《戰(zhàn)略管理》期末考試提

1、、判斷題: 1、與成本領(lǐng)先和差別化戰(zhàn)略不同，聚焦戰(zhàn)略是針對某一細(xì)分市場而進(jìn)行的活動。 2、兼并與收購戰(zhàn)略在塑造相關(guān)企業(yè)的聯(lián)系上不如戰(zhàn)略聯(lián)盟或者合作關(guān)系那么持久，購 并活動參與各方的經(jīng)營活動之間很難密切聯(lián)系，從而無法對新形成的企業(yè)形成更多的控制與 自主權(quán)。 3、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略要在追求低成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢兩者之間以及追求廣大的市 場整體和某一狹小的細(xì)分市場兩者之間進(jìn)行權(quán)衡。 4、當(dāng)公司與競爭者在價格基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭的時候，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不是一個很好的方法。 5、外包雖然有一定的風(fēng)險，但是卻可以使企業(yè)集中于最核心的業(yè)務(wù)，因此，有助于企 業(yè)發(fā)展自己的核心競爭力。 6、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略反映了一家公司對于為顧

2、客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)的信念。 7、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的采用者可以通過持續(xù)的提高效率來對潛在的進(jìn)入者制造壁壘。 8、差別化戰(zhàn)略可能會意味著在提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性等方面進(jìn)行努力。 9、只要產(chǎn)品是差異化的，就會給企業(yè)帶來很高的溢價價值。 10、持久的差別化通常同獨特的核心能力、獨特的競爭能力以及對價值鏈活動的杰出管 理緊密相聯(lián)。 11、采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不需要關(guān)心競爭對手是否在模仿它的戰(zhàn)略。 12、戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)的價值在于合作各方所具有的能力，而不僅僅是合作協(xié)議本身。 13、合作聯(lián)盟一經(jīng)締結(jié)就會在很多年內(nèi)維持良好的運轉(zhuǎn)。 14、戰(zhàn)略聯(lián)盟可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險之一是陷入到對于合作方的關(guān)

3、鍵技術(shù)的依賴上。 15、戰(zhàn)略聯(lián)盟是目前非常風(fēng)行也是成功率相當(dāng)高的一種戰(zhàn)略。 16、聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險在于處于狹窄的細(xì)分市場中的顧客可能在需求上會變得與普通的一 般顧客需求相同。 17、大型復(fù)雜的兩家公司在采用兼并或者收購戰(zhàn)略的時候會面臨著更加復(fù)雜的合并問題。 18、垂直一體化可以是參與行業(yè)價值鏈的所有階段，也可以是進(jìn)入整個行業(yè)價值鏈的某 些階段。 19、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略是在實施上最為困難的一種戰(zhàn)略，因為稍不小心就會陷入到處 于差別化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之間的局面。 20、企業(yè)兼并自己的零售商被稱為后向整合，反之，如果兼并自己的供應(yīng)商，則被稱為 前向整合。 21、雙贏是能夠保證聯(lián)盟成功的主要因素。 22

4、、外包指的企業(yè)的某些活動，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職 能活動，而非自己來做。 23、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的是尋求最佳的業(yè)務(wù)組合定位，實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)。 24、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功實施必須依賴于建立一種以低成本為核心的企業(yè)文化。 25、公司的實踐都在表明，放棄一體化，集中精力于范圍更加狹窄的行業(yè)價值鏈的活動 部分，是一種更為靈活的競爭戰(zhàn)略。 26、當(dāng)通過集合兩個或更多組織的資源和能力能夠為一個組織帶來更多的資源和競爭性 資產(chǎn)，使之成為一名強有力的市場競爭者時，合資是沒有意義的。 27、相關(guān)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指進(jìn)入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有競爭性的，有價 值的戰(zhàn)略匹配關(guān)

5、系”的新業(yè)務(wù)。 28、對于一個單業(yè)務(wù)公司而言，公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是合二為一的。 29、波士頓矩陣常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的利潤問題。 30、當(dāng)各業(yè)務(wù)的價值鏈活動間存在競爭性的有價值的聯(lián)系時，它們就是相關(guān)的。如果各 自的價值鏈中沒有共同的相似點或互補性，那么業(yè)務(wù)間就是不相關(guān)的。 31、當(dāng)一種或多種主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)陷于困境時，企業(yè)可以考慮業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略。 32、跨國多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的顯著特點是業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣性和生產(chǎn)技術(shù)的多樣性。 33、公司緊縮戰(zhàn)略是指將多元化的范圍減少到少數(shù)幾種經(jīng)營。 34、一個公司多元化程度越高，經(jīng)理們越是難以對每個子公司進(jìn)行監(jiān)察和盡早的發(fā)現(xiàn)問 題，也越難以形成評價每個經(jīng)營

