百年營銷實戰(zhàn)創(chuàng)新經(jīng)典回訪

1、百年營銷實戰(zhàn)創(chuàng)新經(jīng)典回訪盧泰宏等在世界財富迅速增長的百年間，人們自然忘不了這些經(jīng)典營銷案例所 產(chǎn)生的巨大驅(qū)動力。它們或一舉成就了一個企業(yè)、 一個品牌，或一舉轉(zhuǎn)變了市場運行規(guī)則并進而推動世界經(jīng)濟健康而活躍地發(fā)展。它們是一個奇跡。而這種奇跡，正是人類永遠(yuǎn)的渴望。福特汽車：使汽車消費大眾化20世紀(jì)之初， 汽車在美國只是少數(shù)人的特權(quán)。 是誰讓美國人進入汽車 王國？是誰讓汽車消費成為美國大眾生活的重要內(nèi)容？20世紀(jì)初，汽車是由技術(shù)工人手工打造而成的，成本較高，因而價格難以下降，汽車成了地位的象征，擁有汽車只是少數(shù)人的特權(quán)。福特的貢獻(xiàn)在于他把汽車變成了普通商品。福特用大規(guī)模生產(chǎn)實現(xiàn)了這一點，他們創(chuàng)造了第一

2、條汽車裝配流水線，從而大大節(jié)省了工人時間，降低了成本與價格為了滿足市場對汽車的大量需求，福特采用了當(dāng)時頗具競爭力的營銷戰(zhàn)略，只生產(chǎn)一種車型，即只生產(chǎn)T型車 ；只有一種顏色可供選擇，那就 是黑色。黑色的T型車甚至就是汽車的代名詞。 這一點，幾乎成為所有MBA 教學(xué)的經(jīng)典案例。這樣做的好處是福特能以最低成本生產(chǎn)，用最低價格向 消費者提供汽車。T型車改變了日后美國人的生活方式，使美國變成了汽 車王國。 1908 年冬天始，美國人便能以 825美元的價格買到一部輕巧、有 力、兩級變速、容易駕駛的T型車。這種簡單、堅固、實用的小汽車推出 后，它的創(chuàng)造者福特欣喜若狂。這大大增強了廣大中產(chǎn)階級對汽車的需 求

3、，而福特也因此成了美國最大的汽車制造商，到 1914 年的時候，福特 汽車占有美國一半的市場份額。當(dāng)然，至 1927 年，福特不得不關(guān)閉了 T 型生產(chǎn)線，汽車多樣化時代開始了。美林證券：讓華爾街深入大眾今天，全球證券市場已經(jīng)和尋常百姓密切相關(guān)， 這要歸功于美林證券， 是它改變了早期只有大資本才能進入證券市場的格局，開創(chuàng)了金融的大眾 化市場。美林證券是美國最大的證券公司，是小額投資者的主要擁有者。美林 證券在傳統(tǒng)的金融服務(wù)業(yè)中，為它的顧客指導(dǎo)投資已近一個世紀(jì)。截至 1997年，該公司已有 1 兆多美元的客戶資產(chǎn)。 該公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是收集大 量的金融數(shù)據(jù)，通過分析這些數(shù)據(jù)制定長期的金融計劃。192

4、9 年股市崩潰后，大眾對華爾街顧慮重重。而美林證券認(rèn)為，資產(chǎn) 不多的美國大眾是很有潛力的顧客群，只要能夠讓公眾了解證券，他們就 會投資。大眾不愿意投資股票的原因在于證券商們不愿意樹立股票市場的 形象，不愿意向大眾傳播股票和證券資訊。經(jīng)過不懈的廣告宣傳和促銷， 以及精湛的服務(wù)技巧， 美國大眾開始相信美林， 并購買美林的股票。 到 1947 年美林公司已是全美最大的證券商，年收入 6200 萬美元。在美林證券的 努力下，越來越多的美國人把資產(chǎn)由低利率的儲蓄存款轉(zhuǎn)向股票和證券， 到 1956 年，全美持股人數(shù)升為 860 萬，比 1952 年增加 33%，美林“讓華 爾街深入大眾”的愿望終于實現(xiàn)了。

