六種薪酬模式下銷售員工的年終獎發(fā)放策略教材

1、六種薪酬模式下銷售員工的年終獎發(fā)放策略 銷售領域的一項調(diào)查表明，27%的銷售代表創(chuàng)造了 52%的銷售額。優(yōu)秀銷售人 員的作用由此可見一斑，他們是公司達成銷售業(yè)績的“先鋒隊”和“尖刀連”。年 終，是公司盤點一年來經(jīng)營業(yè)績，進行獎金分配的關(guān)鍵時期，亦是優(yōu)秀銷售人員權(quán)衡 自身價值創(chuàng)造和回報，謀劃自己前途的“職業(yè)規(guī)劃期”。利益分配是否能夠令優(yōu)秀銷 售人員滿意，直接關(guān)系到他們在一季度主動離職率的高低。一項關(guān)于銷售人員主動離 職高峰出現(xiàn)的月份表明（如圖 1 ），銷售人員主動離職的時間集中在一季度，主要原 因與年終獎金的分配不滿有關(guān)。 匚職能矣生產(chǎn)類營銷類 圖1不同類型基層員工主動離職高峰出現(xiàn)時間 由于銷售

2、人員工作方式靈活、過程難監(jiān)控、銷售業(yè)績易受環(huán)境變化影響波動 較大，但工作業(yè)績易衡量等特點，針對銷售人員的薪酬設計模式主要有以下六種 薪酬模式，要如何為銷售人員發(fā)放年終獎，還需結(jié)合銷售人員的薪酬模式來談， 它們是年終獎如何發(fā)，發(fā)多少的關(guān)鍵決定因素。 薪酬模式一：純傭金模式 純傭金模式：銷售人員的薪酬完全由傭金構(gòu)成，傭金以銷售額的一定百分比 提取，實踐中又稱為銷售提成制度。 優(yōu)點：激勵性強，容易操作，管理成本較低。 適用性：比較適用兼職銷售人員、購買者分散、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、市場廣 闊、推銷難度較低的行業(yè)，如日化行業(yè)。 該模式下的營銷文化：由于該模式?jīng)]有保底收入，銷售人員缺乏安全感，薪 酬非常不穩(wěn)

3、定。同時員工受經(jīng)濟利益驅(qū)使，往往只注重眼前利益，而忽視對組織 發(fā)展有益的信息。另外還容易形成員工之間的惡性競爭，不利于團隊精神的培 養(yǎng)。 該模式下年終獎設計的原則：普惠制 + 重點激勵。由于該分配模式過分強 調(diào)業(yè)績導向，承擔著較大的銷售壓力，使得銷售人員對公司的歸屬感較弱。如果 能利用年終分配這個好機會，拿出部分獎金激勵整個銷售團隊的銷售業(yè)績，就能 夠大大增強員工的歸屬感和工作積極性。另外，年終獎也可以作為此種分配模式 有效的補充激勵手段，增強銷售員工對團隊業(yè)績、公司長遠發(fā)展的關(guān)注程度，進 一步對那些為了團隊銷售業(yè)績達成及維護公司品牌形象的凸出貢獻者給予重點激 勵。 具體年終獎方案如下: 銷售

4、團隊年度獎金總額 （W確定 方案1： W=x%公司年度利潤總額 方案2： W= x%超任務銷售額，（X具體數(shù)字根據(jù)行 業(yè)、企業(yè)特性決定） W-w W=劭 銷售員工個 人年終獎 （普惠獎） 高級銷售 人員 每人1.5-2 份 年終獎每份價值（V） f意#?數(shù) 獎金所得=政策 份數(shù)XV 中級銷售 人員 每人1份 初級銷售 人員 每人0.5- 0.8份 銷售員工個 人特殊貝獻 獎 相關(guān)貢獻因素舉例 1.每年開拓或維護銷售渠道數(shù)超岀此類平均值的50%以上 2.銷售服務令客戶滿意，明顯提升客戶滿意度在5%以上，季度內(nèi)超過 兩次受到客戶書面表揚 3.月度客戶拜訪次數(shù)超岀此類平均值50%以上 4.擔任內(nèi)部銷

