產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化ACE

1、第一章產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化 邁克爾 E 麥克哥拉斯 目錄 更為高效的產(chǎn)品開發(fā)過程所具有的優(yōu)勢 1 增加收入2 提咼產(chǎn)品生命周期收入 3 第一個(gè)進(jìn)入市場將會(huì)增強(qiáng)市場滲透力 4 在時(shí)間敏感性市場上取得成功 5 更為成功的產(chǎn)品 6 提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率7 縮短開發(fā)周期7 減少開發(fā)浪費(fèi)8 合理利用資源9 提高吸引和留住人才的能力 9 運(yùn)作效率10 可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)、可服務(wù)性設(shè)計(jì)等 10 產(chǎn)品質(zhì)量更好 10 降低工程更改單成本 10 提高產(chǎn)品投入市場的預(yù)見性 11 為何有些公司還未獲得這些效益？ 11 競爭優(yōu)勢13 小結(jié)14 在 1992 年出版的第一版里，我們?cè)A(yù)言產(chǎn)品開發(fā)將是九十年代乃至下一個(gè)世紀(jì)的工業(yè)

2、戰(zhàn)場， 正如制造業(yè)是七十年代和八十年代的戰(zhàn)場一樣。 我們的預(yù)言不但被驗(yàn)證了， 而且產(chǎn)品 開發(fā)這個(gè)工業(yè)戰(zhàn)場的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們當(dāng)初的想象。 若能把產(chǎn)品投入市場的時(shí)間縮短一半、 且不斷開發(fā)出更好的產(chǎn)品， 那么所獲得的好處之 多，足以使某些行業(yè)間的競爭平衡朝著有利于率先實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的公司的方向改變。 那些能 夠推出理多新產(chǎn)品、 能夠?qū)κ袌鲎兓图夹g(shù)變革作出更快反應(yīng)并能夠開發(fā)出更加優(yōu)良產(chǎn)品的 公司，是能夠在這場戰(zhàn)斗中戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的。 今天在產(chǎn)品開發(fā)方面所發(fā)生的變革與幾十年前制造業(yè)方面所發(fā)生的變革有許多類似的 地方。兩次變革均極為重要， 關(guān)乎到能否真正擁有競爭優(yōu)勢并且在繼續(xù)不斷的優(yōu)化中持續(xù)保 持優(yōu)勢。在

3、這兩次變革中，變革的機(jī)遇均來自于采用新的管理概念重新定義各個(gè)基本過程。 改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)所帶來的收獲具有戰(zhàn)略意義。改進(jìn)后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的收入增加了， 開發(fā)生產(chǎn)率提高了， 運(yùn)作效率增強(qiáng)了，另外， 還可以得到別的一些好處。了解預(yù)期收益有助 于各公司建立其業(yè)績水準(zhǔn)， 即公司希望從改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程中獲得什么樣的業(yè)績水準(zhǔn)。 這一 點(diǎn)很重要， 因?yàn)橛行┕颈M管尚未看到明顯的業(yè)績改善， 仍錯(cuò)誤地認(rèn)為它們?cè)诋a(chǎn)品開發(fā)過程 方面已經(jīng)作出了足夠的改進(jìn)。 更為高效的產(chǎn)品開發(fā)過程所具有的優(yōu)勢 對(duì)大多數(shù)公司而言，改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程在戰(zhàn)略上的影響力遠(yuǎn)大于任何其它方面的改進(jìn)。 這些公司會(huì)因此而更快地發(fā)展起來， 在機(jī)會(huì)和威脅面前

4、能夠比對(duì)手作出更快的反應(yīng)， 大大提 高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率，同時(shí)也加強(qiáng)其它運(yùn)作領(lǐng)域的效能。 縮短產(chǎn)品投放市場的時(shí)間這一點(diǎn)是最明顯的改進(jìn)， 這一改進(jìn)也同時(shí)帶來許多其它優(yōu)勢。 而且 產(chǎn)品投放市場的時(shí)間會(huì)穩(wěn)步改善。 1995年對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的基準(zhǔn)研究表明從19921994年產(chǎn)品投放市場的時(shí)間平均提前了 10。然而，這個(gè)平均改進(jìn)率并不是說每一個(gè)公司都取得了1 0的改進(jìn)，此結(jié)果意味著一 小部分公司取得了極大的改進(jìn)，而其余的公司僅取得了很少改進(jìn)或根本沒有改進(jìn)。如圖1-1 所示，與同行其它公司相比， 一流公司 （20的優(yōu)秀公司） 的產(chǎn)品投放市場時(shí)間縮短了50 或者更短。 盡管這個(gè)相差的百分比在不同行業(yè)之間其大小略有不