6、行業(yè)吸引力和競爭環(huán)境的真正技能。 35、當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)被納入集中管理下運作時就出現(xiàn)了范圍的經(jīng)濟(jì)性。 36、寶潔公司的相關(guān)多元化是基于市場方面的相關(guān)而設(shè)計的。 37、購并是多元化進(jìn)入另一行業(yè)時最通行的一種方式。 38、范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的共同點在于兩者都包括了為企業(yè)節(jié)約成本的考慮。 39、公司進(jìn)入新行業(yè)時可以選擇的戰(zhàn)略包括收購、兼并和合資。 40、企業(yè)各項業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)性越大，基于更低成本基礎(chǔ)上創(chuàng)立競爭優(yōu)勢的潛力也 更大。 41、從廣義來看，公司治理是指如何解決公司股東與高層管理人員之間的關(guān)系問題。 42、狹義的公司治理是指用以處理不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系，以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的一整 套制

7、度安排。 43、所有權(quán)集中會進(jìn)一步加劇公司的代理問題。 44、符合環(huán)境要求的公司治理模式可以有效地約束和引導(dǎo)戰(zhàn)略決策的生成，并監(jiān)督戰(zhàn)略 決策得到如期的實施。 45、日本和美國都是以市場為基礎(chǔ)的公司治理結(jié)構(gòu)。 46、委托代理理論有一個重要的前提：人是理性的和自利的，因此在股東與經(jīng)理人員形 成的委托代理關(guān)系中，經(jīng)理人員作為代理人被推斷為具有機會主義傾向，概稱為管理機會主 義。 47、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離是造成代理問題出現(xiàn)的根本原因。 48、擁有大比例內(nèi)部董事的董事會往往會缺乏對于經(jīng)理人決策的有力監(jiān)督。 49、高管的報酬會有效的約束管理人員的戰(zhàn)略決策導(dǎo)向。 50、內(nèi)部治理的失敗表明接管市場是一項無效

8、的治理工具。 51、大股東對于公司治理的作用主要是通過實施董事會的選舉權(quán)來實現(xiàn)的。 52、從某企業(yè)退休的員工可以成為該企業(yè)的外部董事。 53、董事會代表股東，直接介入公司經(jīng)營的公司權(quán)力機構(gòu)，對企業(yè)和經(jīng)理人員都有著直 接控制的作用。 54、從世界來看，董事會越來越注意運用股權(quán)和職權(quán)作為激勵，以謀求企業(yè)的長期優(yōu)勢。 55、一個經(jīng)濟(jì)高效的公司必須采取在不同利益相關(guān)者間取得平衡的公司治理戰(zhàn)略或政策。 56、美國的公司治理結(jié)構(gòu)由監(jiān)事會、股東大會和董事會構(gòu)成。 57、日本的董事會很少有外部董事，而是實行經(jīng)理人員與董事交叉兼職，決策者與執(zhí)行 者合為一體的結(jié)構(gòu)。 58、股權(quán)和期權(quán)肯定會給高管人員帶來強大的激勵

9、效應(yīng)。 59、股權(quán)和期權(quán)很好地體現(xiàn)了激勵與約束并重的特點。 60、非執(zhí)行董事是指與公司沒有任何關(guān)系的董事，如個體投資者、其他公司的管理人員、 專家或政府官員等等。 61、真正能夠保持獨立的董事會代表股東，直接介入公司經(jīng)營的公司權(quán)力機構(gòu)，對企業(yè) 和經(jīng)理人員都有著直接控制的作用，可以大大減輕代理問題。 62、從公司治理結(jié)構(gòu)的特點來看，德國體系層次清楚、分工明確，董事會內(nèi)部控制嚴(yán)格； 美國是以監(jiān)事會為中心，以員工和銀行的內(nèi)部監(jiān)督為特征的體系；日本體系則層次模糊， 監(jiān) 督機構(gòu)職能偏弱。 63、一種有力地支持戰(zhàn)略的文化培養(yǎng)和激勵人們以有助于有效實施戰(zhàn)略的方式進(jìn)行工作； 并且促進(jìn)了對公司愿景、業(yè)績目標(biāo)和戰(zhàn)