5、售導師或講師，并獲得內(nèi)部學員滿意度在80%以上 5.由于個人突岀貢獻為公司創(chuàng)收在*萬以上，或挽回經(jīng)濟損失在 *以 上 表1純傭金模式的具體年終獎方案 薪酬模式二：基本薪酬+傭金模式 基本薪酬+傭金模式的分配方式：個人收入 =基本薪酬+ （當期銷售額-銷售定 額）X傭金率 優(yōu)點：與純傭金模式相比，該模式為銷售人員提供了基本薪酬，使員工生活有了 保障，同時，也具有一定的激勵性，是目前許多企業(yè)采用的一種銷售人員薪酬設計模 式。 適用性：有商品季節(jié)性銷售特征的企業(yè)，如空調(diào)、羽絨服等生產(chǎn)企業(yè)。 該模式下的營銷文化：會使員工關(guān)注眼前利益，加劇員工之間的競爭，削弱企業(yè) 的凝聚力。此種模式下會使得不同時期的員

6、工薪酬波動較大，給薪酬管理造成一定的 困難，所以合理確定提成率是該模式取得良好效果的關(guān)鍵。 該模式下年終獎設計的原則：以現(xiàn)金激勵為主，以非現(xiàn)金激勵為輔助。該分配模 式會使銷售人員感覺自己是“剩余價值獲取者”。在這種激勵體制下，銷售人員工作 的穩(wěn)定感差，存在較多的職業(yè)彷徨感。因此，僅僅是現(xiàn)金的激勵方式已經(jīng)無法滿足銷 售人員的激勵要求，這種分配模式下，作為現(xiàn)金方式的年終獎的有效補充，帶薪旅 游、公費進修及銷售慶功宴等非現(xiàn)金方面的獎勵將取得事半功倍的成效。 銷售員工 個人年終獎 （現(xiàn)金類） 方案1 根據(jù)公司盈利情況，按照行政層級逐級分配，具體操作方案見純 傭金模式的年終獎方案。 方案2 設計績效獎金

7、基數(shù)（與職位價值及基本工資相關(guān)），根據(jù)年度內(nèi) 績效完成情況相應評分，實際年終獎獲得與績效分數(shù)對應的績效 系數(shù)相關(guān)。如：某銷售人員基本月薪3000元，年終績效獎金基數(shù) 為4500元，年終績效評分為85分，對應績效系數(shù)為1.2，其年終 績效獎金獲得=4500*1.2=5400元。 方案3 業(yè)績激勵獎=X%全年業(yè)績提成 /12 （X具體數(shù)字根據(jù)企業(yè)盈利情 況及銷售貢獻值決定） 銷售員工個人 年終獎（非現(xiàn) 金類） 以下項目可根據(jù)業(yè)績貢獻擬定年終獎菜單項目，在規(guī)定范圍內(nèi)自主選擇 旅游 類 1.國內(nèi)景點帶新家庭旅游 2.新馬泰帶新家庭旅游 3.歐洲帶新家庭旅游 0類 4.銷售類課程進修 5.管理類課程進修

8、 6.語言類課程進修 7.繼續(xù)教育 精神 獎勵 類 8.最佳銷售業(yè)績獎、銷最佳售新人獎、最佳銷售團隊、最佳銷售 攻堅、取佳銷售滿意獎 9.慶功宴 10.團建 表2基本薪酬+傭金模式的具體年終獎方案 薪酬模式三：基本薪酬+績效獎金模式 基本薪酬+績效獎金模式分配：本模式獎金不直接與銷售額掛鉤，而是與一系列和 銷售工作相關(guān)的指標相聯(lián)系，如：銷售額、利潤額、客戶信息收集、客戶滿意度、新 客戶開發(fā)、老客戶保留、銷售目標達成等。 優(yōu)點：結(jié)合企業(yè)當期經(jīng)營情況和發(fā)展規(guī)劃設定獎金額，有利于企業(yè)更好地利用薪 酬管理這一有效工具為企業(yè)服務 適用性：企業(yè)發(fā)展到較為成熟的階段，產(chǎn)品或服務銷售基本脫離“個人因素“， 主

9、要依靠公司品牌和銷售渠道鋪設進行有序的業(yè)務開展口：日化產(chǎn)品經(jīng)銷企業(yè)、汽 車制造企業(yè)、外貿(mào)化工企業(yè)等。 該模式下的營銷文化：由于一系列與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的指標與個人相聯(lián)系，有利于 員工關(guān)注企業(yè)的長遠利益。由于當期銷售額與薪酬聯(lián)系不直接，對員工的激勵作用略 顯不強。在此模式下，能夠確保取得良好效果的關(guān)鍵，是指標確定和權(quán)重分配要科學 合理，這需要對企業(yè)及所在行業(yè)市場熟悉的專業(yè)薪酬管理人員來制定并實施。同時， 在該分配模式的設計和實施過程中，應及時做好溝通工作，使員工明確努力方向及其 工作與薪酬的關(guān)系，充分發(fā)揮薪酬的價值導向作用。 該模式下年終獎設計的原則：作為日常分配的有效補充，增強業(yè)績激勵性，將激 勵