5、同， 但在所有的技術(shù)型行業(yè) 這個(gè)數(shù)字幾乎都是百分之五十。 圖 1-1 也顯示出這種預(yù)期的趨勢。 雖然有些公司希望到 1998 年將其產(chǎn)品投放市場時(shí)間提前40，但到那時(shí)，它們?nèi)匀贿_(dá)不到一流公司今天的水平，何 況一流公司還將做得更好。 據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)， 有了更好的產(chǎn)品開發(fā)過程， 大部分公司的產(chǎn)品投放市場的時(shí)間就可縮短 一半。例如，摩托羅拉的 Codex 部在兩年內(nèi)把平均產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間縮短了46。同樣， Bolt， Beranek 和 Newman 采用新過程開發(fā)的第一項(xiàng)產(chǎn)品的投放市場時(shí)間大幅度縮短了 60。 增加收入 對(duì)多數(shù)公司而言，大大縮短產(chǎn)品投放市場的時(shí)間可以加快收入的增長，至少在競爭對(duì)手 通過改

6、進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程趕上來之前會(huì)享受到這些增長的收益。反過來，如果你的競爭對(duì)手率 先改良其產(chǎn)品開發(fā)過程，那么你這個(gè)公司的收入可能就會(huì)減少了。 圖1-2清楚地表明了電子系統(tǒng)公司在這方面的差別。一流公司的新產(chǎn)品比一般公司多得 多。兩年后，一流公司收入中有75.3 %來自新產(chǎn)品，而對(duì)在行業(yè)中處中游地位的公司來說， 相應(yīng)數(shù)字只是44.7 %。新產(chǎn)品水平的提高通常會(huì)使銷售額增長率提高。同時(shí)，也可能得到更 多的利潤，因?yàn)樾庐a(chǎn)品的定價(jià)一般比較高。 圖1-2電子系統(tǒng)公司新產(chǎn)品收入占總收入的比例分布 大幅度縮短產(chǎn)品投放市場的時(shí)間， 了這種情況。淺陰影曲線代表典型的約 半之后達(dá)到頂峰，然后曲線逐漸下降 ，直到產(chǎn)品終止生

7、產(chǎn)或被更新的產(chǎn)品取代。 要增加新產(chǎn)品收入，就必須增加產(chǎn)品生命周期收入、強(qiáng)化市場滲透、在具有時(shí)間敏感性 的市場取得成功，以及推出更多成功的產(chǎn)品。 提咼產(chǎn)品生命周期收入 可以在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中都增加收入。圖1-3說明 4年期的產(chǎn)品生命周期。初期，曲線傾斜上升，2年 產(chǎn)品剛剛投放市場時(shí)，首批接受產(chǎn)品的人是首要客戶。 除早期客戶之外，更廣大的客戶 一般都不愿過早嘗試新產(chǎn)品。 有些客戶先買一個(gè)試試看， 然后才會(huì)擴(kuò)大訂購量， 而更多的潛 在客戶則要先認(rèn)識(shí)新產(chǎn)品，然后才會(huì)大量購買。產(chǎn)品的形象和信譽(yù)是需要加以培育的。 如果新產(chǎn)品令客戶滿意， 則其銷售額將迅速攀升。 早期客戶會(huì)繼續(xù)購買， 更多的相對(duì)保守的 客

8、戶則會(huì)跟風(fēng)購買。 這時(shí)， 新的競爭對(duì)手可能加入這個(gè)市場， 而原有的競爭者則會(huì)推出具有 新功能、新特點(diǎn)的產(chǎn)品以擴(kuò)大市場總量。 最后， 當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入相對(duì)成熟階段， 其銷售增長則放慢。 經(jīng)過一個(gè)階段的低增長或停滯不 前后， 由于競爭對(duì)手改良了產(chǎn)品或出現(xiàn)了替代產(chǎn)品，該產(chǎn)品的銷售將下降。這時(shí)， 多數(shù)公司 會(huì)停止生產(chǎn)和銷售該產(chǎn)品。 如果一個(gè)新產(chǎn)品推向市場的時(shí)間越早， 它在最初階段的銷售額遞增越快， 在整個(gè)生命周 期內(nèi)維持的銷售額也越高。圖 1-3 以圖形方式形象地描述了這一點(diǎn)，其中，深色陰影部分表 示開發(fā)時(shí)間縮短 45以后的產(chǎn)品銷售額。人們常常誤認(rèn)為，產(chǎn)品的銷售差異只會(huì)出現(xiàn)在從 產(chǎn)品應(yīng)推向市場到實(shí)際推向市場

