管理學(xué)-好目標(biāo)的特征

1、【本講重點(diǎn)】為什么沒有好目標(biāo) 好目標(biāo)的特征第16講好目標(biāo)的特征為什么沒有好目標(biāo)沒有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個原因:目的和目航的冕摺丄h足量目標(biāo)和定性目標(biāo)的冋題多至目際的問超目熱的沖突問題亠不了解好目怖的持證亠目的和目標(biāo)的混淆所謂目的是組織各種行動最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的， 需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。 目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期， 這些數(shù)字和日期是 對某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如： 2001年行政費(fèi)用比去年下降 15%【事例】對于邢經(jīng)理的行政部門

2、來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標(biāo)是：2001年度行政費(fèi)用比去年下降 15%為了達(dá)到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo)。工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗(yàn)和修正的尺度，這就是工作目標(biāo)?！霸鍪展?jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢？相反，我們用：在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認(rèn)識，知道怎

3、樣才算是工作效率的提高、 支出的縮減。定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題1. 定量目標(biāo)定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達(dá)到X產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及 23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15% 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%定量目標(biāo)銷售額的增長%費(fèi)用降彳氐%市場份額的增長%人員增長%新增代理為家產(chǎn)品合格率達(dá)到%2. 定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。例如，年內(nèi)消除A銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。定性目標(biāo)年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)）年內(nèi)建立新的考核制度（

4、人力資源）年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）3. 對于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯誤觀點(diǎn)（1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的?！臼吕咳肆Y源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量，就是因?yàn)槭孪葲]有確

5、定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。 如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)：分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況， 針對不同的部門、 不同的職位采取不同 的考核辦法。目標(biāo)管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？己说慕Y(jié)果在于要改變過去“矮子里面

6、挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的 目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎懲，而不是人和人比。通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。（2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂 目標(biāo)的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不 需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是，這些工作不是不要目標(biāo)， 而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制 度進(jìn)行工作?！臼吕抗厩芭_接待員的工作職責(zé)是：第一，接轉(zhuǎn)電話。第二，來客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收傳真。第五，復(fù)印。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于

7、“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是XX公司”）。第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。多重目標(biāo)的問題在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、 發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項(xiàng)工作。同時(shí)由于資金不寬裕，一個人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進(jìn)行 調(diào)整。解決多重目標(biāo)的原則是：1. 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析

8、”加以確定。2. 目標(biāo)不要過多目標(biāo)不要過多，一般一到三個主目標(biāo)即可。提示中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個目標(biāo)是主 要目標(biāo)，對主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個目標(biāo)是次要目標(biāo)，對次目 標(biāo)可以少花些精力。同時(shí)，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各 工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如 何進(jìn)行自己的績效評估。目標(biāo)間的沖突在實(shí)際工作中，有時(shí)一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。 下面來看一位銷售經(jīng)理所面臨的問題：目標(biāo)一與目標(biāo)二增加對銷售代表的培訓(xùn)次數(shù)， 以便提高短期內(nèi)增加推廣活動， 以增加銷售業(yè)績。其業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)生產(chǎn)力。冋題一:銷售代表在這段時(shí)間內(nèi)不能參加推廣活動。目標(biāo)三與推岀一項(xiàng)

9、新產(chǎn)品并迅速達(dá)到良好的銷售 業(yè)績和市場占有率。目標(biāo)四改善現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售業(yè)績和市場占有率。問題二：推廣一項(xiàng)新產(chǎn)品意味著減少推廣原有產(chǎn)品的時(shí)間目標(biāo)五與目標(biāo)六減少銷售費(fèi)用增加兩名業(yè)績最好的銷售代表的工資，以作為激勵的措施。問題三：增加現(xiàn)有銷售人員的工資，勢必會增加銷售費(fèi)用不可否認(rèn)實(shí)際工作中， 不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？（1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推 遲較為次要的目標(biāo)。例：對于問題一，我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會減少他們進(jìn)行推廣的時(shí)間， 但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會彌補(bǔ)短

10、期內(nèi)銷售業(yè)績減少 帶來的損失。（2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時(shí)間及費(fèi)用， 提高工作效率，同時(shí)做好兩件事情。例：對于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計(jì)的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。（3）在實(shí)際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題，而忽視掉對于未來更 為重要的問題。例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費(fèi)用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未

