人力資源管理績效考核案例分析答案

1、案例正文：華立公司的績效考核摘 要：華立公司原本是一家在行業(yè)中有一定競(jìng)爭(zhēng)力、 公司中有良好的溝通合作氛圍的企業(yè)。 但是， 在引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后， 銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化， 員工一味追求 完成任務(wù)指標(biāo)， 減少了跨部門的溝通協(xié)作， 造成了企業(yè)的業(yè)績下滑， 組織氣氛 也不再和諧融洽。案例分析題1. 公司引入了 KPI 績效考核指標(biāo)體系的目的是什么？KPI 即企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)驚醒 設(shè)置、取 樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn) 景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基

2、礎(chǔ)。 KPI 可以使部門主管明確部 門的主要責(zé)任， 并以此為 基礎(chǔ)， 明確部門人員的績效衡量指標(biāo)， 是用于衡量工作人員工作績 效表現(xiàn)的量化指標(biāo)， 是績效計(jì) 劃的重要組成部分。 當(dāng)進(jìn)行 KPI 績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)， 設(shè) 計(jì)者要求遵循 SMART 原則， SMART 原則是 5 個(gè) KPI 系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則，用英文單詞的縮寫： S 代 表具體(specific ) , M代表可度量(measurable )原則，A代表可實(shí)現(xiàn)(atta in able )原則，R代表現(xiàn)實(shí) 性( realistic ) 原則， T 代表時(shí)限 ( time bound ) 原則，這五個(gè)原則，是 KPI 系統(tǒng)設(shè)計(jì)者所熟悉

3、的。 由案例可以知道： 公司老總想要借助外資公司的管理經(jīng)驗(yàn)以使公司注入新的血液，得到更好地發(fā)展， 而 KPI 績效考核指標(biāo)體系在銷售部的引進(jìn)， 是由美國人引入， 目的是想要使銷售部 的工 作更加透明， 更易量化。 進(jìn)而使銷售人員的考核指標(biāo)非常細(xì)化和量化， 規(guī)定了銷售部門 人員每 月、每周、甚至每天的具體工作內(nèi)容例如：要打幾個(gè)cold call (就是給新客戶主動(dòng)打電話 ) ，每周要完成多少個(gè)客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額等等非常詳盡 的指標(biāo)。 具體來說，該公司引進(jìn) KPI 績效考核指標(biāo)體系， 主要是根據(jù) SMART 原則。力求達(dá)到 以下目的：1 、 規(guī)定績效考核中的特定工作指標(biāo)，使

4、之具體而不籠統(tǒng)，進(jìn)而使公司更加明確銷售部門績效考核指標(biāo)。 在原文主要體現(xiàn)為銷售人員對(duì)新客戶主動(dòng)打電話， 與客戶上門交談以及每月完 成多少銷售額等 許多詳盡的指標(biāo)。2 、 使績效考核的指標(biāo)可度量，以便使更多的績效考核指標(biāo)得以量化。在原文體現(xiàn)為規(guī)定了銷售部門人員每人每天要打幾個(gè) cold call (就是給新客戶主動(dòng)打電話 ) ，每周要完成多少 個(gè)客戶的上門交談， 每月要完成至少多少的銷售額。3、 使績效考核的指標(biāo)在員工努力的得以實(shí)現(xiàn)。從案例很多地方可以看出銷售部人員的確在為績效考 核指標(biāo)進(jìn)行忙碌，甚至到了焦頭爛額的地步。4、 使績效考核符合現(xiàn)實(shí)性原則，讓績效考核指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和考察。這些

