健品 u洗滌用品 u化妝品 u醫(yī)療器材 便利店/超市 藥店 u其他雜貨 u醫(yī)院在很長的時(shí)期內(nèi)都是藥品 流通的主要渠道，尤其對于享受公 費(fèi)醫(yī)療的消費(fèi)人群而言，藥店尚不 能成為藥品消費(fèi)的首選 u維生素、礦物質(zhì)類的乙類非處 方藥品和保健品在超市、便利店的 銷售近年來呈明顯的上升勢頭，對 藥店的銷售構(gòu)成相當(dāng)?shù)?/p>

15、競爭 13 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 行業(yè)從業(yè)人員：藥店駐店藥師與藥店經(jīng)營者的素質(zhì)現(xiàn)狀行業(yè)從業(yè)人員：藥店駐店藥師與藥店經(jīng)營者的素質(zhì)現(xiàn)狀 據(jù)有關(guān)資料顯示，我國現(xiàn)有零售藥店.萬余家，藥品批發(fā)企業(yè).萬家，全國有執(zhí)業(yè)藥 師萬千名，且分布醫(yī)藥工業(yè)領(lǐng)域。在許多地區(qū)常常數(shù)十家藥店才有一名執(zhí)業(yè)藥師。 行業(yè)統(tǒng)計(jì)表明藥店經(jīng)營者(主要是店長)的素質(zhì)和提高營業(yè)額有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)度 資料來源：國家藥監(jiān)局南方醫(yī)藥研究所 u駐店藥師的缺乏成為限制藥店 專業(yè)化發(fā)展的瓶頸 u駐店藥師的培養(yǎng)和聘用已經(jīng)成 為各競爭對手的人力資源管理 的重點(diǎn)之一 14 2001 pricewaterhouseco

16、opers 機(jī)密機(jī)密 行業(yè)關(guān)鍵成功因素行業(yè)關(guān)鍵成功因素( (csfs)csfs) 行業(yè)的關(guān)鍵成功因素指引著企業(yè)的發(fā)展方向。三九藥店要進(jìn)入的行業(yè)兼有零售/連鎖業(yè)/ 藥業(yè)的多種特點(diǎn)，行業(yè)成功因素也包含了諸多方面的要求 行業(yè)成功要求的 核心競爭力 零售業(yè)務(wù)管理 物流系統(tǒng)外部關(guān)系 業(yè)務(wù)拓展 u拓展速度 u合理的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和布局 u產(chǎn)權(quán)的合理結(jié)構(gòu) u管理隊(duì)伍的素質(zhì)和結(jié)構(gòu) u可復(fù)制的統(tǒng)一模式 u貼近消費(fèi)者的市場營銷 u商品的有效管理 u貨物周轉(zhuǎn)效率高 u高效低成本統(tǒng)一的物流系統(tǒng) u規(guī)模化的統(tǒng)一采購 u可支持大規(guī)模物流系統(tǒng)的信息平臺 u戰(zhàn)略聯(lián)盟 u政府關(guān)系 15 2001 pricewaterhousecoo

17、pers 機(jī)密機(jī)密 結(jié)論結(jié)論 - - 我們處在一個(gè)什么樣的市場？我們處在一個(gè)什么樣的市場？ 綜上所述，連鎖零售藥業(yè)的市場是一個(gè)容量較大，增長率高而且穩(wěn)定，利潤空間保持得比較 好，存在較強(qiáng)的進(jìn)入壁壘的市場 供應(yīng)商討價(jià)能力 低 采購量的上升比較容易導(dǎo)致采購成本 的下降 存在較度的供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商之間的競爭比較激烈 連鎖零售藥業(yè) 的市場 市場進(jìn)入壁壘 中 較強(qiáng)的行業(yè)監(jiān)管，地方保護(hù)較強(qiáng) 形成全國性網(wǎng)絡(luò)的資金要求較高 但地區(qū)性競爭對手需要通?？梢暂^容 易的獲得市場準(zhǔn)入，資金壓力相對小 替代者的潛在能力 高 醫(yī)院藥房仍是藥品的主要流通渠道， 但競爭逐年下降 傳統(tǒng)零售業(yè)對保健品和otc存在較大 的競爭壓力

18、 消費(fèi)者的控制力 高 消費(fèi)者的需求穩(wěn)步增長 消費(fèi)者對藥店的環(huán)境、品牌和價(jià)格的 要求越來越高 競爭強(qiáng)度 中 目前尚不具備全國性的競爭對手 整體行業(yè)競爭的集中度不高，競爭處 在低水平 資料來源：pwc 的 ascendent 工作方法 機(jī)密機(jī)密 2 2 三九醫(yī)藥連鎖公司的使命、目標(biāo)和定位三九醫(yī)藥連鎖公司的使命、目標(biāo)和定位 17 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 企業(yè)使命文件描述企業(yè)使命文件描述 公司使命定義的是一個(gè)企業(yè)存在的目的，明確了企業(yè)選擇競爭的行業(yè)，企業(yè)發(fā)展的方向和主 要經(jīng)營原則 u 使企業(yè)專注于最終目的 u 表達(dá)管理層對企業(yè)遠(yuǎn)景的設(shè)計(jì) u 是制定企業(yè)所有策略

19、計(jì)劃的基礎(chǔ) u 指導(dǎo)企業(yè)的核心價(jià)值觀 u 是企業(yè)所有變革和創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn) rite aid 的企業(yè)使命陳述 to be a successful chain of friendly, neighborhood drugstores. our knowledgeable, caring associates work together to provide a superior pharmacy experience, and offer everyday products and services that help our valued customers lead healthier, ha