10、重點向銷售業(yè)績突出的員工傾斜。采取超額任務傭金比率梯度增長的方式進行年終 獎勵。 具體年終獎方案如下: 傭全 比例 傭金比例與行業(yè)特 性及競磊對手給付 的薪訓政策相關(guān) 業(yè)績簡界點號經(jīng);開環(huán) 境及銷害人員業(yè)績達 成比例及公司的獎勵 jnfeax 公司確保利潤留存后對銷售人員的傭金獎勵圍示業(yè)績 達成 圖2基本薪酬+績效獎金模式的具體年終獎方案 薪酬模式四：基本薪酬+傭金+績效獎金模式 基本薪酬+傭金+績效獎金模式：本模式要先確定部門獎金總額，再確定個人收 入。部門獎金總額=（銷售部門當期整體銷售額-整體銷售定額）x提成率；個人收入 =基本薪酬+ （個人當期銷售額-銷售定額）X提成率+部門獎金總額x

11、個人當期銷售額 +銷售部門當期整體銷售額。 優(yōu)點：這種模式使員工利益與部門利益聯(lián)系在一起，有利于培養(yǎng)員工的團隊協(xié)作 精神。 適用性：協(xié)作性要求較高的銷售團隊，如：建筑公司、總承包公司。 該模式下的營銷文化：該模式下容易使銷售部門只關(guān)注當期利益，而忽視與企業(yè) 長遠發(fā)展相關(guān)的營銷工作 該模式下年終獎設計的原則：以遞延類獎勵為主，促進銷售人員關(guān)注企業(yè)長遠發(fā) 展，增強銷售人員主人翁精神，根據(jù)員工的價值貢獻給與適度長期激勵獎勵。 具體年終獎方案如下: 非現(xiàn)金長期激 勵 序號 獎勵內(nèi)容 備注 1 免費辦公場所停車位 長期使用權(quán) 2 高級會所白金卡 支持商務會談使用，是公司形象和員 工地位的代表 3 每年購

12、買社會保險（意外、 大病、子女教育、父母養(yǎng) 老） 解除員工工作的后顧之憂 4 每年一次全面體檢 關(guān)注員工健康 現(xiàn)金長期激勵 5 遞延購車補助（3-5年） 鼓勵自足購車，購車款項由公司在3- 5年內(nèi)遞延支付，車輛使用費用當期 額度內(nèi)報銷 6 股權(quán)激勵 對行權(quán)期限進行限制 7 年金激勵 普適性，不適用于重點激勵 8 長期貢獻獎激勵 以3、5、10、15、20年為周期，一次 性發(fā)放相當于年薪若干倍數(shù)的獎金， 鼓勵員工長期就職于公司 表3基本薪酬+傭金+績效獎金模式的具體年終獎方案 薪酬模式五：總額分解模式 總額分解模式：先確定銷售部門薪酬總額，再分解至每個員工，也叫“包干” 制。個人收入=銷售部門收

13、入總額x個人當期銷售額*銷售部門當期整體銷售額。 優(yōu)點：當銷售人員隊伍達到一定規(guī)模時，采用該模式便于核算銷售人員薪酬成 本，簡化管理流程，使營銷部門的經(jīng)理參與到薪酬管理中來，有助于提高營銷部門經(jīng) 理的工作積極性。而且部門主管一般比人力資源管理人員更熟悉本部門員工的工作情 況，有助于提升薪酬滿意度。 適用性：快速消費品企業(yè)、電器銷售企業(yè)、家具銷售企業(yè)。 該模式下的營銷文化：容易激化部門內(nèi)部員工間的相互競爭，不利于團隊合作 精神的培養(yǎng)，對管理人員的素質(zhì)和能力要求較高，存在一定的代理風險。 該模式下年終獎設計的原則：弱化經(jīng)濟獎勵特征，強化人文精神關(guān)懷。由于在 總額分解的模式下，銷售員工個人的經(jīng)濟性激