9、的這段時(shí)里。 盡管有了早期收入， 但在產(chǎn)品生命的每一階段 也會(huì)有相對(duì)高的收入。從產(chǎn)品推向市場開始，它就遵循一條生命周期曲線，收入逐年遞增， 直至達(dá)到頂峰， 而頂峰時(shí)的收入通常要高于初上市時(shí)的收入。 只有在生命周期的后半段， 頂 峰時(shí)的增長率和初上市時(shí)的增長率才會(huì)趨同。 第一個(gè)進(jìn)入市場將會(huì)增強(qiáng)市場滲透力 第一個(gè)進(jìn)入市場的產(chǎn)品具有在市場上建立領(lǐng)導(dǎo)地位的潛力， 這種潛力有三個(gè)來源： 第一 個(gè)對(duì)新的市場機(jī)遇作出反應(yīng)；第一個(gè)采用新技術(shù)；對(duì)市場變化反應(yīng)更迅速。 Conner Peripherals的副總裁比爾希羅德爾( Bill Schroeder)簡潔地闡述了這一點(diǎn)：第一個(gè)進(jìn)入 市場，挖第一桶金” 。

10、蘋果公司最早簡化 PC機(jī)的使用方法，提高其易用性。先是提高Lisa，后是提高M(jìn)acintosh 的易用性。 Lisa 之所以失敗是因?yàn)槠鋬r(jià)格昂貴， 但蘋果公司可以在其它同類用戶界面沖擊市 場之前推出同樣圖形用戶界面的低價(jià) Macintosh 計(jì)算機(jī)， 這一行動(dòng)極大地突出了蘋果公司的 個(gè)人電腦形象， 使其獨(dú)占一塊市場。 如果有另一家電腦公司用一個(gè)用戶友好的圖形界面與蘋 果爭奪市場， Macintosh 不會(huì)如此成功。 摩托羅拉公司(前 Codex 分部)因先于競爭對(duì)手推出一種通過有線電視線路就能連接 In ternet和其它在線服務(wù)的新型調(diào)制解調(diào)器(CyberSURFER )而打敗了其競爭對(duì)手。

11、這種產(chǎn) 品使 PC 機(jī)在 WWW 上運(yùn)行的速度快了 1000 倍。摩托羅拉公司在 12 個(gè)月內(nèi)開發(fā)出 CyberSURFER ，馬上就從主要有線電視運(yùn)營商手里獲得了大量訂單。 在以量取勝的行業(yè)， 首先占領(lǐng)較大市場份額的是成本低的制造商。 隨著經(jīng)驗(yàn)的增加， 其 成本繼續(xù)下降，而步其后塵的競爭者永遠(yuǎn)不會(huì)象他們那樣大賺特賺。 然而，第一個(gè)進(jìn)入市場并不能永遠(yuǎn)保證成功， EMI 最早開發(fā)出 CAT 描儀，但沒有保證成功 所必需的支援及服務(wù)體系。而 GE 和 Technicon 這樣的競爭者有較好的支援和服務(wù)體系，并 有能力開發(fā)出成功的產(chǎn)品。1979年EMT因CAT掃描儀而獲得了諾貝爾獎(jiǎng)，但該公司卻需 要

12、被人收購才能獲救。 在時(shí)間敏感性市場上取得成功 在一些行業(yè)里， 市場機(jī)會(huì)窗只開放很短的一段時(shí)間。 在這種情況卜， 能不能賣出產(chǎn)品完 全依賴于產(chǎn)品投放市場的時(shí)間。根據(jù)不同客戶的特點(diǎn)和要求制造的產(chǎn)品，或曰客制型產(chǎn)品， 例如定制的半導(dǎo)體器件， 就屬于這一類。 如果一家公司能及時(shí)開發(fā)出這種器件以便將它設(shè)計(jì) 到顧客的最終產(chǎn)品里， 那么該公司或許可以得到該顧客的定單； 如果不能做到這一點(diǎn)， 其競 爭對(duì)手將會(huì)得到這一機(jī)會(huì)。 在這種行業(yè)， 產(chǎn)品投放市場的時(shí)間和預(yù)見能力都是明顯競爭優(yōu)勢 的來源。 電腦工作站市場是一個(gè)時(shí)間敏感性市場的例子。 多數(shù)工作站的買主是系統(tǒng)集成商， 他們 將自有設(shè)備與應(yīng)用軟件集成在一個(gè)系統(tǒng)

13、里， 然后把這個(gè)集成的系統(tǒng)賣給特定的用戶。盡管一 代新的工作站的生命周期為 3到 4 年，但是系統(tǒng)集成商還是在新一代工作站推出后，選擇機(jī) 型，并在此基礎(chǔ)上迅速建立他們的系統(tǒng)。 Sun 微系統(tǒng)公司相信他們只有一年時(shí)間說服顧客購買它的新產(chǎn)品。 如果顧客在第一年選 擇了 Sun,他們很有可能在其后的三到四年繼續(xù)訂貨。然而，如果Sun公司晚一年，它就會(huì) 感到錯(cuò)過了市場。1985年年末，Sun公司推出Sun 3產(chǎn)品系列來取代它 1983年推出的Sun 2 產(chǎn)品系列。 Sun 3 的開發(fā)用了大約一年的時(shí)間,它給 Sun 帶來了明顯的優(yōu)勢。由于它進(jìn)入 市場的時(shí)間較早，所以大多數(shù)系統(tǒng)集成商選擇Sun3作為他們