20、ppier lives 成為一個(gè)成功的、友好的和鄰居式的連鎖藥店。我們 富有專業(yè)知識和關(guān)愛之心的同事共同努力提供卓越的 藥房購物體驗(yàn)，通過日常所需的產(chǎn)品和服務(wù)，給我們 珍視的顧客帶來更加健康、美好的生活 企業(yè)為什么要有使命文件？ cvs 的企業(yè)使命描述 to be the most customer-focused, innovative and convenient health care service retailer in america 成為美國最注重顧客的、最富于創(chuàng)新的和最方便的 健康服務(wù)零售商 18 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 三九連鎖藥業(yè)的

21、企業(yè)使命三九連鎖藥業(yè)的企業(yè)使命 - - 我們的目標(biāo)是什么？我們的目標(biāo)是什么？ u成 為 中 國 最 大 的、全 國 性 經(jīng) 營 的 、 提 供 綜 合 性 健 康 產(chǎn) 品 和 服 務(wù) 的 連 鎖 零 售 企 業(yè)； u給 予 顧 客 最 便 捷 、最 全 面 的 服 務(wù) ， 促 進(jìn) 顧 客 的 健 康 和 幸 福； u為 利 益 相 關(guān) 者 創(chuàng) 造 最 大 價(jià) 值 ； 三九的企業(yè)使命描述必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景方向，體現(xiàn)“四網(wǎng)合一”的理念，體現(xiàn)三九的 價(jià)值觀 19 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 三九連鎖藥業(yè)的企業(yè)使命三九連鎖藥業(yè)的企業(yè)使命 - - 我們的目標(biāo)是什

22、么我們的目標(biāo)是什么( (續(xù)續(xù)) )？ 按照企業(yè)的使命，確定企業(yè)的市場和財(cái)務(wù)等等遠(yuǎn)景目標(biāo) (2005 年), 這些目標(biāo)成為指定企業(yè) 商務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)模型的基礎(chǔ) 市場占有率 7 8% 網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 3500 3700 直營店 6300 6500 加盟店 投資回報(bào)率 1316% 回收期 5 7 年 資本市場運(yùn)做 在中期改造完成后 上市融資 采購和物流 實(shí)現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送 實(shí)現(xiàn) 78% 的毛利優(yōu)勢 三九的企業(yè)使命 銷售額 人民幣95億 20 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 企業(yè)定位企業(yè)定位 - - 我們的客戶是誰？我們的客戶是誰？ 連鎖藥店服務(wù)的對象是最終用戶，對最終用

23、戶的分類是定位企業(yè)的基礎(chǔ) u地域 u年齡, 性別 u文化層次 u是否有公費(fèi)醫(yī)療 u個(gè)人收入 u其他因素 作為零售行業(yè)，各種有消費(fèi)需求的人群都是客戶，但是, 消費(fèi)者的消費(fèi)行為受： u身處一類、二類城市或沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的三類城市 u35歲以上 u中學(xué)以上文化 u不享受公費(fèi)醫(yī)療或只有半勞保 u月收入1000元以上 (大城市 1500 元以上) 的影響有很大不同，通過對消費(fèi)者人群的消費(fèi)行為分析， 我們認(rèn)為以下特征的人群是連鎖藥業(yè)的核心顧客類型： 資料來源：國家衛(wèi)生服務(wù)研究，中國資訊行 21 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 企業(yè)定位企業(yè)定位 - - 我們提供什么商品？我們

24、提供什么商品？ 用戶調(diào)查發(fā)現(xiàn) 60% 的用戶在方便的前提下并不介意到藥店購買藥品以外的商品，三九應(yīng)當(dāng)明 確：是否經(jīng)營其他品類的商品？采用什么策略去經(jīng)營？ 核心商品核心商品 rx / otc 保健品保健品 健康概念商品健康概念商品 醫(yī)療器械醫(yī)療器械 洗滌洗滌 用品用品 婦嬰婦嬰 用品用品 部分部分 化妝品化妝品 外圍產(chǎn)品外圍產(chǎn)品 健康書報(bào)健康書報(bào) 方便方便 食品食品 飲料飲料 糖果糖果 小家電小家電 一般雜志一般雜志 一般一般 日用品日用品 u管理重點(diǎn) u上架條件 u采購方式 u價(jià)格控制 u商品管理 核心商品 健康概念 外圍產(chǎn)品 商品 高 中 低 所有商店 商圈合適 個(gè)別店 的商店 集中配送 大

25、部分集 經(jīng)審批 中配送 當(dāng)?shù)夭?購 總部控制 總部控制 當(dāng)?shù)乜?制 嚴(yán)格 提供較詳細(xì) 只提供 一 管理手冊 的指導(dǎo) 般原則 資料來源：最終用戶調(diào)查、上海華氏大藥房 22 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 企業(yè)定位企業(yè)定位 - - 我們提供什么服務(wù)？我們提供什么服務(wù)？ 連鎖行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，失去客戶忠誠度 (customer loyalty) 的原因當(dāng)中 90% 是不良的服務(wù) 。從戰(zhàn)略角度來說，企業(yè)提供服務(wù)的類型、方式、是否收費(fèi)等等是企業(yè)定位的重要組成部分 。零售業(yè)中的服務(wù)的本質(zhì)是 “使我們成為顧客的生活方式” (carrefour) 資料來源：最終用戶調(diào)查 愿意愿

26、意 不愿意不愿意 u從戰(zhàn)略的角度，收費(fèi)服務(wù)尚不足以成為藥店的主要服 務(wù)模式；在近期應(yīng)當(dāng)任以免費(fèi)服務(wù)吸引顧客購買商品 為主 u盡管有政策上的限制，業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)表明醫(yī)生、特別是老 中醫(yī)坐診對促進(jìn)藥品(尤其是中藥)銷售有非常明顯的 作用 u從戰(zhàn)略定位的角度來說，三九連鎖藥業(yè)是健康產(chǎn)品和 服務(wù)的提供者，因此服務(wù)的內(nèi)涵應(yīng)不僅陷于藥學(xué)范疇 尤其對于社區(qū)型的藥店，應(yīng)當(dāng)圍繞健康的理念拓展諸 如個(gè)人護(hù)理、科學(xué)美容、嬰兒及老人護(hù)理知識等服務(wù) ，拉近商圈內(nèi)顧客和藥店的距離 23 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 企業(yè)定位企業(yè)定位 - - 我們和誰競爭？我們和誰競爭？ 目前三九還不存在全國

