戰(zhàn)略梳理與激勵制度建立

1、戰(zhàn)略梳理與激勵制度建立JUV 是一家通信軟件企業(yè)， 雖然產(chǎn)品市場領(lǐng)域目前還比較狹窄， 但全球市場發(fā)展迅 速。JUV的通信軟件主要向下游芯片制造廠商提供， 也開始向終端廠商提供。經(jīng)過 四年的發(fā)展， JUV 逐漸形成技術(shù)和產(chǎn)品的競爭能力，財(cái)務(wù)狀況也從虧損轉(zhuǎn)向盈利， 在技術(shù)水平和研發(fā)能力上已處于全球領(lǐng)先地位。一年多前， JUV 的老總與銘遠(yuǎn)咨詢聯(lián)系， 希望銘遠(yuǎn)咨詢能夠協(xié)助他解決員工激勵的 問題。在他看來， 目前公司人力資源管理的主要問題是人員的不穩(wěn)定和流失， 目前 急需解決的問題就是如何能夠形成合理的激勵機(jī)制， 保持員工團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定、 并使的 公司的員工能夠在激勵機(jī)制的驅(qū)動下，完成公司業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)。

2、從以往的咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)來看， 成長企業(yè)的員工激勵問題遠(yuǎn)不如看起來那么簡單。 雖 然激勵機(jī)制是大多數(shù)企業(yè)都存在的重要制度建設(shè)問題， 但企業(yè)激勵制度的問題卻往 往是企業(yè)人力資源管理薄弱的突出表現(xiàn)，而不是真正的問題所在。激勵機(jī)制本身包涵了管理激勵和制度激勵兩個(gè)大的范疇。 管理激勵涉及員工對企業(yè) 的認(rèn)同，包括企業(yè)的愿景和宗旨、企業(yè)文化、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格等方面，制度激勵 涉及員工對企業(yè)機(jī)制的認(rèn)同，包括組織制度、流程崗位、績效考評、薪酬體系、職 業(yè)發(fā)展等方面。 在實(shí)際的管理工作中， 許多企業(yè)的老總在討論激勵的時(shí)候， 基本上 是在說薪酬體系和績效考評， 通俗的說就是眼睛盯在錢上， 認(rèn)為企業(yè)和員工的關(guān)系 基本上

3、就是這個(gè)關(guān)系，以為激勵制度就是數(shù)量化的考評制度。可以看出，企業(yè)激勵制度關(guān)系到企業(yè)管理的各個(gè)深層的議題。因此，對于JUV來說，企業(yè)激勵制度的建立可能涉及企業(yè)管理提升的多個(gè)方面， 真正改善是來自于相 關(guān)各個(gè)方面的整體改善。 從制度建設(shè)的過程看， 企業(yè)激勵制度的建立需要從企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略的梳理和溝通出發(fā)， 這是保證人力資源管理的提升的行動符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，也是保證人力資源管理的提升與公司其它管理提升相適應(yīng)的需要。為了全面了解 JUV 管理現(xiàn)狀，為提出整體改善方案打下基礎(chǔ)，銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊(duì)在工 作計(jì)劃階段向 JUV 的老總提出建議： 把戰(zhàn)略梳理和戰(zhàn)略溝通作為項(xiàng)目的第一階段， 內(nèi)容項(xiàng)目的整體工作界定為

4、“戰(zhàn)略梳理和激勵制度建立”。項(xiàng)目啟動后， 咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部調(diào)研， 調(diào)研的內(nèi)容包涵了與激勵制度建立相 關(guān)的議題，特別是包括了與 JUV 的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理現(xiàn)狀相關(guān)的議題。調(diào)研的 發(fā)現(xiàn)雖然從各個(gè)方面印證了咨詢團(tuán)隊(duì)的最初假設(shè)， 也的確令部分項(xiàng)目組成員大吃一 驚。關(guān)于公司愿景、 使命、當(dāng)年發(fā)展目標(biāo)、 當(dāng)年收入目標(biāo)和未來發(fā)展目標(biāo)等議題的調(diào)查 表明，除公司老總一個(gè)人外， 其余中高參管理人員都認(rèn)為不明確。 在關(guān)于企業(yè)文化 的調(diào)查中， 大多數(shù)中高層都認(rèn)為， 員工實(shí)際感受的企業(yè)文化與公司倡導(dǎo)的以 “世界 一流”為核心概念的企業(yè)文化存在巨大差異。關(guān)于企業(yè)組織、 流程和權(quán)責(zé)的調(diào)查顯 示，中高層管理人員大都認(rèn)