10、略的深刻認(rèn)識。 64、通常，在一個完善的公司治理市場上，一個企業(yè)與對手相比的糟糕的業(yè)績是企業(yè)內(nèi) 部治理失敗的標(biāo)志，這種情況下，外部治理機制就會被啟動。 65、美國、英國、加拿大這樣以自由市場經(jīng)濟(jì)為主的國家，更強調(diào)國家或社團(tuán)的作用； 以日本和德國這樣的社會市場經(jīng)濟(jì)或社團(tuán)經(jīng)濟(jì)為主的國家更強調(diào)市場的作用。 66、高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。 67、扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個層次上，管 理人員的控制幅度較寬。 68、某家公司圍繞研究與開發(fā)、工程、生產(chǎn)、技術(shù)服務(wù)、財務(wù)會計等進(jìn)行組織，這是一 種典型的事業(yè)部組織。 69、矩陣結(jié)構(gòu)的特點是職能

11、部門與事業(yè)部結(jié)構(gòu)特點的組合。 70、結(jié)構(gòu)滯后性是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。 71、戰(zhàn)略經(jīng)營單位盡管會在業(yè)務(wù)層次的經(jīng)理和主要領(lǐng)導(dǎo)人間形成一種管理層，然而它卻 會改善戰(zhàn)略規(guī)劃，并可以改善與各業(yè)務(wù)高層管理人員的合作。 72、在激勵方面，扁平組織中的管理人員在行使權(quán)力時，往往會受到各種限制。而在高 長型結(jié)構(gòu)中，一般管理人員擁有較大的職權(quán)，并可對自己的職責(zé)負(fù)責(zé)。 73、當(dāng)生產(chǎn)、顧客、技術(shù)、地理、職能領(lǐng)域、業(yè)務(wù)過程和市場細(xì)分等重要因素中的至少 兩個因素有著大體相同的優(yōu)先權(quán)時，矩陣型組織是一種有效的結(jié)構(gòu)形式。 74、戰(zhàn)略前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。 75、如果公司文化與企業(yè)

12、戰(zhàn)略一致，文化對于戰(zhàn)略實施就沒有什么作用了。 76、一名戰(zhàn)略經(jīng)理只需要扮演好戰(zhàn)略家的角色就可以了。 77、管理者可以采用一些象征性的行動和實際的行動來建立起戰(zhàn)略和文化的聯(lián)系。 78、一個行業(yè)的供需狀況是非常重要的經(jīng)濟(jì)特征。 79、每種技術(shù)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件都有自己的經(jīng)驗曲線，它們的成本下降速度是不一 樣的。 80、如果供應(yīng)商為之提供產(chǎn)品的廠商是其大客戶的話，那么供應(yīng)商在產(chǎn)品供應(yīng)的價格及 其它方面上的優(yōu)勢往往也會更大。 81、企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，便有盈利；如果超過競爭對手的成本，便擁有 競爭優(yōu)勢。 82、標(biāo)竿學(xué)習(xí)不僅可以將一家公司的成本與其競爭對手的成本進(jìn)行比較，而且還可以將 對那

13、些最重要的活動或者對競爭最有意義的指標(biāo)進(jìn)行比較。 83、競爭廠商之間的成本和價格的差異不可能來自于其供應(yīng)商所開展的活動。 84、核心能力與能力的區(qū)別在于：核心能力對公司的競爭力和贏利能力起著至關(guān)重要的 作用而不是次要作用。 85、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。 1. 對 2. 錯3. 對 4. 對 5. 對6. 對7. 對 8. 對 9 .錯 10 . 對 11. 錯 12. 對13. 錯14. 對 15. 錯16. 對17. 對 18 .對 19 . 對 20 . 錯 21. 對 22. 對23. 對24. 對 25. 對26. 對27. 對 28.對 29 . 對 30

14、. 對 31. 對 32. 對33. 對34. 對 35. 對36. 對37. 對 38.對 39 . 對 40 . 對 41. 對 42. 對43. 錯44. 對 45. 對46. 對47. 對 48 .對 49 . 對 50 . 錯 51. 對 52. 錯53. 對54. 對 55. 對56. 錯57. 對 58. 錯 59. 對 60. 對 61. 對 62. 錯63. 對64. 對 65. 錯66. 對67. 對 68. 錯 69. 對 70. 對 71. 對 72. 對73. 對74. 對 75. 錯76. 錯77. 錯 78. 對 79. 對 80. 對 81. 對 82. 對83

15、. 錯84. 對 85. 對 二、單項選擇題 1、垂直一體化的缺陷包括： A會增加公司在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險 B企業(yè)需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力。 C降低公司在滿足顧客對產(chǎn)品種類方面的需求的靈活性 D以上這些都是可能的缺陷 2、當(dāng)沃爾瑪公司通過執(zhí)行一一戰(zhàn)略，成功的與其它的商場類企業(yè)區(qū)別開來 A 成本領(lǐng)先 B 聚焦差別化 C聚焦成本領(lǐng)先 D最優(yōu)成本供應(yīng)商 3、一一說明了公司如何在某一特定產(chǎn)品市場競爭并獲得超過競爭對手的競爭優(yōu) 勢。 A業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C核心競爭力 D 戰(zhàn)略 4、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以總結(jié)為: A以最低的競爭性價格提供顧客所接受的產(chǎn)品 B提供具有廉價特征的產(chǎn)品，所

