2020年(辭職報(bào)告)華為公司員工集體辭職風(fēng)波

1、（辭職方案）華為公司員工 集體辭職風(fēng)波20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸問經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有華為 X 公司員工集體辭職風(fēng)波距我國(guó)新勞動(dòng)合同法于 2008 年 1 月 1 日正式實(shí)施仍有倆個(gè)月的時(shí)間，于全國(guó)壹些地方卻出現(xiàn)了企業(yè)解約潮，有些企業(yè)壹次性解除數(shù)百人的勞動(dòng)合同，甚至有X 公司因?yàn)閯趧?dòng)合同法即將生效而關(guān)閉企業(yè)的現(xiàn)象。華為技術(shù)有限 X 公司作為我國(guó) IT 行業(yè)的知名企業(yè)， 也加入到這場(chǎng)特殊的博弈游戲中，演繹了壹場(chǎng)“辭職門”風(fēng)波。壹、華為技術(shù)有限 X 公司1988 年，43 歲的退役解放軍團(tuán)級(jí)干部任正非，和幾個(gè)志同道合的中年人，于以湊來的2 萬多元人民幣

2、創(chuàng)立了華為 X 公司。創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某 X 公司的程控交換機(jī)獲得了第壹桶金。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)于程控 交換機(jī)技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識(shí)到了這項(xiàng)技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金 投入到研制自有技術(shù)中。 孤注壹擲的做法沒有讓任正非失望， 華為研制出了 C&C08 交換機(jī)。 由于價(jià)格比國(guó)外同類產(chǎn)品低 2/3, 功能和之類似， C&C08 交換機(jī)的市場(chǎng)前景十分可觀。 X 公 司創(chuàng)立之初確立的這個(gè)自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險(xiǎn)，但也最終奠定了華為 適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的壹大資本。然而于當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，盤踞于各個(gè)省市多年，華為要和這些 擁有雄厚

3、財(cái)力、 先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火， 未免是以卵擊石。 熟讀毛澤東著作的任正非， 選擇了壹條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略華為先占領(lǐng)國(guó)際電信巨頭沒有 能力深入的廣大農(nóng)村市場(chǎng)，步步為營(yíng)，最后占領(lǐng)城市。電信設(shè)備制造是對(duì)售后服務(wù)要求很高 的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省 會(huì)城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對(duì)于廣大農(nóng)村市場(chǎng)無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的 優(yōu)勢(shì)所于。另外，由于農(nóng)村市場(chǎng)購買力有限，即使國(guó)外產(chǎn)品大幅降價(jià)，也和農(nóng)村市場(chǎng)的要求 有段距離，因此，國(guó)際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場(chǎng)。華為當(dāng)時(shí)的這壹銷售策略不僅使華 為避免了被國(guó)際電信巨頭扼殺，更讓

4、華為獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，培養(yǎng)了壹支精良的營(yíng)銷隊(duì)伍，成 長(zhǎng)起來壹個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。當(dāng)華為度過了風(fēng)險(xiǎn)極高的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入快速發(fā)展軌道的時(shí)候，任正非已敏感地意識(shí)到了 華為的不足。 1997 年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國(guó) IBM 等壹批著名高科技 X 公司，所見所聞 讓他大為震撼他第壹次那么近距離，那么清晰地見到了華為和這些國(guó)際巨頭的差距。任 正非回到華為后不久，壹場(chǎng)持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗(yàn)、反思 自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個(gè)“削足適履”的痛苦過程為華為國(guó)際化作了充分準(zhǔn)備。從 1997 年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢 X 公司，建立和國(guó)際接軌的基于 IT 的