27、性的競爭對手，但是擁有跨省經(jīng)營的部分連鎖企業(yè)，尤其是有資本運(yùn) 做實(shí)力的企業(yè)是我們的主要潛在競爭者, 地方性的優(yōu)秀企業(yè)也是經(jīng)營上的主要挑戰(zhàn)者 擁有 跨省經(jīng) 營權(quán)的企業(yè) 地區(qū)經(jīng)營的 連鎖藥品零售企業(yè) 獨(dú)立藥店醫(yī)藥藥房傳統(tǒng)零售 便利店/超市 u拓展速度 u資本實(shí)力 u綜合實(shí)力 u運(yùn)做成本 u規(guī)模優(yōu)勢 u品類數(shù)量管理 u單店管理的優(yōu)勢 u價(jià)格 u品牌優(yōu)勢 三九的競爭策略 u目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)在 500 個(gè)以上 u具有跨省經(jīng)營的許可 u具有資本運(yùn)做的能力 u具有一定的政府支持 u目前已經(jīng)連鎖經(jīng)營的企 業(yè) u不具備短期內(nèi)快速擴(kuò)張 的實(shí)力 u數(shù)量巨大 u進(jìn)貨渠道復(fù)雜 競爭者特點(diǎn) 24 2001 pricewaterh

28、ousecoopers 機(jī)密機(jī)密 企業(yè)定位企業(yè)定位 - - 客戶為什么選擇我們？客戶為什么選擇我們？ 所有的競爭對手都在致力于客戶最關(guān)心的問題，三九如何勝出取決于是否能夠利用全國連鎖 經(jīng)營的獨(dú)特優(yōu)勢，在便利性、價(jià)格和品牌上取得優(yōu)勢 門店位置門店位置 價(jià)格便宜價(jià)格便宜 品牌信譽(yù)品牌信譽(yù) 規(guī)模大規(guī)模大 品種齊全品種齊全 服務(wù)好服務(wù)好 專業(yè)水平專業(yè)水平 三九有無競爭所需的關(guān)鍵特質(zhì)？ u門店位置 目前可供收購的門店的位置良莠不齊， 門店位置的優(yōu)勢在未來是否能夠形成尚 不能確定，這是三九未來經(jīng)營中最大的 不確定因素之一 u價(jià)格優(yōu)勢 形成規(guī)模并連鎖配送后，有一定優(yōu)勢。 但在門店改造期間難以形成價(jià)格優(yōu)勢 u

29、品牌優(yōu)勢 三九的優(yōu)勢所在 資料來源：最終用戶調(diào)查 25 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 企業(yè)定位企業(yè)定位 - - 我們綜合定位在哪里？我們綜合定位在哪里？ 連鎖藥業(yè)的行業(yè)吸引力是勿庸置疑的，但是必須清醒地認(rèn)識到，三九藥店目前還缺乏零售行 業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，目前的企業(yè)定位和未來的目標(biāo)還有很大差距 行業(yè)吸引力 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 勢 高中低 高 中 低 投資和大規(guī)模 擴(kuò)展 選擇性擴(kuò)展審慎評估減少或停 止投資 領(lǐng)導(dǎo)地位領(lǐng)導(dǎo)地位盈利來源 成長者 成長者 顯著改善或 干脆退出 分期退出 可保留 可保留 分期退出 取消投資 努力提高 u隨著國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，整個(gè)連 鎖藥業(yè)的行業(yè)目前的吸

30、引力正急劇 上升，但是長期條塊分割的市場進(jìn) 入的壁壘依然很高。對三九的收購 擴(kuò)張的仍然造成很大阻力 u相對于行業(yè)中原有的商業(yè)企業(yè)，三 九目前的主要優(yōu)勢在于資金和品牌 ，但是企業(yè)的管理水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn) 和人力資源仍然存在欠缺。 26 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 - - 我們的策略和執(zhí)行計(jì)劃是什么？我們的策略和執(zhí)行計(jì)劃是什么？ 三九的戰(zhàn)略必須綜合考慮拓展、管理整合、商品管理、資本運(yùn)做和人力資源等各個(gè)方面 u高速全國性拓展 u全面改造門店 u統(tǒng)一商品零售管理 u市場占有率 : 7 8% u網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 : 10000 家連鎖店 u銷售額: 人民幣95

31、億 u投資回報(bào)率: 1316% 回收期 5 7 年 u采購和物流: 實(shí)現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送 , 實(shí)現(xiàn) 78% 的毛利優(yōu)勢 u資本市場運(yùn)做: 在中期改造完成后, 上市融資 業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)策略 u拓展計(jì)劃的執(zhí)行和調(diào)整 風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)變策略 u標(biāo)準(zhǔn)單店管理模式 標(biāo)準(zhǔn)的改造流程 u商品的品種組合 質(zhì)量/價(jià)格/品牌的管理策略 計(jì)劃預(yù)測體系 u集中采購的過渡方案 供應(yīng)商的管理標(biāo)準(zhǔn) u確定全國的配送網(wǎng)絡(luò) 確定配送中心管理模式 u爭取近期最優(yōu)的還貸條件 u指定系統(tǒng)過渡方案 分步實(shí)施計(jì)劃 執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃 u集中采購 u區(qū)域試點(diǎn),全國配送 u強(qiáng)化資金優(yōu)勢 u集成信息技術(shù)管理 27 2001 pri