14、勵權(quán)限下放到部門，營銷部門從某種意 義上講已經(jīng)成為自負盈虧的獨立個體，因此，以公司角度下發(fā)到個人的任何經(jīng)濟類獎 勵，都將與部門負責人分配意愿相沖突，不利于員工管理；若公司限定經(jīng)濟總額，再 由部門負責人向下發(fā)放只會繼續(xù)增強其分配權(quán)限，引發(fā)更多的利益沖突和矛盾產(chǎn)生， 不利團結(jié)。因此，應將年終獎的重點轉(zhuǎn)移為非經(jīng)濟的獎勵，以年終面談的方式了解員 工的職業(yè)發(fā)展需求，工作困難和阻力，聽取員工建設性意見等，這種做法可以較大程 度上增強員工的歸屬感，努力奮進，不斷提升工作業(yè)績。 具體年終獎方案為：懇談會，提升下一年度銷售部門人工成本額度。 懇談會的工作方法及目的：以公司級領導出面，深入銷售一線的每位員工一對一

15、 進行面談，了解各項銷售政策在具體工作中的落實情況，掌握員工在開展各項營銷工 作時遇到的難題、銷售分配的意見和建議，了解員工職業(yè)發(fā)展和自身能力素質(zhì)的提升 需要。開通員工投訴的正式通道，切實解決營銷工作的難題，確保下一年度中銷售員 工更加順暢地投入到具體工作中，促進銷售業(yè)績的持續(xù)提升。 懇談會要求相關(guān)領導做好事前準備，列好會議提綱，做好過程記錄，公司進行匯 總和備案。對多數(shù)銷售員工反映的典型問題由公司領導商議解決。 銷售人員一對一懇談會會議提綱中主要問題如下： 1、2009 年你在工作中最大的三點收獲是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三點遺憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？這些

16、地方讓你滿意么？ 4、你了解去年修改的幾項銷售政策么？在執(zhí)行中對你的工作有哪些具體的幫助？ 5、你認為公司或領導在哪些方面給予你一定的支持，會較大程度上促進你的工作業(yè) 績提升？ 6、2010 年你個人的工作目標是什么？你打算如何實現(xiàn)這些工作目標？ 7、你的直接上級在日常工作中如何給與你指導和幫助，請舉例說明。你認為在此方 面可以有哪些提升？ 8、你認為現(xiàn)在的分配方式是否符合公司發(fā)展，對銷售激勵作用如何？ 9、你認為現(xiàn)在的分配方式是否公平、公正，基本能夠公允地按照工作業(yè)績分配收 入？ 薪酬模式六：純薪金模式 純薪金模式：個人收入 = 固定薪酬 優(yōu)點：該模式使員工收入獲得保障，工作的安全感強，有利

17、于增強企業(yè)的凝聚 力。 適用性：產(chǎn)品較為復雜、知識型銷售人員比重較大、品牌知名度及美譽度都較高 的全球型企業(yè)。如： GE、IBM 、惠普。 該模式下的營銷文化：該模式容易形成平均主義，有時難以確定某商品是由哪一 個銷售人員售出，不利于吸引和保留優(yōu)秀人才，有可能形成“搭便車”的情況，所以 對銷售人員的營銷能力和工作主動性要求較高。 該模式下年終獎設計的原則：因在此分配方式中，無法具體核算到個人的銷售業(yè) 績及貢獻，因此與個體工作業(yè)績掛鉤的年終獎分配無法可依。在此情況下常采用14 薪的方式作為年度激勵的有效方案。 具體年終獎方案如下: 相關(guān)核定因素 發(fā)放條件 第十三薪 銷售人員月薪水平 無條件并定期發(fā)放 第 十 四 薪 第一種方式 公司業(yè)績完成情況 公司達成并超過業(yè)績完成情況下，根據(jù)銷售部門 的任務達成情況分配部門獎金額度，再分配到個 人 部門業(yè)績完成情況 行政級別或月薪水平（即職位價值） 第二種方式 公司業(yè)績完成情況 公司達成并超過業(yè)績完成情況下，根據(jù)銷售員工 的個人年度貢獻值分配個人年度獎金 第十四薪基數(shù)（一般為一個月薪金水 平） 個人年度貢獻值 表4純薪金模式的具體年終獎方案 常見的貢獻值計算方法： 1、項目企業(yè)，如：軟件外包公司、管理咨詢公司等 二弋.侍蘭要蔥務幾員x