5、為公司組織過于扁平， 組織處于無序和潛規(guī)則運(yùn)行狀態(tài)， 員工不能從組織獲得歸屬感和成就感。針對人力資源管理的調(diào)研發(fā)現(xiàn)， JUV 缺乏基本的人力資源管理制度， 除招聘制度外， 人力資源管理還基本處于原始狀態(tài)： 薪酬制度不成熟， 崗位和職責(zé)不清晰， 培訓(xùn)制 度沒有建立，績效考核基本上是老總拍腦袋，人力資源規(guī)劃從來沒有進(jìn)行過。調(diào)研中反應(yīng)出來的問題調(diào)研的結(jié)果征實(shí)了銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊(duì)的最初的假設(shè)： JUV 面臨的 問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出薪酬制度和績效評估的范圍， 是成長企業(yè)在人力資源管理上存在的比 較典型的問題。首先，人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施嚴(yán)重不足， 這與老總對人力資源管理現(xiàn)狀判斷有比 較大的差異。 這個(gè)差異來自于企業(yè)成

6、長過程中產(chǎn)生的能力缺陷。 成長企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初 期到發(fā)展初期很難得到專業(yè)化的人力資源管理的支撐， 企業(yè)老總一般具備技術(shù)或市 場的優(yōu)勢能力， 但基本上沒有人力資源管理的經(jīng)歷； 公司聘用的人力資源管理經(jīng)理 一般能力和層級都偏低，經(jīng)驗(yàn)和能力嚴(yán)重不足，即便由于“人事工作”的重要性， 安排了相關(guān)高管負(fù)責(zé)，人力資源管理的專業(yè)化也始終是個(gè)難以克服的不足。其次，人力資源管理制度的缺失只是公司整體管理制度缺失、 管理能力較弱的一個(gè) 部分，而公司戰(zhàn)略管理制度的缺失是導(dǎo)致公司組織和制度混亂的基本原因。 公司初 創(chuàng)時(shí)期，市場、產(chǎn)品、客戶都處于探索階段，公司的生存決定于機(jī)會的把握和有力 的執(zhí)行， 而不是系統(tǒng)的戰(zhàn)略， 公司的

7、決策和執(zhí)行都以老總為中心， 以近期的結(jié)果為 成敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)。 但是，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期的時(shí)候， 企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和管理復(fù)雜程 度都使得企業(yè)無法延續(xù)初創(chuàng)期的管理模式， 企業(yè)必須以脫胎換骨的決心， 從企業(yè)長 期發(fā)展著眼，提升管理能力，建立支撐企業(yè)持續(xù)、高速發(fā)展的管理制度。第三。激勵制度從根本上是對員工行為的導(dǎo)向， 公司激勵什么樣的行為和結(jié)果需要 老總和高級管理人員在企業(yè)發(fā)展的愿景和使命上的共識的引導(dǎo)； 公司如何激勵員工 努力為企業(yè)的發(fā)展工作， 需要企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的指引； 公司員工如何在 公司的激勵下高效的工作， 需要公司管理制度和管理流程的保障。 在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 不清晰、 企業(yè)管理體制亟待提

8、升、 企業(yè)人力資源管理制度急需建立的條件下， 基于 績效的激勵制度不僅難以建立，也無法有效實(shí)施。一、方案建議在對調(diào)研結(jié)果進(jìn)行總結(jié)的同時(shí)，銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊(duì)對 JUV 激勵制度建設(shè)的方案和實(shí)施 路徑進(jìn)行了研究分析。從 JUV 的具體情況看，人員流失的確是影響公司發(fā)展的迫在眉睫的問題。 JUV 面 臨的問題是， 在目前公司發(fā)展前景逐漸明朗，公司財(cái)務(wù)狀況明顯好轉(zhuǎn)的情況下， 在 公司創(chuàng)業(yè)中做出貢獻(xiàn)的一批核心技術(shù)人員反而軍心動搖，或者離開了公司。因此， JUV 人力資源管理提升的方案必須要在短期內(nèi)產(chǎn)生穩(wěn)定隊(duì)伍的效果。 但是，就事論 事的設(shè)計(jì)激勵制度， 可以為老總提出解決眼下問題的方案， 但方案的實(shí)施在目前的