32、cewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 總體業(yè)務(wù)目標(biāo)總體業(yè)務(wù)目標(biāo)/ /策略的風(fēng)險(xiǎn)策略的風(fēng)險(xiǎn) 我們認(rèn)為以上的業(yè)務(wù)目標(biāo)是非常激進(jìn)的，項(xiàng)目的總體風(fēng)險(xiǎn)較高 u收購的藥店數(shù)量達(dá)到預(yù)期規(guī)模，但是收購質(zhì)量沒有保證，難以達(dá)到預(yù)期的 8% 的市場占有率，營運(yùn)發(fā)生虧損 u收購的藥店數(shù)量達(dá)到規(guī)模，但營運(yùn)管理(特別是集中采購和區(qū)域配送方面)不能 達(dá)到要求，達(dá)不到預(yù)期的規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致營運(yùn)虧損 u前期收購的藥店即發(fā)生營運(yùn)虧損，導(dǎo)致加盟計(jì)劃不能順利完成，收購藥店數(shù)量 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期的數(shù)量，不能達(dá)到預(yù)期的市場占有率，導(dǎo)致營運(yùn)虧損 u合資并購的方式導(dǎo)致管理復(fù)雜度大大高于預(yù)期，導(dǎo)致營運(yùn)效率下降，資產(chǎn)流失 ，最終導(dǎo)致營運(yùn)虧

33、損 u外部市場環(huán)境發(fā)生變化, 毛利空間變小, 導(dǎo)致營運(yùn)虧損 因此項(xiàng)目的成功依賴于高水平的管理 機(jī)密機(jī)密 3 3 業(yè)務(wù)模式和規(guī)劃的討論業(yè)務(wù)模式和規(guī)劃的討論 29 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 內(nèi)容提要內(nèi)容提要 u藥店發(fā)展規(guī)模的討論 u業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略安排 u采購和物流計(jì)劃的戰(zhàn)略安排 u并購模式的討論 u各種連鎖店的管理模式 u直營和加盟店的改造策略 30 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 藥店拓展規(guī)模的討論藥店拓展規(guī)模的討論 連鎖業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，以自建店為主的擴(kuò)展方式，在門店數(shù)量超過 500 家時(shí)管理的難度顯著提 高，進(jìn)入第一波的擴(kuò)

34、張瓶頸期；門店數(shù)量超過 1000 家時(shí)管理難度再次顯著提高，進(jìn)入第二 波瓶頸期。并購方式擴(kuò)張的管理難度帶有很大的跳躍性，但基本也符合上述規(guī)律 區(qū)域內(nèi)整合區(qū)域內(nèi)整合 跨區(qū)域整合跨區(qū)域整合 跨跨國國整合整合 聯(lián)華聯(lián)華97聯(lián)華 聯(lián)華98 聯(lián)華聯(lián)華99 聯(lián)華聯(lián)華00 資料來源：中國連鎖業(yè)協(xié)會 31 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 藥店拓展規(guī)模的討論藥店拓展規(guī)模的討論 ( (續(xù)續(xù)) ) 連鎖業(yè)擴(kuò)張?jiān)谫Y本運(yùn)做的同時(shí)，管理改造必須隨后跟進(jìn)。從戰(zhàn)略角度來說，管理改造的所需 要的努力和時(shí)間可以通過借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)而降低，但仍需要相對于資本運(yùn)做長得多的時(shí) 間跨度 資料來源：na

35、cds，中國連鎖業(yè)協(xié)會 u與一般發(fā)展速度相比，三九提出的發(fā)展要求 是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)普遍水平的 u三九需要明確投資行為和管理行為的不同特 質(zhì)。高速的拓展對管理改造帶來的壓力必須 被充分的重視，需要采用合理的策略降低后 期整合改造的壓力，比如集中部分區(qū)域或中 心城市先行等等策略，避免資源過于分散 32 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 藥店拓展規(guī)模和數(shù)量藥店拓展規(guī)模和數(shù)量 高速型發(fā)展的模型 (直營店為核心，大量的加盟店, 預(yù)計(jì)達(dá)到 810% 的市場份額) u三九連鎖藥店的營業(yè)目標(biāo)是在2005年前后達(dá)到整 合藥品零售行業(yè)的 8% 10% 的市場份額 u發(fā)展的前期 (03

36、年之前) 以拓展直營店為主，04 、05 年以加盟店為主的方式拓展業(yè)務(wù) u采用跨越第一個(gè)管理瓶頸期，直接進(jìn)入第二管理 瓶頸期，并在第二年末即進(jìn)入第三管理瓶頸時(shí)期 u基本覆蓋所有的一、二級城市和120 150 個(gè)左右 的三級城市 33 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 按照業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃，基本上以 2003 年以前劃分為拓展前期、2003 2005 年為拓展中期 ，2005 年以后進(jìn)入后期階段 業(yè)務(wù)發(fā)展的高層戰(zhàn)略安排業(yè)務(wù)發(fā)展的高層戰(zhàn)略安排 20012002200320042005 2006 在2 個(gè)區(qū)域內(nèi)建立 2 個(gè)rdc 試點(diǎn) 分三年基本建立全國的其他3 個(gè)rd

37、c 建立全國的 rdc 體系 為第三方藥品 配送(?) 并購?fù)卣?660 2000 3800 6300 9500 數(shù)量 建立以拓展為主要管理重點(diǎn) 兼顧營運(yùn)的組織結(jié)構(gòu) 強(qiáng)化營運(yùn)、兼顧拓展的 組織結(jié)構(gòu) 以營運(yùn)為主的 組織結(jié)構(gòu) 物流 組織結(jié)購 現(xiàn)金流量 采購 大宗貨品集中采購，小額貨 品執(zhí)行地區(qū)采購， 但實(shí)行集中管理 逐步提供集中采購的比例 全國集中采購 風(fēng)險(xiǎn)期：完全融資經(jīng)營，經(jīng) 營活動的現(xiàn)金流入逐步增長 成長期：經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量高速增長 ，在還貸的基礎(chǔ)上存量資金有所增加 穩(wěn)定期：現(xiàn)金流量趨 于穩(wěn)定，基本沒有負(fù) 債經(jīng)營 34 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 u兼顧