5、管理 體系。于集成產(chǎn)品開發(fā) (IPD) 、集成供應(yīng)鏈 (ISC) 、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸 多方面，華為和 HayGroup 、 PWC 、FhG 等 X 公司展開了深入合作。經(jīng)過壹系列的管理改 進(jìn)和變革，以及以客戶需求驅(qū)動(dòng)的開發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實(shí)施，華為具備了符合客戶利益 的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)壹步鞏固了于業(yè)界的核心競(jìng)爭(zhēng)力。持續(xù)成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)穩(wěn)健是華為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也為華為更好地服務(wù)客戶奠定了良好的 基礎(chǔ)。華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力， 長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入 10% 的研發(fā)投 入，且堅(jiān)持將研發(fā)投入的 10% 用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。于 華

6、為，約 43% 的員工從事研發(fā)工作。于 2006 年底，已累計(jì)申請(qǐng)專利超過19000 件，已連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位。同時(shí)，華為實(shí)施全球化運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略，X 公司產(chǎn)品和解決方 案已 經(jīng)應(yīng)用 于全球 100 多 個(gè)國(guó)家 和地區(qū) 。華 為產(chǎn)品 和解 決方案 涵蓋移 動(dòng) ( HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X,TD-SCDMA 和 WiMAX )、核心網(wǎng)(IMS,MobileSoftswitch,NGN )、網(wǎng)絡(luò)(FTTx,xDSL,光網(wǎng)絡(luò)，路由器 和 LANSwitch )、電信增值業(yè)務(wù)( IN,mobiledataser

7、vice,BOSS )和終端( UMTS/CDMA ) 等領(lǐng)域。2007 年 8 月 6 日，華為發(fā)布 2006 年年報(bào)，其 2006 年的實(shí)際銷售額為 672 億元人民 幣。 2007 年華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額 160 億美元，同比增長(zhǎng) 45% 。其中 72% 的銷售額來自國(guó) 際市場(chǎng)。正如當(dāng)時(shí)壹家研究機(jī)構(gòu)所預(yù)測(cè)的，華為的銷售額于 2007 年度會(huì)達(dá)到 1000 億元人 民幣。從倆萬余元資金起步，到 1000 億左右的銷售額，華為用了 20 年不到的時(shí)間。當(dāng) 2007 年即將過去、要迎來 2008 年時(shí)，華為卻發(fā)生了約 7000 人的“辭職門”風(fēng)波 二、華為員工集體辭職事件據(jù)媒體報(bào)道： 華為鼓勵(lì)員

8、工辭職的方案于 2007 年 9 月已獲通過， 2007 年 10 月前華為 X 公司先后分批次和老員工私下溝通取得共識(shí)，必須于 2008 年 1 月 1 日勞動(dòng)合同法實(shí) 施之前完成。 華為 X 公司共計(jì)有約 7000 名員工工作超過了 8 年，這些員工需要逐步完成 “先 辭職再競(jìng)崗”工作。華為員工辭職之前要上交壹份 1000 字左右的辭職方案，表示員工是選擇自主離職的。 各個(gè)部門之間規(guī)定了離職和再次應(yīng)聘之間間隔的時(shí)間， 原則上辭職的員工應(yīng)該于 6 個(gè)月之內(nèi) 來應(yīng)聘。 不過各個(gè)部門規(guī)定的時(shí)間有所不同。 而員工于辭職后有壹定時(shí)間的帶薪假期。 另外， 于 2007 年 10 月份，華為 X 公司為

9、那些需辭職的員工停止社保壹個(gè)月，而由員工自己去交 社保。從 2007 年 9 月底開始，員工相繼向 X 公司提交請(qǐng)辭自愿離職。辦理辭職手續(xù)后，員工 再和 X 公司簽訂壹到三年的勞動(dòng)合同。辭職員工通過競(jìng)聘上崗，職位和待遇基本不變，發(fā)生 變化的就只是再次簽署的勞動(dòng)合同和工齡。 所有自愿辭職的員工均可獲得華為 X 公司支付的 相應(yīng)賠償，補(bǔ)償方案為“ N+1 ”模式。 N 為于華為工作的年限，打個(gè)比方，如果某個(gè)華為員 工的月工資是 5000 元；壹年的獎(jiǎng)金是 60000 元，平攤給每個(gè)月就是 5000 元的獎(jiǎng)金，假如 他于華為工作了 8 年。那么他得到的最終賠償數(shù)額就是 10000 元（工資 +年獎(jiǎng)金