9、管理?xiàng)l件下風(fēng)險(xiǎn)很大。對于成長企業(yè)來說， 管理問題相互交織、 互相影響的情況是 管理提升的基本狀況， 如果不從全面改善的角度出發(fā)解決問題， 不僅人員流失的問 題不可能得到很好的解決， 還可能由于牽涉到其它管理問題而導(dǎo)致激勵制度建設(shè)的 方面的實(shí)施的失敗。但是，試圖在短期一攬子解決涉及戰(zhàn)略、組織、人力資源、流 程、財(cái)務(wù)等多方面的管理議題又很不現(xiàn)實(shí)。銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊(duì)面對的是這種情況往往是成長企業(yè)管理提升的最大難點(diǎn)如何既 解決局部問題， 又滿足全面提升的要求。 即便從實(shí)施的角度上看， JUV 的激勵制度 建設(shè)的方案也必須同時(shí)滿足這兩個(gè)目標(biāo)。 經(jīng)過多次溝通， 銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊(duì)提出了 “從 全面出發(fā)、從重點(diǎn)著手”的

10、管理提升方案， 和“小步快跑、逐步提升”的實(shí)施方案。“從全面出發(fā)” 就是根據(jù)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題， 提出和確定人力資源管理提升的全面 思路和構(gòu)想，同時(shí)針對其它管理改善議題，提出初步建議和改善行動?！皬闹攸c(diǎn)著手”就是針對激勵制度建設(shè)的戰(zhàn)略溝通、 組織架構(gòu)調(diào)整、 薪酬制度改善、 績效考核制度建立等關(guān)鍵議題，深入研究、制定方案、廣泛溝通、安排實(shí)施?？紤] 到 JUV 在組織成熟度上還處于發(fā)展期，在管理提升的實(shí)施上，避免采用“硬推” 的做法，而是采用“小步快跑、逐步提升”的方案。戰(zhàn)略梳理和溝通是整個(gè)方案的起點(diǎn)，目的是形成 JUV 公司管理提升的基本框架， 同時(shí)為激勵制度的設(shè)計(jì)提供基本依據(jù)。 戰(zhàn)略梳理過程的重

11、點(diǎn)是溝通， 戰(zhàn)略的討論和 決策本身就是一個(gè)建立企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的共識， 形成員工合力的過程， 也就是形成激 勵制度的管理激勵的基礎(chǔ)的過程。銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊(duì)協(xié)助 JUV 管理團(tuán)隊(duì)對發(fā)展戰(zhàn)略特 別是下一年的發(fā)展思路進(jìn)行了認(rèn)真的梳理， 組織了多次會議討論、 安排了涉及研發(fā)、 市場、銷售和管理的主要行動和細(xì)化的行動方案。在戰(zhàn)略梳理的基礎(chǔ)上， 以激勵制度建立為重心， 咨詢團(tuán)隊(duì)幫助負(fù)責(zé)人力資源的副總 進(jìn)行了人力資源制度的搭建和初步的人力資源規(guī)劃，其中包括：薪酬制度的建立， 崗位職責(zé)的初步梳理，績效考評體系的建立，未來 12 個(gè)月培訓(xùn)工作的安排和未來 12 個(gè)月的人力資源建設(shè)的主要工作計(jì)劃等。按照“小步快跑、逐步提

12、升”的原則，激勵制度建設(shè)分三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段， 主要是通過激勵制度建立的溝通、 討論和決策， 建立公司管理層和員工對激勵制度 的認(rèn)識，形成對激勵制度建設(shè)的目標(biāo)、內(nèi)容、原則和行動的共識。第二階段，主要 通過人力資源制度管理制度的建設(shè)， 為激勵制度的執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ)和氛圍。 第 三階段，主要是通過績效考核、培訓(xùn)等實(shí)際內(nèi)容的分階段逐步建立 JUV 的激勵制 度。建立合理的管理的制度和管理流程既是管理提升的重要工作， 也是保障激勵制度建 立的重要條件。為此，銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊(duì)向 JUV 老總和管理團(tuán)隊(duì)提出了進(jìn)一步開展管 理提升活動的建議。其中包括，建立戰(zhàn)略制定的機(jī)制，開展 CMM 認(rèn)證和 6 西格 瑪