38、收購與改造的速度，實(shí)施分步驟 (短期、中期、長期)的采購策略 u以整合分銷商并盡量向廠家采購為主 要手段 u采取集中管理采購，并具備區(qū)域執(zhí)行 采購的能力 u充分滿足商品管理的要求與計(jì)劃 u考慮it系統(tǒng)的分步驟實(shí)施 u高速全國性同時(shí)拓展 u逐步集中采購規(guī)模以降低成本 u藥店提供品種齊全的產(chǎn)品， mix u采用單店與連鎖最佳管理模式 三九采購三九采購/ /物流策略需要完全支持業(yè)務(wù)及拓展策略物流策略需要完全支持業(yè)務(wù)及拓展策略 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)/ /商品管理策略商品管理策略 采購策略采購策略 物流策略物流策略 u兼顧收購與改造的速度，實(shí)施分步驟 (短期、中期、長期)倉儲運(yùn)輸策略 u倉儲網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)考慮集中采購的速

39、度與 供應(yīng)商的整和情況 u平衡送貨時(shí)間與運(yùn)輸成本的關(guān)系 u考慮產(chǎn)品流量、分類、處理要求 u考慮it系統(tǒng)的分步驟實(shí)施 35 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 目前由于競爭壓力和拓展速度的要求，三九采取的主要是合資并購?fù)卣沟姆绞剑蔷筒①?的一般原則來看，這種方式對后期的門店改造和管理帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn) 并購模式的討論并購模式的討論 區(qū)域營運(yùn)管理部門區(qū)域營運(yùn)管理部門 控股的地區(qū)醫(yī)藥公司控股的地區(qū)醫(yī)藥公司 門店門店門店門店門店門店門店門店 控股的地區(qū)醫(yī)藥公司控股的地區(qū)醫(yī)藥公司 區(qū)域營運(yùn)管理部門區(qū)域營運(yùn)管理部門 門店門店門店門店門店門店門店門店 目前的管理結(jié)構(gòu) u目前拓展

40、中存在的問題是，采用合資并購擴(kuò)張，存在一大批中間層次的控股企業(yè)，這些企業(yè)均 為獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，而且當(dāng)?shù)氐男」蓶|的利益與整個(gè)三九連鎖藥店的利益并不總是一致的，因此 在對門店的統(tǒng)一管理和規(guī)劃中會帶來較多的干擾，而且這種利益沖突是結(jié)構(gòu)性的、產(chǎn)權(quán)關(guān)系層 面的，很難用管理模式來回避。 連鎖經(jīng)營需要的管理結(jié)構(gòu) 36 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 近期內(nèi)產(chǎn)權(quán)關(guān)系層面的問題很難從管理層面上徹底解決，應(yīng)對其可能產(chǎn)生的管理成本有充分 的準(zhǔn)備 并購模式的討論并購模式的討論 ( (續(xù)續(xù)) ) u在收購擴(kuò)張的過程中，如果可能盡量進(jìn)行全資收購; 盡量選擇有一定規(guī)模的合作伙伴，減少區(qū)域內(nèi)

41、合資公司的數(shù)量 u合資并購的過程中，談判過程中必須堅(jiān)持獲得收購店的全部管理權(quán)。即我方必須派駐總經(jīng)理和財(cái)務(wù) 總監(jiān)，對方只能委派副總經(jīng)理，而且人事權(quán)必須掌握在三九方面，除對方委派的副總經(jīng)理之外所有 的員工重新簽訂聘用合同，轉(zhuǎn)為合同制雇員 u在整合改造的初期，有可能統(tǒng)一采購還不能構(gòu)成成本優(yōu)勢，可以考慮建立進(jìn)貨差價(jià)補(bǔ)貼基金，降低 取消門店采購權(quán)過程中的阻力 u在條件成熟的地區(qū)(例如廣東)可以考慮在談判合資擴(kuò)張的同時(shí)，申請辦理自建店，進(jìn)早建立自建店 發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，降低對合資并購的依賴性 u在長期策略上，待企業(yè)尋求上市的時(shí)機(jī)成熟以后，應(yīng)尋求以股權(quán)置換的方式，全資控制大部分營業(yè) 網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行管理結(jié)構(gòu)的二次調(diào)整，

42、取消中間層次，實(shí)現(xiàn)真正的管理直接到門店 37 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 各種連鎖店的角色和職責(zé)各種連鎖店的角色和職責(zé) 全資直營店 統(tǒng)一采購 統(tǒng)一采購，但需要 剝離合資公司的采 購權(quán)，由總部或地 區(qū)商品管理部門直 接管理 藥品等核心商品 統(tǒng)一采購，外圍 商品可自行采購 合資直營店 加盟店 采 購財(cái)務(wù)結(jié)算it 系統(tǒng)門店改造 全部收入上繳 收支完全兩線分開 應(yīng)透過合資醫(yī)藥 公司全部上繳,分 紅由總部返現(xiàn)金, 但操作有難度 訂貨款，加盟費(fèi) 和管理費(fèi)按時(shí)收 繳。營業(yè)額完全 自行處理 總部直接 出資 由總部合資 資金支付 從加盟費(fèi)中支 取或采用租賃 方式提供加盟 店

43、使用 總部直接 出資 由總部合資 資金支付 從加盟費(fèi)中 支取 38 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 相對而言，全資直營店的管理模式簡單明了，不存在中間的法人機(jī)構(gòu)，不存在配送收入和零 售收入的區(qū)別，容易真正實(shí)現(xiàn)以門店為核心的、重點(diǎn)突出的管理模式，管理難度和風(fēng)險(xiǎn)都比 較小 全資直營店的管理模式全資直營店的管理模式 直營店 dc 采購部門 財(cái)務(wù)部門 營業(yè)收入帳號營業(yè)支出帳號 指定聯(lián)網(wǎng)銀行 商品管理部門 商品管理 訂貨 存貨檢查 補(bǔ)貨 財(cái)務(wù)監(jiān)督 人事部門 人事行政管理 營業(yè)收入備用金 訂貨 asn asn 供應(yīng)商 訂貨 補(bǔ)貨 39 2001 pricewaterhou