16、以商品的價格比較低廉 C提供獨特的產(chǎn)品，從而顧客愿意為其支付高價。 D集中在一些獨特的特征，因此顧客愿意支付高價。 5、成功的執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)會期待： A持續(xù)地面對新進(jìn)入者的威脅 B借之避開替代品的挑戰(zhàn) C集中于自身的成本結(jié)構(gòu)而不是競爭者的成本結(jié)構(gòu) D競爭者主要在價格上進(jìn)行競爭 6差別化如果是建立在基礎(chǔ)上，就可以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的持久性。 A不斷創(chuàng)新的新產(chǎn)品 B 全面的客戶服務(wù) C更加優(yōu)越的產(chǎn)品質(zhì)量 D 以上說法都對 7、當(dāng)執(zhí)行一項聚焦戰(zhàn)略的時候，企業(yè)會尋求： A成為行業(yè)中最低成本的供應(yīng)商 B避免被困在差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之間 C滿足特定細(xì)分市場的需求 D提供具有獨特特征的產(chǎn)品，為此顧客愿意

17、支付額外的價格 8、成功的差別化可以使公司: A 收取產(chǎn)品的高價 提高銷量 C建立購買者的品牌忠誠 D 以上說法都對 9、國美電器如果能夠成功地將空調(diào)產(chǎn)品的供應(yīng)商收購，那么，它就是在采用 A 差異化戰(zhàn)略 B聚焦戰(zhàn)略 C 前向整合戰(zhàn)略 D后向整合戰(zhàn)略 10、公司之所以組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中比較常見的原因包括 A聯(lián)合進(jìn)行技術(shù)研究 B分?jǐn)偸袌鲩_拓的風(fēng)險 C產(chǎn)品互補，因而可以相互學(xué)習(xí) D以上都是可能的原因 11、外包戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的好處包括： A外部供應(yīng)商的成本可能會更低 B公司可以集中精力在核心業(yè)務(wù)上 C公司可以降低企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，提高靈活性 D以上都是外包可能帶來的好處 12、企業(yè)在選擇外包的活動

18、的時候，可以 A將任何價值鏈的活動采取外包 B只是將輔助活動進(jìn)行外包 C只是將主要活動外包 D以上說法都不對 13、聚焦戰(zhàn)略： A只與成本領(lǐng)先相關(guān) B只與差別化有關(guān) C與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略都相關(guān) D 由于其高風(fēng)險應(yīng)避免采用 14、能夠削減企業(yè)經(jīng)營成本的主要方法包括: A只提供基本的的產(chǎn)品或服務(wù) B對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造 C擴大生產(chǎn)，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì) D以上都是可能的成本削減方法 15、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略 A未來不會被廣泛采用 B將使企業(yè)更加迅速的適應(yīng)變化 C會降低企業(yè)的反應(yīng)能力 D降低企業(yè)的風(fēng)險 16、 一家企業(yè)希望通過改變產(chǎn)品的外包裝設(shè)計，同時適當(dāng)?shù)慕档蛢r格吸引顧客的 注意力，從而促進(jìn)產(chǎn)品

19、銷售，這是一種一一嘗試 A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B 差異化戰(zhàn)略 C聚焦戰(zhàn)略 D最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略 17、要想創(chuàng)造出顧客認(rèn)為有價值的產(chǎn)品的獨特屬性，企業(yè)可以選擇： A降低購買者使用該產(chǎn)品或服務(wù)的總成本，例如提供全面的服務(wù) B增加顧客從產(chǎn)品能夠得到的總的價值。例如更好的質(zhì)量 C從非經(jīng)濟(jì)或者無形的角度提高購買者的滿意度。例如個性化品牌的建立 D以上說法都對 18、垂直一體化是一種 A與聚焦戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略 B與垂直解體相反的戰(zhàn)略行動 C與差別化相關(guān)的一種戰(zhàn)略選擇 D與集中于某些價值鏈活動相關(guān)的活動 19、外包企業(yè)所面臨的最大的危險是： A將價值鏈中的主要活動進(jìn)行了外包 B將價值鏈中的輔助活動進(jìn)行了外包 C可能