10、平攤 ）乘以 “ 8+1 ”，計(jì) 90000 元。自愿辭職的老員工大致分為倆類： 自愿歸隱的 “功臣” 和長(zhǎng)期工作于普通崗位的老員工， 工作年限均于 8 年之上。其中壹些老員工已成為“ X 公司的貴族” ，坐擁豐厚的股權(quán)收益和 收入，因而“缺少進(jìn)取心” 。這些老員工的收入相對(duì)較高，每個(gè)自愿離職員工均可得相應(yīng)補(bǔ) 償，工作 10 年的大約能夠拿到 20 萬元的補(bǔ)償金。華為 X 公司為自愿辭職員工支付的賠償 費(fèi)，輿論預(yù)測(cè)總計(jì)將超過 10 億元。對(duì)于壹口氣要求約 7000 人集體辭職而后重簽合同，華 為解釋稱：“近 10 年來，華為通過快速發(fā)展，員工人數(shù)已達(dá)到 7 萬余人，但也積累了壹些 問題，不利于

11、業(yè)務(wù)運(yùn)作，需要重新規(guī)范?！备鶕?jù)華為的解釋，這壹事件純屬 X 公司內(nèi)部人力 資源管理變革的需要。2007 年，于華為 7 萬多名員工中， 工作 8 年之上的工號(hào)基本均于 20000 號(hào)內(nèi)?！?20000 以內(nèi)代表資歷和相應(yīng)的職位財(cái)富。華為 X 公司早年創(chuàng)業(yè)實(shí)行“全員持股”計(jì)劃，所有員工按 照壹定比例，均能夠每股壹元的價(jià)格購買股票，華為員工每年從 X 公司享受的固定分紅于上 世紀(jì) 90 年代中期前后曾壹度達(dá)到每股 0.7 元。從 2001 年開始， 華為改變了過去 “壹元壹股” 計(jì)價(jià)方式，開始實(shí)行期權(quán)改革，員工獲得股票的資質(zhì)受到較為嚴(yán)格的限制，同時(shí)，老員工的 股票也逐漸轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，即以后員工

12、從期權(quán)中獲得的主要收益不再是分紅，而是期股 所對(duì)應(yīng)的 X 公司凈資產(chǎn)的增值部分， 期權(quán)的行使期限為 4-10 年。2002 年，華為公布當(dāng)年虛 擬受限股的執(zhí)行價(jià)是每股凈資產(chǎn) 2.62 元，2003 年為 2.74 元，至 2006 年，每股凈資產(chǎn)已達(dá) 3.94 元。高持股帶來的高收益，直接導(dǎo)致華為新員工對(duì)工號(hào)靠前的“員老”有見法。他們認(rèn) 為不少老員工已成為“ X 公司的貴族”，坐擁豐厚期權(quán)收益，而少了進(jìn)取之心。事實(shí)上，華 為于以往的快速發(fā)展過程中，壹直強(qiáng)調(diào)如何保持員工持續(xù)創(chuàng)造力。同時(shí)，于 2005 年以來的 華為文化梳理中，華為總裁任正非不止壹次于致新員工書、天道酬勤、華為的核 心價(jià)值觀等文中