44、secoopers 機(jī)密機(jī)密 合資直營店管理模式中的關(guān)鍵是處理好合資醫(yī)藥公司的地位和作用，將商品管理和物流訂貨 功能從合資醫(yī)藥公司剝離出去，并且通過內(nèi)部財(cái)務(wù)應(yīng)收應(yīng)付體系保證現(xiàn)金流入總部，真正做 到以直營店為核心的管理結(jié)構(gòu)，而不是以合資醫(yī)藥公司為核心的管理結(jié)構(gòu) 合資直營店的管理模式合資直營店的管理模式 直營店 dc 采購部門 財(cái)務(wù)部門 合資醫(yī)藥公司 營業(yè)收入帳號 合資醫(yī)藥公司 營業(yè)支出帳號 直營店 總部營業(yè)收入帳號 指定聯(lián)網(wǎng)銀行 合資公司 管理層 合資醫(yī)藥公司 商品管理部門 人事行政 管理 財(cái)務(wù)監(jiān)督 asn asn 補(bǔ)貨 財(cái)務(wù)監(jiān)督 營業(yè)收入 訂貨款+營業(yè)收入(?) 備用金 商品管理 訂貨 存貨檢

45、查 訂貨 供應(yīng)商 訂貨 補(bǔ)貨 40 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 加盟店的管理要點(diǎn)在于訂貨監(jiān)管機(jī)制，必須保證加盟店的采購是集中的。實(shí)現(xiàn)真正的訂貨監(jiān) 管僅僅依靠電腦系統(tǒng)是不夠的，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的監(jiān)管機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé) 加盟店的管理模式加盟店的管理模式 加盟店 dc 采購部門 財(cái)務(wù)部門 營業(yè)收入帳號 指定聯(lián)網(wǎng)銀行 商品管理部門 補(bǔ)貨 財(cái)務(wù)監(jiān)督 加盟店管理部門 訂貨監(jiān)管 訂貨款管理費(fèi)加盟費(fèi) 存貨檢查 訂貨 商品管理 訂貨 asn 供應(yīng)商 補(bǔ)貨 asn 訂貨 41 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 做為長期的考慮，在物流體系建立之后, 可以考

46、慮對第三方藥店開展配送業(yè)務(wù) 為第三方配送的管理模式為第三方配送的管理模式 第三方藥店 dc 采購部門 財(cái)務(wù)部門 營業(yè)收入帳號 指定聯(lián)網(wǎng)銀行 asn 補(bǔ)貨 財(cái)務(wù)監(jiān)督 訂貨款 商品管理部門 存貨檢查 訂貨 訂貨 asn 供應(yīng)商 補(bǔ)貨 訂貨 42 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 門店改造 vi 設(shè)計(jì) 集中配送 采購權(quán) 轉(zhuǎn)移 財(cái)務(wù)整合 獲得 新證照 簽約確認(rèn) 并購 在前期投資行為完成之后，后期的改造應(yīng)從財(cái)務(wù)開始，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源 、商品管理、it 系統(tǒng)直至門店形象等諸多步驟一一完成 對合資并購直營店的改造戰(zhàn)略對合資并購直營店的改造戰(zhàn)略 并購談判 店長、

47、員工培訓(xùn)，重新上崗 gm/fc 到位，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 系統(tǒng)集成調(diào)試 商品管理計(jì)劃實(shí)施 往來帳目和庫存 內(nèi)部審計(jì) 43 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 實(shí)施 采購監(jiān)管 門店改造 vi 設(shè)計(jì) 集中配送 采購權(quán) 轉(zhuǎn)移 簽約加盟 證照審查 業(yè)績評估 加盟店的改造過程的關(guān)鍵在于統(tǒng)一采購能否得到保障，因此需要從簽約加盟開始即進(jìn)行采購 監(jiān)管，確保加盟店集中采購 對加盟店的改造戰(zhàn)略對加盟店的改造戰(zhàn)略 受理申請 店長、員工培訓(xùn) 加入采購監(jiān)管體系 系統(tǒng)集成調(diào)試 商品管理計(jì)劃實(shí)施 44 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 目前業(yè)內(nèi)的加盟店存在兩種模式：松

48、散型和緊密型。其主要差別在于是否直接介入門店的日 常經(jīng)營管理 連鎖加盟藥店的管理連鎖加盟藥店的管理 三九連鎖 品牌 管理模式 培訓(xùn) 商品管理 采購 物流配送 加盟店 資金 證照 房產(chǎn) 人員 日常經(jīng)營 三九連鎖 品牌 管理模式 培訓(xùn) 商品管理 采購 物流配送 加盟店 資金 證照 房產(chǎn) 人員 日常經(jīng)營 u加盟方參與管理 u對采購實(shí)行外部監(jiān)管 u拓展速度快，容易吸引加盟者 u人力資源壓力小 u管理風(fēng)險(xiǎn)較大 u加盟方成為投資行為，由三九管理門店 u對采購實(shí)行內(nèi)部直接控制 u拓展速度慢，不易吸引加盟者 u人力資源壓力大 u管理風(fēng)險(xiǎn)較小 45 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)

49、密 根據(jù)統(tǒng)計(jì)，加盟店和和總部的主要矛盾主要存在于 (1) 保障支持 (2) 商品價(jià)格 (3) 采購 等權(quán)力的控制 連鎖加盟藥店的管理連鎖加盟藥店的管理( (續(xù)續(xù)) ) u加盟合作成功的關(guān)鍵在于加盟 方能否通過與總部的合作獲利 。因此從策略上說對加盟店和 直營店的供貨價(jià)格不應(yīng)有區(qū)別 ，以避免自身的競爭 u除了嚴(yán)格采購監(jiān)管之外，商品 管理必須提供完善的品類管理 ，使得加盟店不需要進(jìn)行自行 采購，消除因?yàn)榭偛坎荒芄┴?又禁止自行采購帶來的矛盾 u總部必須通過直營店的經(jīng)營盡 快獲得連鎖藥店經(jīng)營的成功經(jīng) 驗(yàn)，能夠提供足夠的培訓(xùn)和督 導(dǎo) 資料來源：中國連鎖業(yè)協(xié)會 00 年市場調(diào)查 總部對門店的抱怨 門店對