20、將許多活動或者是不恰當(dāng)?shù)幕顒油獍鋈?D外包的企業(yè)不合作 20、多元化經(jīng)營公司的公司戰(zhàn)略內(nèi)容包括: A制定進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域的步驟 B提高公司進(jìn)入的經(jīng)營領(lǐng)域的整體業(yè)績并努力挖掘協(xié)同的潛力 C將公司資源投入到最有吸引力的業(yè)務(wù) D 以上都是 21、以下哪一項不是單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)點： A公司更清楚“我們是誰，我們做什么？” B分散業(yè)務(wù)風(fēng)險 C公司經(jīng)理們可以專心地堅持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)獲利能力會更高 D公司中的高層領(lǐng)導(dǎo)能夠直接接觸核心業(yè)務(wù)并對其運作有深入的知識 22、企業(yè)之所以選擇多元化，其內(nèi)在動機包括： A追求范圍經(jīng)濟(jì) B市場集中程度過高 C國家的反壟斷政策的壓力 D 以上這些都是可能的內(nèi)在動機 2

21、3、企業(yè)多元化經(jīng)營的外部原因包括 A實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì) B轉(zhuǎn)移核心能力 C市場集中程度過高 D 以上這些都是可能的外部原因 24、以下哪下不屬于進(jìn)入戰(zhàn)略 A 收購 B 外包 C 合資 D 內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 25、相關(guān)多元化的好處在于： A將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起運作，降低成本 B在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽； C以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。 D以上都是可能的好處 26、戰(zhàn)略協(xié)同可以簡單描述為： A業(yè)務(wù)之間相互獨立 B戰(zhàn)略上具有相似性 C 1+12 D 2+24 27、范圍經(jīng)濟(jì)來自于： A 分享資源 B合并業(yè)務(wù)價值鏈活動的某些部分 C共享已創(chuàng)立的品牌名稱 D以上都

22、是可能的來源 28、多元化公司的兩個層次的戰(zhàn)略是指： A 購買者和供應(yīng)商 B新進(jìn)入者和替代品 C業(yè)務(wù)層和公司層 D戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術(shù)的 29、我國不少企業(yè)進(jìn)入了電視機、冰箱和微波爐等產(chǎn)品領(lǐng)域，可以認(rèn)為這是一種 戰(zhàn)略 A 不相關(guān)多元化 B相關(guān)多元化 C垂直一體化 D 單一業(yè)務(wù) 30、多元化公司的公司層戰(zhàn)略所面臨的挑戰(zhàn)包括: A為某項業(yè)務(wù)確定名明確的戰(zhàn)略 B在各項業(yè)務(wù)之間努力建立起獨立關(guān)系 C為多個業(yè)務(wù)制定綜合的戰(zhàn)略 D為重要的業(yè)務(wù)提供保障 31、不相關(guān)是指： A公司的業(yè)務(wù)活動之間缺少聯(lián)系 B公司的業(yè)務(wù)之間有適量的聯(lián)系 C公司的業(yè)務(wù)之間有很多的聯(lián)系 D集中在單一的業(yè)務(wù)上 32、本田公司是一個典型的的例子

23、 A不相關(guān)多元化 B 相關(guān)多元化 C 垂直一體化 D單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 33、經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系可以集中在： A 管理相關(guān) B營銷相關(guān) C技術(shù)相關(guān) D以上都對 34、選擇相關(guān)多元化的企業(yè)尋求 A事業(yè)部經(jīng)理共享控制權(quán) B業(yè)務(wù)單元之間的范圍經(jīng)濟(jì) C 市場力量 D購買者喜歡的需求 35、什么時候內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種好的進(jìn)入戰(zhàn)略的選擇？ A公司缺少大部分或全部進(jìn)行有效競爭所需的技術(shù)； B行業(yè)中原有的公司對新進(jìn)入者打開市場的努力反應(yīng)遲緩； C增加新的生產(chǎn)能力會給該行業(yè)的供需平衡帶來負(fù)面影響； D目標(biāo)行業(yè)存在很多相對較大的公司， 36、在哪種情形下合資是進(jìn)入一種新經(jīng)營的有利方式？ A 當(dāng)對手很強大的時候 B進(jìn)入的是一

24、個企業(yè)單獨運作時不經(jīng)濟(jì)或有風(fēng)險的經(jīng)營 C公司對于新業(yè)務(wù)的進(jìn)入不涉及到進(jìn)口份額、關(guān)稅和文化壁壘的時候 D當(dāng)合作伙伴很容易找到的時候 37、所謂技術(shù)匹配是指 A分享共同的技術(shù) B將技術(shù)秘訣從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù) C共同進(jìn)行研究開發(fā) D以上都包括在內(nèi) 38、所謂與銷售和顧客相關(guān)的匹配是指: A產(chǎn)品有著相同的顧客 B共同的中間商和零售商 C相似的營銷和促銷方式 D 以上都包括在內(nèi) 39、所謂運作匹配是指: A 不同的業(yè)務(wù)間有機會在管理經(jīng)驗方面存在共享 B 不同的業(yè)務(wù)間有機會在生產(chǎn)過程方面存在共享 C 不同的業(yè)務(wù)間有機會在市場銷售過程方面存在共享 D 不同的業(yè)務(wù)間有機會在技術(shù)轉(zhuǎn)移方面存在共享 40、