13、提到華為壹貫強(qiáng)調(diào)的“危機(jī)意識(shí)”?！耙詩^斗為本”已成為華為的企業(yè)文 化。于這次員工集體辭職中， “先辭職再競(jìng)崗”，原代表資歷、地位的工號(hào)被取消且被重新 排序。任正非的工號(hào)或許也不再是可畏的“ 001 ”。老員工辭職之后，這些有著華為最老的工 號(hào)也將消失，某種程度上體現(xiàn)等級(jí)的工號(hào)文化取消，重新排序后的工號(hào)也不再體現(xiàn)員工工作 年限長(zhǎng)短。倆年前已從華為離職的童小松認(rèn)為：華為這壹做法“至少打破了那個(gè)已經(jīng)讓人非 常討厭的工號(hào)文化?！蓖∷捎谌A為非技術(shù)部門工作了倆年多時(shí)間，他對(duì)華為的“工號(hào)文 化”記憶深刻。所謂“工號(hào)文化”，就是以某個(gè)人入職時(shí)間來確定他的工號(hào)，來得越早工號(hào) 越靠前，也就意味著這個(gè)人于 X 公

14、司的資歷越深，工號(hào)越靠后，也就意味著資歷越淺。童小 松記得有壹次，他找到 X 公司專門預(yù)訂機(jī)票的部門預(yù)訂機(jī)票。這個(gè)部門的服務(wù)員首先就是見 工號(hào)，壹見他的工號(hào)比較靠后，詢問信息時(shí)對(duì)他呼來喝去。而于此時(shí)，進(jìn)來壹位工號(hào)比較靠 前的同事，這位服務(wù)人員立馬熱情異常。這讓童小軍松感到非常郁悶。 三、華為“辭職門”事件引發(fā)的反應(yīng)1 、有關(guān)勞動(dòng)管理部門對(duì)“辭職門”事件的反應(yīng)2007 年 11 月 1 日，華為約 7000 人辭職事件進(jìn)入 20 天之后，市勞動(dòng)和社會(huì)保障局發(fā) 現(xiàn)，華為員工集體辭職成了他們不得不應(yīng)對(duì)的麻煩。勞動(dòng)和保障部和廣東省勞動(dòng)廳的詢問電 話直接打到了市勞動(dòng)和社會(huì)保障局。 2007 年 11 月

15、 2 日壹大早， 市勞動(dòng)和社會(huì)保障局組成由 勞動(dòng)關(guān)系處處長(zhǎng)秦曉南為首的調(diào)查組，趕赴華為聽取情況說明。市勞動(dòng)和社會(huì)保障局新聞發(fā) 言人米科長(zhǎng)介紹： “由于辭職人數(shù)多，影響大，我們壓力很大，工作組雙休日均于加班” 。但 他拒絕透露調(diào)查的進(jìn)展，且稱事關(guān)重大，需研究后才能做出結(jié)論。2007 年 11 月 5 日，華為單方面向部分媒體記者發(fā)來壹份傳真， 對(duì)約 7000 老員工辭職 事件進(jìn)行情況說明。于這份“情況說明”里，華為強(qiáng)調(diào)，約 7000 人辭職是為適應(yīng)業(yè)務(wù)國(guó)際 化的拓展，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，華為進(jìn)行了壹系列的人力資源制度變革，包括人崗匹配和定崗 定薪的薪酬制度改革、員工福利和保險(xiǎn)保障制度的改革等，目的是

16、讓企業(yè)內(nèi)部更和諧、更富 有活力。是為改良企業(yè)“工號(hào)文化”，且按照員工自愿的原則。華為仍特意強(qiáng)調(diào)，約7000 人自愿辭職，是建立于對(duì)勞動(dòng)合同法深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)的基礎(chǔ)上。2007 年 11 月 6 日，廣東省勞動(dòng)廳原定當(dāng)日召開的說明會(huì)突然被取消。 市勞動(dòng)和社會(huì)保 障局勞動(dòng)關(guān)系處處長(zhǎng)秦曉南告訴某媒體記者，事情正于研究，倆日之內(nèi)，他們會(huì)給公眾壹個(gè) 明確說法。但壹直到 2007 年 11 月 8 日，市勞動(dòng)和社會(huì)保障局仍沒有兌現(xiàn)承諾，其新聞發(fā) 言人米科長(zhǎng)稱，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查雖已結(jié)束，但勞動(dòng)管理部門仍于跟進(jìn)關(guān)注，不方便表態(tài)。市勞動(dòng)和 社會(huì)保障局政策法規(guī)處工作人員告訴某媒體記者，華為約 7000 人辭職更像是華為單方