50、總部的抱怨 機(jī)密機(jī)密 4 4 財(cái)務(wù)模型和風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)模型和風(fēng)險(xiǎn)分析 47 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 財(cái)務(wù)模型的框架財(cái)務(wù)模型的框架 目標(biāo)：市場份額、凈資產(chǎn)規(guī)模 投 資 預(yù) 測 成本預(yù)測 指標(biāo)：凈現(xiàn)金流量、投資回報(bào)率 u敏感性分析 u單店模擬分析 u現(xiàn)金流量角度：現(xiàn)金流入和流出分析 u經(jīng)營成果角度：收入和成本構(gòu)成分析 u投資和融資分析 u戰(zhàn)略選擇 u市場預(yù)測 u拓展現(xiàn)狀分析 u經(jīng)營現(xiàn)狀分析 收入預(yù)測 融 資 預(yù) 測 輸 入 輸 出 48 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 財(cái)務(wù)模型的預(yù)測和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)模型的預(yù)測和戰(zhàn)略 在市場份額和凈

51、資產(chǎn)規(guī)模的目標(biāo)命題下，財(cái)務(wù)模型探討的內(nèi)容有兩方面：一是該計(jì)劃的 抗風(fēng)險(xiǎn)能力，即預(yù)測的不確定因素對經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量和投資回報(bào)率的影響；二是戰(zhàn) 略的優(yōu)勢組合 戰(zhàn)略 直營店和加盟店 的單店銷售規(guī)模 的定位 戰(zhàn)略 直營店和加盟 店的風(fēng)險(xiǎn)衡量 以及直營店的 最小店量 預(yù)測 藥品消費(fèi)市場容 量、藥品價(jià)格政 策的發(fā)展趨勢 戰(zhàn)略 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、 以及加盟店收費(fèi) 計(jì)劃 預(yù)測 零售藥店的市場 份額、藥店數(shù)量 的發(fā)展趨勢 預(yù)測 連鎖藥店的市場 份額、藥店數(shù)量 的發(fā)展趨勢 戰(zhàn)略 直營店和加盟店 的單店改造模式 和物流整合模式戰(zhàn)略 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格 和期權(quán)補(bǔ)償計(jì) 劃 預(yù)測 扣除物流成本后 的成本優(yōu)勢：集 中采購的價(jià)格降

52、幅 戰(zhàn)略 直營店和加盟店 的管理模式(比 如：財(cái)務(wù)管理) 預(yù)測 直營店的人員配 置、經(jīng)營面積、 人工、租金和經(jīng) 營費(fèi)用 預(yù)測 總部的管理人員 配置、系統(tǒng)配置 計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃 和市場推廣計(jì)劃 戰(zhàn)略 直營店的資本結(jié) 構(gòu)和出資方式 預(yù)測 利率和還款條款 *與成本有關(guān) *與成本有關(guān) *與融資有關(guān) *與融資有關(guān) 49 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 財(cái)務(wù)模型的關(guān)鍵指標(biāo)財(cái)務(wù)模型的關(guān)鍵指標(biāo) 財(cái)務(wù)模型顯示：根據(jù)相對中立的預(yù)測和戰(zhàn)略組合，投資計(jì)劃有望在市場占有率、投資回報(bào)、 融資風(fēng)險(xiǎn)等方面符合投資方的綜合要求 2001年2002年2003年2004年2005年 門店數(shù)量1100

53、2600440070009900 門店銷售額9. 7億21. 4 億37. 5 億63. 3億94. 9 億 市場占有率1. 9%3. 3%4. 6%6. 3%7. 7% 投資回報(bào)率14% ，投資回報(bào)期約6年 收入(包括營業(yè)收入和 其他業(yè)務(wù)收入) 9. 4億18. 7億28. 6億39. 9億50. 6億 毛利率21%28%31%33%32% 凈利潤率-4%2%3%6%6% 融資額2. 7億1. 6億3. 0億00 2005年后：非籌資現(xiàn)金流量趨于平穩(wěn) 2003年至2004年：非籌資現(xiàn)金流量高速增長 2001年至2002年：融資經(jīng)營，非籌資性現(xiàn)金流 量為負(fù)值，凈現(xiàn)金流量平滑增長 50 2001

54、 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 財(cái)務(wù)模型的討論：直營和加盟？財(cái)務(wù)模型的討論：直營和加盟？ 如果不考慮可能存在的風(fēng)險(xiǎn)損失，無論是經(jīng)營利潤還是現(xiàn)金流量，加盟店無疑要優(yōu)于直營 店。因此，關(guān)于直營店的最小量的探討，應(yīng)當(dāng)是商業(yè)角度而不是財(cái)務(wù)層面的(財(cái)務(wù)角度：最 小量為零) u如果不考慮分?jǐn)偨o直營店和加盟店的總部開支和物流成本(對兩類連鎖店的分?jǐn)偮蕩缀跸嗟?，直營 店的凈利潤率為9%，而加盟店的配送差價(jià)和管理費(fèi)收入至少為11%。因此，在經(jīng)營利潤上，加盟店 具備絕對的優(yōu)勢。 u僅就2005年而言，加盟店的單店非籌資性現(xiàn)金流量(人民幣6萬元)即是直營店單店(人民幣3萬元)的 1倍，而