25、 不相關(guān)多元化的優(yōu)點在于： A 業(yè)務(wù)之間達(dá)到規(guī)模效應(yīng) B 實現(xiàn)財力資源的最大化利用 C 業(yè)務(wù)之間獲得范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) D 經(jīng)驗曲線效應(yīng) 41、 公司跨國多元化活動的常見形式包括： A 進(jìn)行協(xié)作式研究開發(fā) B 使用共同品牌 C 相關(guān)多元化 D 以上都是 42、 如果一項業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中處于高增長/低競爭地位，則它屬于: A 問題業(yè)務(wù) B 明星業(yè)務(wù)。 瘦狗業(yè)務(wù) 43、如果一項業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中處于高增長/高競爭地位，則它屬于: A問題業(yè)務(wù) B明星業(yè)務(wù)。 C現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) D瘦狗業(yè)務(wù) 44、如果一項業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中處于低增長/低競爭地位，則它屬于: A問題業(yè)務(wù) B明星業(yè)務(wù)。 C現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) D瘦狗業(yè)務(wù) 4

26、5、如果一項業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中處于低增長/高競爭地位，則它屬于: A 問題業(yè)務(wù) B 明星業(yè)務(wù)。 C 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) D 瘦狗業(yè)務(wù) 46、一家大型的企業(yè)集團(tuán)公司最近收購了一家有名的互聯(lián)網(wǎng)公司， 它希望能夠借 助于這項收購進(jìn)入到一個蓬勃發(fā)展的新的行業(yè)領(lǐng)域， 可以推測，這家互聯(lián)網(wǎng)公司 屬于 A 問題業(yè)務(wù) B 明星業(yè)務(wù)。 C 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) D 瘦狗業(yè)務(wù) 47、波士頓矩陣的橫軸和縱軸分別是: A市場增長率/業(yè)務(wù)的相對市場份額 B業(yè)務(wù)的相對市場份額/市場增長率 C業(yè)務(wù)的市場份額/市場增長率 D市場增長率/業(yè)務(wù)的市場份額 48、波士頓矩陣的設(shè)計初衷是： A確定每項業(yè)務(wù)對于公司市場份額的貢獻(xiàn) B確定每項業(yè)務(wù)對于公司

27、利潤的貢獻(xiàn) C確定每項業(yè)務(wù)對于公司現(xiàn)金流入和流出的影響 D確定有著最佳增長機會的業(yè)務(wù) 49、對于一個企業(yè)的現(xiàn)金流入貢獻(xiàn)最大的業(yè)務(wù)是： A問題業(yè)務(wù) B明星業(yè)務(wù)。 C現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) D瘦狗業(yè)務(wù) 50、強生公司在它的嬰幼兒清潔用品和成人護(hù)理用品方面都在采用同一品牌，那 么 A它是在利用與管理經(jīng)驗相關(guān)的戰(zhàn)略匹配關(guān)系 B它是在利用與技術(shù)相關(guān)的戰(zhàn)略匹配關(guān)系 C它是在利用與市場相關(guān)的戰(zhàn)略匹配關(guān)系 D它是在利用與運作相關(guān)的戰(zhàn)略匹配關(guān)系 51、如果一家公司正在努力使自己的一項面臨困境的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)危為安，那么它在使 用： A緊縮戰(zhàn)略 B轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 C協(xié)同戰(zhàn)略 D剝離戰(zhàn)略 52、索尼公司在進(jìn)行相關(guān)多元化的時候利用了: A技術(shù)

28、相關(guān) B營銷相關(guān) C共享品牌 D以上都對 53、以下哪些是代理問題的例子： A產(chǎn)品的過度多元化的問題 B發(fā)展職業(yè)壁壘 C追求在職消費 D以上都是 54、內(nèi)部治理機制的構(gòu)成不包括: A董事會 B接管市場 C所有權(quán)集中 D高管報酬 55、管理者機會主義是指： A管理者追求市場機會的行為 B管理者對于最大利潤率的追求 C管理者的以權(quán)謀私的行為 D管理者降低企業(yè)成本的戰(zhàn)略行為 56、高管報酬的構(gòu)成通常包括: A期權(quán) B股權(quán) C固定工資和獎金 D以上都包括 57、公司的董事會構(gòu)成包括： A內(nèi)部董事 B外部董事 C管理人員 D以上都包括 58、以下哪些人不屬于外部董事？ A其他公司的管理人員 B公司的退休