14、系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 Sun公司的收入 也由1985年的1.15億美元火箭般竄升至一年后的10億美元，sun的市場份額也從16%躍 升為 28%,而它的主要對(duì)手 Apollo 的市場份額則從 51跌至 31。 更為成功的產(chǎn)品 我們?cè)诟牧籍a(chǎn)品開發(fā)過程方面的經(jīng)驗(yàn)也對(duì)新產(chǎn)品的成功有著極大的促進(jìn)作用。這來自于 一個(gè)好的過程的某此方面, 諸如使人們更加密切配合的協(xié)同作用, 更有條理的過程帶來的設(shè) 計(jì)上的改進(jìn), 以及更好的決策帶來的影響等。 舉個(gè)例子, 市場開拓與技術(shù)開發(fā)可以取得較好 的平衡, 并發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。 如果這一點(diǎn)與一個(gè)更為結(jié)構(gòu)化的過程相結(jié)合, 則有助于正確定義 產(chǎn)品的特性。 有時(shí), 在定義產(chǎn)品要求時(shí),

15、縮短產(chǎn)品投放市場的時(shí)間可以給其提供有利條件, 但是人們 不認(rèn)為這種提供的方式是有裨益的, 因而忽略了這種方式。 新產(chǎn)品的機(jī)遇與要求是在產(chǎn)品開 發(fā)的最初階段就定義了的,但開發(fā)過程中,市場可能發(fā)生變化,顧客的興趣可能發(fā)生變化, 轉(zhuǎn)而喜歡其它一些特性,原定產(chǎn)品的價(jià)格可能會(huì)下降。與此同時(shí),競爭對(duì)手可能推出新的、 革新度更大的產(chǎn)品。 縮短產(chǎn)品開發(fā)周期也就是縮短產(chǎn)品開發(fā)期間市場條件發(fā)生變化的時(shí)間間隔。正如圖1-4 所示,對(duì)市場條件估計(jì)的準(zhǔn)確度因時(shí)間的遠(yuǎn)近而降幅不一,時(shí)間愈遠(yuǎn),準(zhǔn)確度的降幅愈大, 通常在某一點(diǎn)上有一個(gè)陡直的落勢。 在曲線斜坡變化中, 時(shí)間橫軸越短,準(zhǔn)確度越高。 較短 的開發(fā)周期同時(shí)又使公司對(duì)

16、新出現(xiàn)的市場機(jī)遇作出更迅速的反應(yīng)。一旦具有了產(chǎn)品開發(fā)的彈 性，公司便能在很大程度上以市場為導(dǎo)向，并對(duì)顧客需求作出更快的反應(yīng)。 提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率并不來自于驅(qū)使員工努力工作。 讓開發(fā)人員夜以繼日的工作只能臨時(shí)提高生 產(chǎn)率，卻會(huì)降低整體工作效率。 提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率實(shí)際上來自于縮短周期、 減少開發(fā)浪費(fèi)、 更好地利用資源、以及有能力吸引最佳人才。 同樣，要想在生產(chǎn)環(huán)節(jié)取得改進(jìn)，道理顯然也是一樣的。 縮短開發(fā)周期 大多數(shù)產(chǎn)品開發(fā)的投入由時(shí)間 -成本(RUN RATE )而定，即一定數(shù)量的人員共同投入 到某產(chǎn)品項(xiàng)目的開發(fā)，直至完成。例如，二十個(gè)人用三年的時(shí)間開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品。因此，開 發(fā)成

17、本與周期時(shí)間是緊密相關(guān)的： 如果周期縮短了， 開發(fā)成本也就降低了。 這種周期與成本 的關(guān)系同樣存在于生產(chǎn)上。項(xiàng)目成本與開發(fā)周期之間的關(guān)系如圖1-5 所示。 過程改進(jìn)后，產(chǎn)品開發(fā)周期時(shí)間縮短了， 項(xiàng)目成本也隨之降低了。 在上述例子中， 如果 該項(xiàng)目能在一年半的時(shí)間內(nèi)完成 （即一半的時(shí)間） ，那么從人數(shù)上并不會(huì)需要 40 人（雖然可 能略多于 20 人，以消除一些過份的緊張感） 。這樣， 該項(xiàng)目成本就會(huì)降低。由于其它一些成 本沒變， 比如固定設(shè)備費(fèi)， 工具和涉外費(fèi)等并不隨著周期時(shí)間縮短而減少， 便使得這種成本 的降低與周期時(shí)間縮短之間的關(guān)系并不完全成正比。我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短50將 直接導(dǎo)致