55、這一差異在2005年前有增無減。因此，在現(xiàn)金流量上，直營店對加盟店也難以等量齊觀。 u當(dāng)直營店量達(dá)到2,000家以上(2002年)，即在中心城市的店量達(dá)到100家以上時(shí)，應(yīng)當(dāng)有條件發(fā)展加 盟店。 2001年2002年2003年2004年2005年 直營店店量比重91%76%63%48%38% 加盟店店量比重9%24%37%52%62% 直營店市場份額1. 8%2. 7%3. 2%3. 4%3. 4% 加盟店市場份額0. 1%0. 6%1. 4%2. 9%4. 3% 51 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 財(cái)務(wù)模型的討論：數(shù)量和質(zhì)量？財(cái)務(wù)模型的討論：數(shù)量和質(zhì)量？

56、完成市場占有率的目標(biāo)命題不外乎店量和單店銷售規(guī)模的多項(xiàng)組合。面對地方壁壘和同業(yè)競 爭帶給拓展工作的種種壓力，以上數(shù)量和質(zhì)量的討論并不能簡化成魚與熊掌，而必須有所側(cè) 重 戰(zhàn)略選擇2005年單店銷售規(guī)模2005年藥店數(shù)量 基本目標(biāo)人民幣97萬元9, 800 面對拓展難度，保量減質(zhì)(數(shù) 量傾斜型) 人民幣83萬元9, 800 面對拓展難度，保質(zhì)減量(質(zhì) 量傾斜型) 人民幣97萬元6, 500 戰(zhàn)略選擇2005年市場份額2005年?duì)I業(yè)收入融資額20012005年 投資回報(bào)率 20032005年 投資回報(bào)率 基本目標(biāo)8%人民幣50. 6億元 人民幣7. 29億元14%23% 數(shù)量傾斜型7%人民幣43.

57、2億元注i1%6% 質(zhì)量傾斜型5%人民幣33. 5億元 人民幣5. 89億元10%17% 注i：2004年末之前的融資總額為人民幣9.68億元，而如果要在2005年還清所有本息，將存在人民幣1.28億元的資金 缺口，需要通過與銀行和深圳租賃公司協(xié)調(diào)解決。 52 2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 財(cái)務(wù)模型的討論：數(shù)量和質(zhì)量？財(cái)務(wù)模型的討論：數(shù)量和質(zhì)量？( (續(xù)續(xù)) ) 無論是原則的戰(zhàn)略定位還是實(shí)際的拓展運(yùn)作，重點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)落在直營店和加盟店的質(zhì)量即銷售 規(guī)模上。單純地追求速度和規(guī)模，不僅增加了管理的風(fēng)險(xiǎn)，更有悖于投資的需要 u勿庸置疑，無論從投資回報(bào)、整合難度、融資風(fēng)

58、險(xiǎn)還是管理風(fēng)險(xiǎn)角度，單店銷售規(guī)模應(yīng)當(dāng)定位較高 (比如：高于人民幣97萬元)。但鑒于全國零售藥店的單店銷售規(guī)模目前僅達(dá)到人民幣34萬元，定位 過高勢必加大拓展的難度，至少在拓展近期是不現(xiàn)實(shí)的。 u考慮到投資回報(bào)明顯過低，應(yīng)不必要對數(shù)量傾斜型在戰(zhàn)略選擇上做過多的討論。 u相比數(shù)量傾斜型，質(zhì)量傾斜型的優(yōu)勢不言而喻：可接受的投資回報(bào)率、相對最小的管理風(fēng)險(xiǎn)和融資 風(fēng)險(xiǎn)。而其劣勢主要在于市場份額不能滿足三九集團(tuán)的戰(zhàn)略需要。在壓縮的店量規(guī)模下，單店銷售 額達(dá)到人民幣106萬元，可以實(shí)現(xiàn)14%的投資回報(bào)率，與此同時(shí)市場份額上升到6%；而單店銷售規(guī)模 只有達(dá)到人民幣150萬元，才有望爭取8%的市場份額。 53

59、2001 pricewaterhousecoopers 機(jī)密機(jī)密 財(cái)務(wù)模型的討論：總部和單店？財(cái)務(wù)模型的討論：總部和單店？ 合資直營店的構(gòu)想，帶來的不僅是管理風(fēng)險(xiǎn)，還包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。全資直營店的模式下，總 部和單店之間分配經(jīng)營利潤只是合理避稅的需要；而在合資直營店的模式下這卻轉(zhuǎn)化為利 益均衡的問題。由于中小股東的介入，總部和單店在經(jīng)營利潤的分配和凈現(xiàn)金流量的支配 兩方面，存在著矛盾 經(jīng) 營 利 潤 u經(jīng)營利潤的分配是一個(gè)在財(cái)務(wù)層面可以解決的問題。 u我們提出內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的概念，即無論實(shí)際采購進(jìn)價(jià)高低，對所有的直營店和加盟 店采用統(tǒng)一的內(nèi)部配送價(jià)。該價(jià)格的基礎(chǔ)是保證中小股東至少能獲得穩(wěn)定的、略高

60、于合資前的投資收益。 u考慮到中小股東對合資后的期望收益可能更高，我們提出期權(quán)補(bǔ)償?shù)母拍?，即根?jù) 公司整體的盈利水平給予其主要人員一定的期權(quán)。雙贏的目標(biāo)是：一方面有利于提 升中小股東對三九的忠誠度，一方面滿足中小股東的獲利要求。 現(xiàn) 金 流 量 u現(xiàn)金流量的支配是一個(gè)必需在管理層面解決的問題。 u對于合資直營店而言，作為可以獲得至少51%分紅的投資主體而言，我們能否象對待 全資直營店那樣，全權(quán)掌握現(xiàn)金的收入和支出帳戶，能否獲得中小股東分紅額以外 的所有現(xiàn)金流入。更實(shí)際地說，中小股東是否認(rèn)同完全放棄資金支配權(quán)的做法。 u留給財(cái)務(wù)模型的影響是：融資額和財(cái)務(wù)成本。 54 2001 pricewate