5、從案例中電話記 錄以及拜訪客戶的簽名可以看出。2. 公司引入了 KPI 績效考核指標(biāo)體系后的效果如何？由案例可以總結(jié)出：該公司引入 KPI 指標(biāo)體系后，效果是非常不好的。用案例的原話來 講：在引 入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化，員工一味追求完成任務(wù)指標(biāo)， 減少了跨部門的溝通協(xié)作， 造成了企業(yè)的業(yè)績下滑， 組織氣氛 也不再和諧融洽。的員工。具體說來，主要有以下幾點(diǎn)：1、 增加了員工的壓力，使員工不滿于公司的績效考核管理規(guī)定，而辭職，流失了大量優(yōu)秀人員和市2 、 使員工一味追求完成任務(wù)目標(biāo)，減少了與市場(chǎng)部，產(chǎn)品開發(fā)部的聯(lián)系，不再有市場(chǎng)一線場(chǎng)部、產(chǎn)品開發(fā)部

6、這些部門打交道?？蛻舻陌菰L雖然變得越來越頻繁，但是效 果卻越來越差。3、給某些員工鉆空子的機(jī)會(huì)，例如案例中員工謝明在上周拜訪客戶時(shí)，讓其代簽本周客戶拜訪登記表，形成對(duì)公司的欺騙。4、員工只注重績效考核指標(biāo)，卻忽略了與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的其他工作內(nèi)容，使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、公司老銷售員只重視完成 KPI 指標(biāo)，卻忽略了對(duì)新員工的培訓(xùn)，延長了新員工對(duì)公司工作的適應(yīng)時(shí)間，造成了人力資源的浪費(fèi)。6、量化的績效考核，使公司員工只注重實(shí)現(xiàn)自己的績效考核數(shù)據(jù)，不再把自己和其他員工以及公司視為一個(gè)整體，不再努力想辦法擴(kuò)大公司的市場(chǎng)份額，增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。7、員工更加忙碌，但是對(duì)于工作

7、的熱情大大降低，人與人之間的交流大大減少，關(guān)系不再像以前那樣融洽，員工人際關(guān)系質(zhì)量大大降低。8、公司效益大大降低，市場(chǎng)份額逐漸被蠶食，員工信心大大降低?？偟恼f來， 公司引進(jìn)的 KPI 績效考核指標(biāo)， 使其衡量的員工努力方向， 與公司的戰(zhàn)略目 標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了分歧，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)， 削弱了公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力， 降低了公司效益，惡 化了公司員 工之間的人際關(guān)系。3. 為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的效果？出現(xiàn)這種結(jié)果的原因，主要是設(shè)計(jì)者對(duì)于 KPI 系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)遵循的 SMART 原則的錯(cuò)誤理解與錯(cuò) 誤運(yùn) 用。1、 KPI 績效考核指標(biāo)過于細(xì)化，然而這些過分細(xì)化的指標(biāo)不能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū) 動(dòng)因素。 比如案

8、例中公司設(shè)定的要打幾個(gè) cold call （就是給新客戶主動(dòng)打電話） ，每 周要完成多少個(gè)客 戶的上門交談等過于詳盡的指標(biāo)。 這些指標(biāo)對(duì)于并不能的真正衡量員 工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造， 將這些指標(biāo)引進(jìn) KPI 績效考核指標(biāo)系統(tǒng)是不合適的。2、 對(duì)于可度量原則理解偏差，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)選取錯(cuò)誤。 可度量原則是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者是行 為化的， 驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以 獲得?？啥攘吭瓌t是所有 KPI 設(shè)計(jì)者應(yīng)注重的一個(gè) 靈魂性的原則， 因?yàn)榭己说目尚行酝c 這個(gè)原則的遵循有最直接的關(guān)系。 可度量并不是單純指標(biāo) 可量化， 可度量原則并不要求所有 的 KPI 指標(biāo)都必須是可量化指標(biāo)。 然而，