18、開發(fā)成本降低 30 -35。 通過提高生產(chǎn)率而節(jié)省下來的資源可以再投入到追加的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中去， 使更多的新產(chǎn)品 投入市場， 或者， 可以減少公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的投資總額。 有些公司將周期縮短成本降 低兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來， 在減少開支的同時(shí)增加開發(fā)項(xiàng)目。 大多數(shù)公司選擇的是增加新產(chǎn)品 的產(chǎn)出。 減少開發(fā)浪費(fèi) 對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行少量的取消或重大的調(diào)整是需要的。然而， 許多項(xiàng)日的取消或調(diào) 整是在大量資金注入之后進(jìn)行的， 此時(shí)已經(jīng)太晚了， 因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下， 原本是可以早一 些作出取消或調(diào)整的。 有關(guān)取消或調(diào)整的必要信息或是已知的亦或是可知的， 只是沒有人提 出正確的問題或沒有人作出正確的決策而

19、已。 我們的調(diào)查表明， 如果一個(gè)公司較早作出取消或調(diào)整的決定， 那么在那些未投入市場的 產(chǎn)品上所浪費(fèi)的便要減少許多。 那些一流公司在計(jì)劃與制定規(guī)格階段之后取消產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 可把浪費(fèi)縮小到 1.l ，而其它公司則往往造成 19.2的浪費(fèi)。換句話說，有著較好決策過 程的公司在產(chǎn)品開發(fā)上花費(fèi)較少， 而又會(huì)得到可觀的產(chǎn)出， 因?yàn)樗麄冊(cè)诓荒芡度氲绞袌龅漠a(chǎn) 品上浪費(fèi)較少。 這里有一個(gè)實(shí)例。 位于蘇格蘭 Dundee 的 AT T 公司的金融產(chǎn)品與系統(tǒng)部是世界上自動(dòng) 柜員機(jī)的領(lǐng)先者。通過運(yùn)用 PACE,該部門取消了一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，若在以前，他們就已 經(jīng)動(dòng)手了，后來之所以取消是因?yàn)槭袌錾形闯墒?。?jù)估計(jì)，這一

20、舉措節(jié)省了5 百萬美元。 合理利用資源 很多公司由于暫缺完成關(guān)鍵任務(wù)所需的合適人才而不能達(dá)到項(xiàng)目進(jìn)展的里程碑。有些項(xiàng) 目是在開發(fā)過程中被取消的,原因是開發(fā)資源另有它用。人們就是這樣在項(xiàng)目間轉(zhuǎn)來換去, 一方面造成效率大減, 另一方面卻增加了大量的協(xié)調(diào)工作。 典型的情況是, 很多公司啟動(dòng)了 太多超出自己實(shí)際能力的開發(fā)項(xiàng)目, 然后在項(xiàng)目進(jìn)度落后于計(jì)劃時(shí)才大吃一驚。 另外, 資源 分配的無效性也常常是導(dǎo)致失敗的一個(gè)潛在原因。 同樣, 以上所述也適應(yīng)于生產(chǎn)方面的改良。 傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理鼓勵(lì)公司去進(jìn)行盡可能多的 工作, 這樣工廠才能得到最大限度的利用。 這種做法導(dǎo)致行進(jìn)中工作存量增多、 時(shí)間表脫節(jié) 及管理費(fèi)

21、用增加。 如果不把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到縮短周期時(shí)間上, 人們便會(huì)忽視一個(gè)事實(shí), 那就是目 標(biāo)不在于從事盡可能多的工作,而在于完成盡可能多的工作。 正如準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式（或零庫存生產(chǎn)模式） （ just in time manufacturing ）的實(shí)施清楚 地暴露了生產(chǎn)的瓶頸一樣， 卓有成效的產(chǎn)品開發(fā)過程也會(huì)清楚地暴露真正的資源需要及 （管 理）技巧上的瓶頸。 公司若能管理好這兩項(xiàng)瓶頸， 便可制定出戰(zhàn)略實(shí)施所必不可少的優(yōu)先次 序，根據(jù)需要協(xié)調(diào)分配開發(fā)資源，并使整體生產(chǎn)率得以提高。 提高吸引和留住人才的能力 最能干、 最具有創(chuàng)造性的人才幾乎總是最富有生產(chǎn)率的。 這一點(diǎn)對(duì)于以創(chuàng)造力和技能為 前提的產(chǎn)品開發(fā)工