13、培訓(xùn)， 建立預(yù)算管理制度和財(cái)務(wù)授權(quán)管理制度等。 在提出管理建議的過程中， 銘 遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持“建立制度、逐步提升”的原則。沒有管理提升的系統(tǒng)性思考、沒 有管理提升的總體思路， 就容易顧此失彼， 不同的管理模塊互相掣肘， 達(dá)不到管理 提升的目的。 相反，不考慮企業(yè)的組織承受力， 對于管理提升的階段性任務(wù)和目標(biāo) 不作詳細(xì)的考慮的安排， “硬拼硬推”，管理提升也很難達(dá)到效果。 JUV 的管理采 納了銘遠(yuǎn)咨詢的建議，并做出安排請銘遠(yuǎn)咨詢繼續(xù)支撐公司的管理支撐。成長企業(yè)的人力資源管理的提升不能忽視不同企業(yè)的組織特點(diǎn)。在與JUV 的管理團(tuán)隊(duì)溝通初期，銘遠(yuǎn)咨詢的團(tuán)隊(duì)就發(fā)現(xiàn) JUV 是一家從研發(fā)起步的公司，老

14、總本人 是技術(shù)專家， 又管理著公司的市場和營銷， 其結(jié)果是權(quán)利過于集中，這種管理習(xí)慣 積淀不僅導(dǎo)致老總事必躬親，管理范圍過寬、過深，更重要的是阻礙了 JUV 的組 織發(fā)展和管理團(tuán)隊(duì)能力的提升。JUV 公司的“老總一人當(dāng)家” 的管理習(xí)慣是公司人力資源管理提升的重要障礙之一， 這一點(diǎn) JUV 的老總本人都是贊同的。這里的主要問題是如何實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。針對 這個(gè)問題，在銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊(duì)的建議之下， JUV 建立了管理委員會和技術(shù)委員會制度， 前者負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略制定和重大決策， 并定期對公司的運(yùn)營狀況進(jìn)行討論； 后者聚焦 于技術(shù)決策和技術(shù)開發(fā)方案、 路徑和項(xiàng)目管理安排的討論和決策。 管理委員會和技 術(shù)委員會的

15、建立開始分散公司管理和決策權(quán)利， 在組織架構(gòu)調(diào)整的支撐下， 形成相 關(guān)部門的初步的授權(quán)架構(gòu)。通過參加兩個(gè)委員會的定期和不定期的會議， 管理人員有了正式溝通、 討論和參與 決策的平臺， 也有了開拓眼界、 提升管理能力的機(jī)會。 這為后來老總進(jìn)行職能性授 權(quán)和管理團(tuán)隊(duì)的職務(wù)調(diào)整，打下了基礎(chǔ)。二、方案實(shí)施與總結(jié)JUV 管理提升行動在一年后獲得了老總和管理團(tuán)隊(duì)好評， 企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力大幅度 提高，人力資源管理逐步走上正軌， 管理制度逐漸成形。 從老總最初的解決員工穩(wěn) 定性和流失的問題的角度，更是全面獲得成功，在項(xiàng)目后的 12 個(gè)月中，公司的主 要管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員一個(gè)也沒有流失。從 JUV 的人力資源管理提升的案例中我們可以看到，成長企業(yè)人面臨的人力資源 提升是企業(yè)整體管理提升有著互相依存的復(fù)雜關(guān)系。 人力資源管理是企業(yè)管理整體 管理的一部分，因此，企業(yè)管理能力的綜合提升的需要是人力資源管理提升的原因； 人力資源管理的提升與企業(yè)其它管理狀況相互牽制， 企業(yè)管理能力的綜合提升又成 為人力資源管理提升的基礎(chǔ)； 人力資源管理提升的實(shí)施對企業(yè)其它活動產(chǎn)生直接影 響，企業(yè)管理能力的綜合提升又成為人力資源管理提升的實(shí)施條件。因此， 人力資 源管