11、來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突：提示?評估沖突的重要性。?分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。?如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重 要的目標(biāo)。?如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決 以及這樣做的目的，有時(shí)還需要得到上司的幫助。此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個好的目標(biāo)引起的。好目標(biāo)的特征與高層一致1. 目標(biāo)系列根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標(biāo)系列: 例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是：圖16-1某公司營銷組織的目標(biāo)系列圖下一層工作目標(biāo)在

12、以上目標(biāo)中，下級的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解, 必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。2. 部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了使每一個層級的目標(biāo)有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯位的問題。例：由于過去幾年利潤的下降， 總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項(xiàng)目。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。例：營銷副總決定近期主推產(chǎn)品A,而不是產(chǎn)品B,因?yàn)樗J(rèn)為產(chǎn)品 A更具有挑戰(zhàn)性，市場份額更容易提高，一旦完成，可以樹立公司的形

13、象，同時(shí)也在公司樹立了自己的威信。營銷副總的目標(biāo)是：主推產(chǎn)品A。例：雖然營銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品A,但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品A有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤。銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目 B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B的銷售。例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品 C容易回款，獎金好拿，容易調(diào)動銷售代表積極性。區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品 Co最后的結(jié)果是3. 部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致， 部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長期目標(biāo)。 組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機(jī)組成部分，必

14、須同組織整體的運(yùn)作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時(shí)也只能服從于組織的總目的。如果沒有這樣的制約， 就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。這是因?yàn)椋海?）部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制 定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工的時(shí)間和精力。（2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部 門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。在實(shí)際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費(fèi)用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還

15、有職業(yè)經(jīng)理自身的利益一一可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標(biāo)也是對組織資源的浪費(fèi)，部門都是各自為政，花費(fèi)了人力、物 力，最后還是得不到預(yù)期的目的。整個公司沒有好的盈利，作為組織機(jī)體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)一-隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。符合SMAR原則符合SMARTS則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。1.SMART原 則制定目標(biāo)應(yīng)該符合 SMART原則。SMA

16、RT!五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成：S明確具體的(Specific)目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)； 所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。M 可衡量的(Measurable)如果目標(biāo)無法衡量， 就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中， 上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，

17、無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評估中， 又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。A 可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)， 認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完 成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法， 工資你愿意扣就扣吧。”R現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、

18、員工個人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。一個無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。T有時(shí)間限制的(Timetable)如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個人就會對這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候， 下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力， 因此對下屬做出不好的工作評價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會感到上司不公平。2.根

19、據(jù)SMART!則制定的目標(biāo)形式 根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式:制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出在“要干什么” 一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是:開發(fā)設(shè)計(jì)發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作岀生產(chǎn)岀銷售編寫岀檢驗(yàn)出執(zhí)行解決提高研究達(dá)至U降低維持運(yùn)輸修建而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是:明白知道有效地成為認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)合理的精確地3. 根據(jù)SMART原則對工作目標(biāo)所做的評價(jià)表16-1 根據(jù)SMART原則對工作目標(biāo)的評價(jià)所制定的目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行的評價(jià)今年將行政費(fèi)

20、用降低 20%。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá) 成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi) 用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30 0,6月3日是市場策 劃書交與客戶的最后時(shí)間， 策劃部人 員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成 的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市 場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個月的目標(biāo)就是要把公司 的車輛管好。這個工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡 量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么； 沒有時(shí)間限

21、制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之 前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會； 面試應(yīng)聘人員；制定岀新部門的工作 規(guī)范，并交公司行政會討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所 述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn) 的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量 化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的

22、工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對于其他的部門， 特別是行政部門的所有工作， 用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。 應(yīng)當(dāng)明確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。具有挑戰(zhàn)性如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標(biāo)時(shí)，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，確定一定的增長率。問題是這個增長率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上” 的目標(biāo)。也就是目標(biāo)要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也不能算好目標(biāo)。制定的目標(biāo)相對于下屬自身的工作能力，應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。 這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)， 提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動。（1） 要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不但不會起到激