17、面的 表演。他們專門開會(huì)強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)禁對(duì)外發(fā)布消息” 。據(jù)該工作人員介紹，勞動(dòng)管理部門禁口的 主要原因是勞動(dòng)和社會(huì)保障局對(duì)該事件的認(rèn)定遭遇法律難題。新勞動(dòng)合同法實(shí)施前，當(dāng) 下沿用的舊勞動(dòng)法對(duì)華為約 7000 員工辭職事件無對(duì)應(yīng)的條款。且華為的 N+1 賠償方 案，高于即將于 2008 年 1 月 1 日開始執(zhí)行的勞動(dòng)合同法的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)合同法的實(shí) 際意義于于維護(hù)勞動(dòng)者的基本權(quán)益，于華為員工的基本權(quán)益得到充分保障的前提下，勞動(dòng)局 本身不能違法行政。2007 年 11 月 7 日，華為方面表示， 約 7000 名具有 8 年之上工齡員工自愿辭職競(jìng)崗事 件結(jié)束。約 99% 的員工被返聘，和 X 公司簽

18、訂了為期 1-3 年不等的新合同，且獲高額補(bǔ)償 和帶薪休假，有關(guān)勞動(dòng)管理部門也沒有接到華為辭職員工的投訴。 “辭職”員工似乎皆大歡 喜，而此前曾表示將高度關(guān)注，且介入調(diào)查的廣東省勞動(dòng)廳也取消了情況說明會(huì)，而繼續(xù)沉 默。2007年11月9日，廣東省總工會(huì)主要負(fù)責(zé)同志約見華為X公司高級(jí)副總裁。于約談中，就如何切實(shí)維護(hù)職工合法權(quán)益、妥善處理事件等進(jìn)行了認(rèn)真磋商，最后達(dá)成三項(xiàng)共識(shí)：壹是企 業(yè)進(jìn)壹步建立健全員工保障機(jī)制，完善員工權(quán)益保障、醫(yī)療保障、人身保障等管理制度，加 大員工維權(quán)舉措。工會(huì)支持企業(yè)改革創(chuàng)新，引導(dǎo)員工煥發(fā)勞動(dòng)熱情和創(chuàng)造活力，團(tuán)結(jié)和動(dòng)員員工共謀企業(yè)發(fā)展，做到于共建中共享，于共享中共建。二是

19、企業(yè)制定、修改或者決定直接 涉及員工切身利益的規(guī)章制度或重大事項(xiàng)，遵守有關(guān)法律規(guī)定，聽取員工意見，且和工會(huì)協(xié) 商確定。近期籌備召開職工代表大會(huì)，對(duì)原已制定的直接涉及員工利益的暫行規(guī)定，提交職 代會(huì)審議。三是企業(yè)和工會(huì)開展平等協(xié)商，就勞動(dòng)報(bào)酬、工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)安全衛(wèi) 生、保險(xiǎn)福利等事項(xiàng)訂立集體合同， 共同構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。 華為 X 公司表示： 目前， 華為 X 公司已中止部分員工辭職再競(jìng)崗工作，近期籌備召開職工代表大會(huì)，對(duì)原已制定的直 接涉及員工利益的暫行規(guī)定，提交職代會(huì)審議。華為員工集體辭職事件驚動(dòng)各級(jí)關(guān)聯(lián)勞動(dòng)管理部門，勞動(dòng)和社會(huì)保障部、廣東省和市勞 動(dòng)管理部門均不同程度地介入