22、作就更是如此。 公司一旦擁有了一個(gè)快速有效的產(chǎn)品開發(fā)過程， 它便能更好地吸引和留住關(guān)鍵的開發(fā)人 才。要吸引象技術(shù)負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目經(jīng)理這樣的產(chǎn)品開發(fā)專業(yè)人才，就得有一個(gè)好的工作環(huán)境， 讓他們經(jīng)?？吹阶约旱男燎谂髁诵庐a(chǎn)品。 這種環(huán)境允許他們?cè)谄渎殬I(yè)生涯中參與更多 的開發(fā)項(xiàng)目。相反， 如果長時(shí)間置身于一個(gè)疲于奔命的環(huán)境， 他們會(huì)感到心灰意冷，從而不 可避免地去尋找新的工作環(huán)境。 既然優(yōu)秀的技術(shù)人才在產(chǎn)品開發(fā)過程中格外重要， 那么吸引 并保留住最佳人才便成為一個(gè)巨大的長期優(yōu)勢。 運(yùn)作效率 產(chǎn)品開發(fā)（過程）的改進(jìn)也能提高運(yùn)作效率， 尤其在制造及服務(wù)方面， 即通過優(yōu)化設(shè)計(jì) 一個(gè)產(chǎn)品， 使運(yùn)作更為簡易或更

23、為有效。 當(dāng)然，如果對(duì)產(chǎn)品的完成日期更有預(yù)見性，那么產(chǎn) 品投放市場的效率和效果也自然增大許多。 可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)、可服務(wù)性設(shè)計(jì)等 一個(gè)好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往可提高生產(chǎn)、 銷售、服務(wù)環(huán)節(jié)中的運(yùn)作效率。這點(diǎn)，通常被納入 以下幾種設(shè)計(jì)法： 生產(chǎn)與裝配設(shè)計(jì) （DFMA ）、國際化設(shè)計(jì) （DFI ），及可服務(wù)性設(shè)計(jì) （DFS）。 在上文提到的 AT T 財(cái)務(wù)產(chǎn)品與系統(tǒng)部的那個(gè)實(shí)例中，從集成測試中發(fā)現(xiàn)的缺陷來比較， 某個(gè)按照 PACE 開發(fā)的新產(chǎn)品在質(zhì)量方面提高了60。 產(chǎn)品質(zhì)量更好 高質(zhì)量產(chǎn)品是優(yōu)秀產(chǎn)品的基本要求。 Baldrige 獎(jiǎng)（ Baldrige Award ）獲得者摩托羅拉以其 成功的6質(zhì)量控制計(jì)劃而

24、聞名。6是個(gè)統(tǒng)計(jì)術(shù)語，指1, 000, 000個(gè)操作中只允許有 3.4 個(gè)疵點(diǎn)。摩托羅拉 Codex部把只允許有6作為其改良產(chǎn)品開發(fā)過程的一個(gè)部分。通過把特 定質(zhì)量要求融入到統(tǒng)一設(shè)計(jì)過程的所有步驟中, 以及在產(chǎn)品投放市場之前經(jīng)質(zhì)量目標(biāo)決策過 程的控制，Codex達(dá)到了 6目標(biāo)。事實(shí)上，Codex推遲了那些沒有達(dá)到其苛刻質(zhì)量要求的 產(chǎn)品上市,盡管它們?cè)诠δ苌蠠o異,且客戶也在等著要貨。 降低工程更改單成本 設(shè)計(jì)問題會(huì)導(dǎo)致工程更改單（ECOs）的產(chǎn)生，而工程更改革（ECOs）的實(shí)施成本常常 高得超出了大多數(shù)公司的預(yù)料。例如,某家公司估計(jì)其 10的直接勞動(dòng)力參與到 ECOs 的 實(shí)施中。根據(jù)我們的基準(zhǔn)

25、調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在所調(diào)查的公司中，半數(shù)以上公司出現(xiàn) ECO 成本，執(zhí) 行這種工程變更指令的代價(jià)是原開發(fā)費(fèi)用的10%以上。ECOs 般是因?yàn)楫a(chǎn)品還未設(shè)計(jì)完善 使急于將其推向市場而引起的。 ECOs 還可能導(dǎo)致其它費(fèi)用的增長。比如，它極大地增加了服務(wù)成本。一個(gè)革新度很高 的血液分析系統(tǒng)由于過早地投放市場， 更換其零部件及子系統(tǒng)的費(fèi)用相當(dāng)了第一年安裝的所 有系統(tǒng)上零部件及子系統(tǒng)的售價(jià)。在另外一間公司，銷售人員把80%的時(shí)間花在象照顧小 孩一樣“照顧”新產(chǎn)品上。這樣做雖然使現(xiàn)有的顧客平靜下來了，滿意了，但付出的的代價(jià) 也是相當(dāng)大的，因?yàn)楣疚茨馨l(fā)展新的客戶。 新產(chǎn)品投放市場后， ECO 的多寡與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)