29、職工 C政府官員 D大學(xué)的教授 59、當(dāng)一方授權(quán)一一就出現(xiàn)了代理關(guān)系。 A另外一方?jīng)Q策的權(quán)力的時候 B員工財務(wù)責(zé)任的時候 C業(yè)務(wù)經(jīng)理實施戰(zhàn)略行動時 D另外一方公司的所有權(quán)的時候 60、公司的所有者和管理者的分離就形成了一一 A治理關(guān)系 B控制關(guān)系 C代理關(guān)系 D支配關(guān)系 61、在美國，公司的基本目標(biāo)是一一 A保證顧客的滿意度最高 B股東利益最大化 C有效管理員工 D創(chuàng)造新的就業(yè)機會 62、通過一一可以降低管理人員的職業(yè)風(fēng)險 A增加多元化 B減少管理職責(zé) C提高股東的決策參與程度 D有效的治理機制 63、當(dāng)一一時，公司接管市場可以作為一種治理方法 A公司的價值太重要 B內(nèi)部治理失敗 C公司的業(yè)績

30、大大超出預(yù)想 D高層管理者的團(tuán)隊利益和所有者利益相結(jié)合 64、在德國的公司治理結(jié)構(gòu)中，成為中心。 A銀行 B大股東 C所有者 養(yǎng)老基金 65、在日本，對于公司的治理主要依賴于 A公司之間的交叉持股 B外部的控制市場 C內(nèi)部的高管人員 D產(chǎn)品市場 66、公司治理制度的類型可以劃分為： A美國、日本和德國模式 B市場導(dǎo)向型/網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型模式 C發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家模式 D內(nèi)部和外部模式 67、董事會在公司治理結(jié)構(gòu)中的責(zé)任不包括： A約束經(jīng)理人員的日常行為 B直接進(jìn)行戰(zhàn)略決策的制定 C對經(jīng)理雇傭、解雇、獎勵 D對于企業(yè)重大的決策進(jìn)行直接的監(jiān)控 68、“利益相關(guān)者資本主義”的核心觀點可以反映在 A注重企

31、業(yè)所有的相關(guān)利益者的利益 B認(rèn)為企業(yè)是社會的有機組成部分 C企業(yè)的內(nèi)部利益相關(guān)者比外部利益相關(guān)者更加重要 D企業(yè)不能僅注重股東利益的最大化 69、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素包括 A 命令與指揮 B 分工與整合 C 分散與集中 D 管理跨度和管理層級 70、職能結(jié)構(gòu)的缺點包括: A 每個部門缺之遠(yuǎn)見，建立跨職能能力非常困難。 B 職能部門的成員通常對本部門保持高度忠誠，排斥其他部門 的利益 C 業(yè)績 各職能部門優(yōu)先發(fā)展本部門更高水平的技能和提高本職能的 D 以上都包括 71、事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點包括: A 權(quán)力下放有利于對環(huán)境做出快速反應(yīng)。 B 戰(zhàn)略的制定與實施更切合于事業(yè)部的特定環(huán)境。 C 各事業(yè)部經(jīng)

32、濟(jì)責(zé)任明確。 D 以上都包括 72、多元化公司的企業(yè)最好采用: A 職能制 B 事業(yè)部制 C 簡單結(jié)構(gòu) D 矩陣結(jié)構(gòu) 73、以下哪項表述不是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的特點？ A戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)部的分支之間沒有任何關(guān)聯(lián)，完全獨立 B戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)部的分支可能會面對相同的競爭對手 C戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)部的分支會存在密切相關(guān)的價值鏈活動, D戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)部的分支可能會強調(diào)同種競爭優(yōu)勢 74、可以用作基本的組織結(jié)構(gòu)的補充的是： A 自治工作團(tuán)隊 B聯(lián)絡(luò)經(jīng)理- C戰(zhàn)略經(jīng)營單位 D 項目經(jīng)理 75、根據(jù)錢德勒的研究，企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系是: A企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu) B組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略沒有關(guān)系 C組織結(jié)構(gòu)決定企業(yè)戰(zhàn)略