9、 在 KPI 系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計(jì) 中， 一些設(shè)計(jì)者卻過分追求量 化，誠然， 量化的指標(biāo)更便于考核和對(duì)比，但過分追求指標(biāo)的量化程 度，往往會(huì)使一些不可 量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI 系統(tǒng)之外。 本案例中， 就是由于對(duì)于一些指 標(biāo)的過分量化， 而 忽略了一些對(duì)于企業(yè)發(fā)展有利的指標(biāo)。 比如：自從公司引入了 KPI 系統(tǒng)以后，從而使員工逐漸的分離了， 不再感覺與公司員工與員 工之間還有部門與部門之間的交流變得少了， 公司是 一個(gè)整體了，最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作，而不是從公司的根本利益出發(fā)了3 、 對(duì)于員工的實(shí)現(xiàn)性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。公司要求的指標(biāo)數(shù)過高， 以至于公司的員工都只是忙于

10、自己份內(nèi)的指標(biāo)而忽略了彼此之 間的交 流和新員工的培訓(xùn)等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進(jìn)行了。最終結(jié) 果是：公司員工 是忙的焦頭爛額， 但是公司的績效一直都上不去， 而且還有下滑的趨勢(shì)， 使得公司的經(jīng)營不如 從前、市場(chǎng)份額下降。4 、 時(shí)限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過短。公司對(duì)銷售人員的考核時(shí)一周一次，甚至每天都要匯報(bào)，這樣頻率高的考核制度，雖然 能夠及時(shí) 地了解員工的狀況及工作動(dòng)態(tài)， 但是這樣的考核制度使得員工們和部門內(nèi)打亂 了正常的工作計(jì) 劃，不能夠是的正常計(jì)劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。4. 你對(duì)于在這樣的公司中推行 KPI 績效考核體系有什么建議？ 該公司原本有著良好地溝

11、通合作氛圍,也具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力 .本來 ,引入績效考核 ,以提高 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力并沒有錯(cuò) .可惜績效考核的指標(biāo)設(shè)置卻完全錯(cuò)了.績效考核 ,應(yīng)該以銷售人員所取得的最后成績?yōu)閷?dǎo)向 ,不該太過于注重于形式 .給客戶打電話的數(shù)量、拜訪客戶的數(shù)量這兩項(xiàng)的設(shè)置完全沒必要 .因?yàn)殡m然給客戶打電話的數(shù)量和拜訪客戶的數(shù)量與該銷售人員的銷售 業(yè)績有很大的關(guān) 系 , 但這有一個(gè)前提 .只有有質(zhì)量的電話與訪問才有可能成功. 而且 ,奮斗在第一線的銷售人員往往更了解客戶 ,也有著自己的一套銷售方法 ,如果硬性規(guī)定這些東西 ,會(huì)讓 銷售人員 變得束手束腳 ,得不償失 .所以我建議該公司在設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí),要去掉這種影響銷

12、售人員行為的指標(biāo) .而且該指標(biāo)并不能激發(fā)員工的激情.員工之間每天疲于完成任務(wù) ,而 且該指標(biāo)不能引起銷售人員競(jìng)爭(zhēng)的興趣,長此以往 ,該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中 , 員工的滿意度降低 ,這就容易導(dǎo)致員工的流失 ,而且 ,更可悲的是 ,往往離開的員工都 是那 些優(yōu)秀的員工 .所以我建議 ,績效考核要以員工最后取得的成績?yōu)楹诵? 可以采取以獎(jiǎng)勵(lì)為主 ,并可以及時(shí)淘汰那些沒能力員工的方法.比如可以定一個(gè)最低業(yè)績 ,如果連續(xù)三次不能完成任務(wù) , 開除 .定一個(gè)高于普通成績的業(yè)績指標(biāo),對(duì)于超額完成的業(yè)績部分給予額外獎(jiǎng)勵(lì).而且對(duì)每月業(yè)績的前幾名給予額外獎(jiǎng)勵(lì)并當(dāng)眾進(jìn)行表揚(yáng).設(shè)置一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績指標(biāo) ,如果團(tuán)隊(duì)能完成該業(yè)績 ,對(duì)整體進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) .而且 ,如果銷售人員本月的銷售業(yè)績能比前一個(gè)月高出百分之十 ,給予