26、量直接相關(guān)。產(chǎn)品開發(fā)過程使產(chǎn)品設(shè) 計(jì)的質(zhì)量意識(shí)貫穿于結(jié)構(gòu)化開發(fā)、 設(shè)計(jì)審核及并行工程等具體實(shí)踐中， 確保了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì) 量。 提高產(chǎn)品投入市場的預(yù)見性 新產(chǎn)品投入市場的前前后后有許多運(yùn)作事宜。 包括市場準(zhǔn)備、 訂購新產(chǎn)品零部件、 以及 逐步淘汰將要被取代的舊產(chǎn)品。 其中一些活動(dòng)需要在新產(chǎn)品推出日的數(shù)月、 一年或更長的時(shí) 間之前做出決策。 有些公司因沒能預(yù)見到產(chǎn)品推出的準(zhǔn)確日期，導(dǎo)致公司收入驟然下跌， 甚 至連舊款產(chǎn)品也無法交貨給顧客。 也還有些公司被迫在產(chǎn)品真正成熟之前不得不讓產(chǎn)品上市。我們認(rèn)識(shí)的一個(gè)公司經(jīng)理對(duì) 這個(gè)問題是這么說的： “我們的產(chǎn)品不是投入到市場上去的，它們是中途逃跑的！ ”。

27、可靠的產(chǎn)品上市日期帶來的優(yōu)勢可隨公司和情況的不同而各有不同。如果一家公司對(duì)于 新產(chǎn)品的上市日期沒有信心，通常會(huì)增加舊款產(chǎn)品庫存以便應(yīng)急。而一旦新產(chǎn)品正式上市， 那些舊貨便全部報(bào)廢。 如果一家公司讓銷售人員為推銷新產(chǎn)品做準(zhǔn)備， 或者， 也是更為糟糕 的，讓其客戶準(zhǔn)備接納新產(chǎn)品， 卻又沒有在預(yù)期的上市日推出新產(chǎn)品， 那么，公司的收入就 會(huì)大受影響。lotus軟件公司曾在1985年經(jīng)歷了這種劫難，當(dāng)時(shí)，它錯(cuò)過了 Jazz產(chǎn)品的上市 日期。Jazz是一種適用于Macintosh的集成軟件產(chǎn)品。 為何有些公司還未獲得這些效益？ 盡管益處多多， 而且沒有什么絕招能帶來如此難得的潛在機(jī)會(huì)， 好多公司還是沒能

28、明顯 地改善他們的產(chǎn)品開發(fā)過程。 這也就是為什么改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程是一個(gè)特別的機(jī)會(huì)，一個(gè)可 以打破很多行業(yè)的競爭平衡的機(jī)會(huì)。 為什么產(chǎn)品開發(fā)過程沒有得到改進(jìn)？我們相信，答案就在下列的一個(gè)或多個(gè)原因之中： 1產(chǎn)品開發(fā)沒有被作為一個(gè)過程來進(jìn)行審核、管理、或教導(dǎo)。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品開發(fā)被看 作是一門藝術(shù)， 即產(chǎn)品是天才與靈感相結(jié)合的產(chǎn)物。 它并不是什么可以管理的東西， 它是偶 然發(fā)生的。 在 1990 年前，許多文獻(xiàn)集中于創(chuàng)造及人類溝通之謎上。他們認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)是不可管理 的，所能提供的只是一個(gè)合適氛圍。 然而，結(jié)構(gòu)和積極的管理并不一定窒息革新， 它們提供 各種分界線，以各自明確的職責(zé)為基礎(chǔ)，更加注重創(chuàng)造力和

29、授權(quán)。結(jié)構(gòu)并不妨礙產(chǎn)品開發(fā)， 它只是明確了過程；而創(chuàng)造力即由此而生。 一些公司因?yàn)閺牟话旬a(chǎn)品開發(fā)視作一個(gè)過程進(jìn)行管理， 所以推遲了對(duì)改善產(chǎn)品開發(fā)過程 的投資。與一些公司經(jīng)理人士會(huì)談時(shí)，我們先引用了一些改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程所帶來的益處， 然后詢問了下列一些問題： 你投入多少資金來改進(jìn)制造過程？是利用物料需求分析（ MRP ）等制造系統(tǒng)來改進(jìn)的， 還是利用準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）和全面質(zhì)量管理（TQC ）等措施來改進(jìn)的，或者是通過生產(chǎn)/制 造工程和過程改進(jìn)技巧培訓(xùn)等生產(chǎn)過程的改善來改進(jìn)的？通常，經(jīng)理人士對(duì)此的回答是他們 在這些領(lǐng)域的投資的確不少。 你投入多少資金， 通過過程設(shè)計(jì)、 新技巧的應(yīng)用、 組織改進(jìn)