20、調(diào)查。至 1007 年 12 月底，市勞動(dòng)管理部門作出“于辭職門 事件中，華為且無不妥之處”的結(jié)論。2 、華為員工對(duì)“辭職門”事件的反應(yīng)約 7000 人被要求集體辭職， 媒體“輿情洶洶” ，身處旋渦中心的華為是否會(huì)成為壹鍋開水？ 2007 年 11 月 6 日，有媒體記者再次趕赴華為 X 公司時(shí)，見見的依然是壹片平靜。嚴(yán)格的 保安將所有試圖進(jìn)入華為 X 公司的媒體記者擋于門外，理由是沒有經(jīng)過預(yù)約，不接受采訪。 偶爾能夠見到佩帶工作牌的華為員工按部就班的忙碌著。據(jù)壹位 2004 年進(jìn)入華為的員工介紹， 10 月上旬， X 公司內(nèi)部老員工曾有過壹些議論和 擔(dān)心，但隨著補(bǔ)償和大多數(shù)人的“競(jìng)聘”返崗，

21、擔(dān)心早就過去了，只是媒體仍于炒。當(dāng)下自 己所于的部門每個(gè)人該干什么干什么。沒有進(jìn)入 7000 人大名單的人，仍對(duì)那些被“辭退” 的員工很是羨慕。根據(jù) N+1 補(bǔ)償方案，他們首先是領(lǐng)到壹大筆現(xiàn)錢，于辭職等待競(jìng)聘時(shí)， 仍能夠享受 5 天到 1 個(gè)月的帶薪休假。羨慕仍來不及呢。文員李敏說：“剛聽到這個(gè)消息時(shí)我真的難以接受?！彼?20 歲背井離鄉(xiāng)來到， 8 年來 只身壹人于華為工作。照這個(gè)模式計(jì)算，做文員的李敏最終能得到 20000 元左右的補(bǔ)償金，2000 元壹個(gè)月的這個(gè)數(shù)目對(duì)比其它崗位要低得多。李敏說，她能夠隨心所欲地辭職。“于 工作壹大把。我于華為做了 8 年的文員，很有經(jīng)驗(yàn)。如果真要離開華為，

22、不愁找不到 2000 元的工作?！币嘉徊辉竿嘎缎彰睦蠁T工說： “今年 10 月，我于外出差， 接到了 X 公司領(lǐng)導(dǎo)的電話， 對(duì)我們說了 X 公司的現(xiàn)實(shí)情況，且把整個(gè)方案說給我們聽了。我當(dāng)時(shí)且不驚訝，因?yàn)橛嘘P(guān)這 件事于 X 公司內(nèi)部流傳已久?！痹搯T工又說：“我們不會(huì)擔(dān)心二次聘任的事情，因?yàn)檫@次集 體辭職的大多是 X 公司的中堅(jiān)力量。再次競(jìng)聘心里有底。 ”小孟于華為工作了整整 9 年，早已成為華為的中層員工。作為 8 年工齡之上的華為員工， 他也接到了主動(dòng)辭職的要求， “早就交了辭職信了，大約二十天了吧?！笨墒切∶系纳钊?是沒有變化，每天清晨上班，晚上加班到 9 時(shí)或 10 時(shí)。不過下周能夠放

23、假幾天，然后下下 周，愿意留下來的員工能夠跟單位簽壹份勞動(dòng)合同，重新開始工作。他說：“就是用工齡換 了壹筆賠償金，換了工號(hào)，其他的仍是壹樣。”小孟表示，周圍提交了辭職信的員工基本均 和他壹樣，沒有什么變化。大家也沒覺得單位損害了自己多大的利益，仍是壹樣的工作，基 本上也愿意跟華為重新簽約。相比媒體、網(wǎng)上大張旗鼓的議論，遭受“辭職門”事件的當(dāng)事 人的生活能夠用“風(fēng)平浪靜”來形容。小孟說：“雖然心里有些不舒服，可是作為個(gè)人，單 位讓你寫辭職信，你能不寫嗎？除非立刻就能夠找到壹個(gè)更好的崗位。”盡管內(nèi)部且無大的分歧，但華為仍是有嚴(yán)格的禁口令。壹個(gè)叫賀軍的華為員工告訴某媒 體記者，他不能說話，因?yàn)?X