33、 D兩者間的關(guān)系很難說清 76、小型的簡單的企業(yè)適宜于: A事業(yè)部結(jié)構(gòu) B 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 C簡單結(jié)構(gòu) D矩陣結(jié)構(gòu) 77、縱向整合戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用： A矩陣結(jié)構(gòu) B簡單結(jié)構(gòu) C事業(yè)部結(jié)構(gòu) D職能結(jié)構(gòu) 78、以下哪項不是根據(jù) 錢德勒的研究和通用電氣公司的經(jīng)驗得出的結(jié)論： A企業(yè)在實施某一戰(zhàn)略時，不同形式的組織結(jié)構(gòu)有著不同的效 率。 B企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持盡量長時間的穩(wěn)定性。 C 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著自己的生命周期。 D 企業(yè)進(jìn)入各種相關(guān)或者不相關(guān)的產(chǎn)品和市場后，要獲得經(jīng)濟(jì) 效益， 就必須改變組織結(jié)構(gòu)。 79、以下哪一項不屬于事業(yè)部的主要缺點： A各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭。 B總部向

34、事業(yè)部管理人員授權(quán)的程度問題不易解決。 C事業(yè)部的經(jīng)營決策權(quán)力過小，不利于提高事業(yè)部的積極性 D各事業(yè)部的政策可能出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。 80、按照橫向分工劃分的組織結(jié)構(gòu)類型不包括 A矩陣結(jié)構(gòu) B虛擬結(jié)構(gòu) C事業(yè)部結(jié)構(gòu) D職能結(jié)構(gòu) 81、按照縱向分工可以將組織結(jié)構(gòu)劃分為 A高長型結(jié)構(gòu)和扁平型結(jié)構(gòu) B簡單結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu) C職能結(jié)構(gòu)與矩陣結(jié)構(gòu) D職能結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu) 82、沃爾瑪公司的企業(yè)文化是一種: A B C D 以成本為核心的組織文化 以創(chuàng)新為核心的組織文化 以效率為核心的組織文化 以差異化為核心的組織文化 83、 A B C D 以下哪一項不是一個公司文化的理念和習(xí)慣的來源： 有影響力的個人

35、、 政府部門的期望 某個工作集體、部門或分支機構(gòu)， 組織等級的底層或者是高層 84、 A B C D 文化可以通過以下途徑進(jìn)行滲透 更替領(lǐng)導(dǎo)人時的選擇 定期的儀式 高層管理人員的講演 以上都可以 85、 A B C D 哪項因素有助于培育強有力的文化？ 強有力的領(lǐng)導(dǎo)人 公司對既有文化的忠誠的、堅定的支持 對顧客，雇員和股東真正的關(guān)心 以上都包括 86、 A B C D 低業(yè)績文化的表現(xiàn)不包括： 允許有影響力的經(jīng)理們建立自己的王國。 拒絕變化 提拔注重愿景規(guī)劃的管理人員 只注重自己的內(nèi)部的事情 87、 A B C D “走動式管理”可以： 減少組織層次 授權(quán)給底層管理員工 讓經(jīng)理人員通曉現(xiàn)狀 加

36、強管理人員的自覺性 8& A B 最近，國家提高了銀行的貸款利率，這是環(huán)境的變化 政策環(huán)境 政治環(huán)境 C D 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會環(huán)境 89、 A B C D 經(jīng)驗曲線的形成主要是因為： 勞動的效率提高 工藝的改進(jìn) 產(chǎn)品的改善 以上都包括 90、 A B C D 五種競爭力模型不包括： 當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度 政府的影響 替代產(chǎn)品的威脅 供應(yīng)商的議價能力 91、 A B C D 進(jìn)入壁壘可能會包括： 經(jīng)驗曲線效應(yīng) 品牌偏好與客戶忠誠 分銷渠道的利用 以上都可能 92、 A B C D 以下哪項不會形成戰(zhàn)略群體的差異的表現(xiàn)： 縱向一體化程度不同 人力資源結(jié)構(gòu)不同 專業(yè)化程度不同 研究開發(fā)重點不

37、同 93、 A B C D 價值鏈的支持活動不包括： 生產(chǎn)運作 采購管理 技術(shù)開發(fā) 人力資源管理 94、 A B C D 價值鏈的主體活動不包括： 原料供應(yīng) 采購管理 生產(chǎn)加工 成品儲運 1.D2.D 3C 4A 5D 6D 7C 8D 9D 10D 95、 A B C D 公司的內(nèi)部能力分析不包括： 一般公司能力 特長能力 核心能力 獨特能力 96、 A B C D 一個具有吸引力的行業(yè)應(yīng)該具有以下特征，除了 進(jìn)入壁壘低 供應(yīng)商的討價還價能力強 適度競爭 替代品的威脅低 97、 A B C D 競爭對手分析集中在 那些與公司直接競爭的企業(yè) 那些替代品的生產(chǎn)企業(yè) 行業(yè)中的所有企業(yè) 可能進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè) 9& A B C D 競爭對手分析包括以下各項，除了 競爭者目標(biāo) 競爭者的能力 競爭者的想法 競爭者的替代品 99、 A B C D 相比總體環(huán)境，行業(yè)環(huán)境對于公司