30、和培訓(xùn)來改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程 中的？其答案大多是“很少或無” 。 這些經(jīng)理人士很快意識(shí)到他們一直沒有投資改進(jìn)其最根本的業(yè)務(wù)過程。 產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)過程。市場機(jī)遇和技術(shù)等投入項(xiàng)目匯集在這個(gè)過程里，其結(jié)果是產(chǎn)品。 這個(gè)過程是可以被定義、構(gòu)架及管理的。開發(fā)項(xiàng)目之間都有其共性，并且象任何過程一樣， 是可以不斷改進(jìn)的。最重要的是，誰的過程優(yōu)良，誰就有優(yōu)勢。 2、必要的概念及手段最近才提出來。制造業(yè)革命需要各種各樣的概念，以便用完全不 同的方式實(shí)施制造管理。 各種革新方法， 如準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)： 各種新理念， 如全面質(zhì)量管理及廠 商伙伴關(guān)系：以及各種支持手段，如拉式生產(chǎn)機(jī)制（pull mecha nisms）和縮短生

31、產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 （setup time reduction ）等，都為公司實(shí)施新的制造過程提供了基礎(chǔ)。 用于管理產(chǎn)品開發(fā)過程的概念、理念及手段遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于用于管理制造過程的概念、 理念及手段。直到 80 年代末期，產(chǎn)品開發(fā)過程方面幾乎沒有什么進(jìn)展。 PACE 是作為一個(gè) 綜合的產(chǎn)品開發(fā)方法而推出的， 它的目的是要彌補(bǔ)這方面的不足。 它包括了實(shí)現(xiàn)高效率產(chǎn)品 開發(fā)所需要的新的管理概念、手段和框架。 3這種改進(jìn)通常要進(jìn)行文化上的轉(zhuǎn)變。改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程通常需要朝著以工作業(yè)績?yōu)?導(dǎo)向的方法轉(zhuǎn)變， 該方法的重點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)協(xié)作、 快速?zèng)Q策和責(zé)任明晰。 這種導(dǎo)向給很多公司帶 來了文化上的轉(zhuǎn)變。 雖然人們熱切盼望這種轉(zhuǎn)

32、變， 但真正實(shí)施起來是相當(dāng)困難的， 因?yàn)槲幕D(zhuǎn)變橫向跨越所 有職能部門， 縱向涉及所有層面。 靠發(fā)布指令來實(shí)施這種轉(zhuǎn)變收效甚微， 因?yàn)樗膶?shí)施需要 采取完全不同的做法來進(jìn)行。 這種文化轉(zhuǎn)變通常是耗時(shí)漫長的漸變， 要不然就是劇烈變革的 結(jié)果。 成功的公司往往能轉(zhuǎn)變其文化， 從而實(shí)施過程改進(jìn)。 采用即時(shí)生產(chǎn)模式的惠普公司和 實(shí)施質(zhì)量控制的摩托羅拉公司， 都是文化轉(zhuǎn)變的著名例子。 然而，正因?yàn)槲幕D(zhuǎn)變?nèi)绱酥y， 所以許多希望改進(jìn)其產(chǎn)品開發(fā)方式的公司便知難而退了。 4難以從內(nèi)部進(jìn)行部門之間的交叉職能轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品開發(fā)過程是一個(gè)職能交叉的過程， 不僅改進(jìn)工作是跨部門的， 而且重點(diǎn)主要是減少部門之間的障礙，

33、曾嘗試過這種交叉職能轉(zhuǎn) 變的公司發(fā)現(xiàn)靠公司內(nèi)部主動(dòng)轉(zhuǎn)變是很困難的。 例如，如果某個(gè)職能部門的副總裁領(lǐng)導(dǎo)這一變化，那么， 每個(gè)人都認(rèn)為他她會(huì)傾向于 使任務(wù)對(duì)他她自己的部門來說變得更簡單， 而這種事情在許多公司都確實(shí)發(fā)生過， 且歷時(shí) 很長。 如果這一改變由多職能小組或委員會(huì)發(fā)起， 他們會(huì)因小組內(nèi)意見分歧， 難以取得一致 而陷入僵局。要成功地實(shí)施交叉職能轉(zhuǎn)變，我們經(jīng)常需要借助外部的協(xié)助。 5轉(zhuǎn)變的涉及太廣。產(chǎn)品開發(fā)過程很復(fù)雜，在改進(jìn)過程中，也許要作出成百上千個(gè)轉(zhuǎn) 變。大部分轉(zhuǎn)變較小，但有些相當(dāng)大。無論如何，這些轉(zhuǎn)變又是相互關(guān)聯(lián)的，因而，所有轉(zhuǎn) 變都需要協(xié)調(diào)。 大量的轉(zhuǎn)變以及實(shí)施方面的協(xié)調(diào)工作可能會(huì)使缺乏經(jīng)驗(yàn)或投入精力不