24、公司有規(guī)定。華為技術(shù)人事部除了經(jīng)媒體聯(lián)絡(luò)部門給關(guān)聯(lián)媒體發(fā)內(nèi)容壹致的傳真外，不接受任何采訪。7000 人辭職事件，除了讓企業(yè)增加大量的行政成本外，實(shí)際收獲會(huì)有多少？面對(duì)某媒體記 者的詢問，華為人事部副部長(zhǎng)張志剛壹笑而過說： “ 7000 人辭職？我不知情。 ”3 、若干專業(yè)人士對(duì)“辭職門”事件的反應(yīng)亞洲國(guó)際大酒店人力資源部總監(jiān)藍(lán)國(guó)慶分析認(rèn)為，華為此舉主要是為了避免和部分員工 簽訂無固定期限的勞動(dòng)合同。壹位人力資源專家認(rèn)為，華為這樣的做法是不妥當(dāng)?shù)模?“從道義和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任來講， 這是壹種不負(fù)責(zé)的行為，不但有損企業(yè)的良好形象，更會(huì)傷了員工的心，從而必將降低了企 業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。而從法律的角度

25、來見，這種規(guī)避法律責(zé)任，是帶有壹定的故意成 分的行為”。市銳旗人力資源服務(wù)有限 X 公司總經(jīng)理?xiàng)钕：瓯硎荆?“華為的這壹舉動(dòng)，確實(shí)讓人感到 匪夷所思”。他認(rèn)為：華為讓部分員工“主動(dòng)辭職”再簽訂新的勞動(dòng)合同的做法“是值得理 解的，主要原因應(yīng)該是希望通過此舉來保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”，但這壹舉動(dòng)產(chǎn)生了壹定的負(fù)面影響，他擔(dān)心“企業(yè)對(duì)勞動(dòng)法的誤讀可能會(huì)被因此而放大”。另壹些人力資源業(yè)內(nèi)人士則擔(dān)心這有可能會(huì)引發(fā)壹些企業(yè)進(jìn)行仿效。2007 年 11 月中旬，勞動(dòng)合同法 （草案 ）課題組組長(zhǎng)常凱于參加由南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)旗 下南方均市報(bào)主辦的“公眾論壇“時(shí)，對(duì)華為事件發(fā)表見法說。當(dāng)談到華為員工辭職事件對(duì) 華為有利仍

26、是有弊的問題時(shí)，常凱認(rèn)為，華為應(yīng)是受到了消極影響，包括其市場(chǎng)形象、企業(yè) 聲譽(yù)等均受到影響。華為目前已停止或終止了這個(gè)決定，其實(shí)是響應(yīng)也是認(rèn)可了市場(chǎng)對(duì)他的 評(píng)價(jià)，做出的壹種公共危機(jī)處理。他說： “這個(gè)決定，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工關(guān)系以及員工對(duì)企 業(yè)的忠誠度、信任感均明顯受到影響。且不是員工拿了錢就感謝你，他要考慮你為什么給他 這個(gè)錢， 于這點(diǎn)上他覺得華為恰恰是得不償失的。 10 億元的成本，我如果是老板，必須考慮 十億元投入和產(chǎn)出的問題。我有錢也不可能這樣投入。 ”另外，就華為 X 公司針對(duì)媒體和公 眾的質(zhì)疑回應(yīng)是：執(zhí)行勞動(dòng)合同法 ，合乎程序。常凱認(rèn)為，從補(bǔ)償來說，華為且不違法， 而且華為的補(bǔ)償仍更高壹些?？墒?，約 7000 人均辭職，重新競(jìng)聘上崗，這是壹個(gè)整體裁員 的問題，華為有沒有向職代會(huì)征求意見？于程序方面，華為明顯是存于紕漏的