5、為了在信息時代更好地為大眾服務(wù)， 美林公司還在1998年10月完成了投資億美元的TGA全球信譽顧問系統(tǒng)平 臺建設(shè)，并投資億美元用于軟件開發(fā)，目的是讓公司的財務(wù)顧問現(xiàn)在有更 充裕的時間來跟客戶建立更牢固的聯(lián)系。公司希望在第一年內(nèi)能和 20 萬 顧客簽約，實際上，僅用 7個月就達(dá)到了目標(biāo)?？梢灶A(yù)見，美林公司在金 融服務(wù)領(lǐng)域，在為大眾服務(wù)方面將再領(lǐng)風(fēng)騷。戴明：建立品質(zhì)管理的平臺品質(zhì)管理集中于產(chǎn)品這一基本要素，促使產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)改進，是營 銷的最基礎(chǔ)性工作之一。在國際標(biāo)準(zhǔn)組織 ISO全球化、品質(zhì)備受推崇的今 天，我們理應(yīng)不惜文筆來緬懷其創(chuàng)始者戴明。進入 20 世紀(jì) 50 年代，隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)的廣泛

6、使用，產(chǎn)品的豐裕 度達(dá)到前所未有的水平，人們不僅僅購買“買得到的商品”，而且挑選“讓人滿意的商品”。于是， 1951 年，日本率先打出產(chǎn)品品質(zhì)的旗幟，并 由此成立其國家品質(zhì)最高獎戴明獎 Deming) 。此后，世界范圍內(nèi)對產(chǎn)品 品質(zhì)的追求就再也沒有被輕視過。雖然品質(zhì)管理是由美國人戴明首先提出 的，但最早卻是被日本企業(yè)所采用，而戴明本人也是最早在日本被推崇。 可笑的是，直到 30多年之后，也就是 80 年代中期，美國才設(shè)立了馬爾科 姆鮑爾德雷治國家品質(zhì)獎(Malcolm Baldrige Natio nal Quality Award)。歐洲雖然直至90年代才引入品質(zhì)獎的概念，它卻是國際質(zhì)量標(biāo)

7、準(zhǔn)認(rèn)證機構(gòu) ISO( International Standard Organization)的創(chuàng)始者，IS09000引發(fā)的系列國際質(zhì)量認(rèn)證為國際間品質(zhì)評比提供了參照。戴明品質(zhì)管理的內(nèi)容涉及公司設(shè)備、 產(chǎn)品、人員、組織等內(nèi)容。 后來， 更多的國家在他的啟發(fā)下，將顧客滿意、員工滿意、服務(wù)、企業(yè)形象等等 都納入品質(zhì)范疇。無疑，營銷理念是體現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的重要一環(huán)。戴明還提出“持續(xù)改善”的概念， 強調(diào)從小處入手， 以獲得更大改善。 包括福特、通用、寶潔在內(nèi)的公司都接受了這個觀念。戴明的“十四點原 則”更成為很多企業(yè)奉行的圭臬，包括建立一致的目標(biāo)、持續(xù)而永久改善 產(chǎn)品及服務(wù)、打破部門間障礙等等，都給企業(yè)帶

8、來了強烈的震撼。迪斯尼樂園：銷售娛樂賺大錢隨著精神享受、娛樂休閑方面需求的日益增大，商家已經(jīng)開始注重娛 樂市場和文化市場。而始作俑者，當(dāng)是美國的迪斯尼。如今，銷售歡樂的迪斯尼已建立起全球最大的娛樂帝國一提起迪斯尼人們便會想到家庭娛樂、想到“米老鼠”。他本人不僅 是個畫家，更重要的是，他將藝術(shù)產(chǎn)業(yè)化，他更是一個企業(yè)家。他以企業(yè) 家的開拓精神從事自己的藝術(shù)創(chuàng)作，以藝術(shù)家豐富的想象力建造了自己的 企業(yè)，從而創(chuàng)立了世界聞名的迪斯尼樂園。人們進入迪斯尼就如同進入夢 幻世界，在這里可以看出我們這個星球的過去和未來，從中得到假日的娛 樂。而從前的藝術(shù)只是少數(shù)人的“特權(quán)”，大眾難以界入?？恐霸趭蕵?之中學(xué)習(xí)

9、知識”的訣竅，迪斯尼成了名留青史的企業(yè)巨頭，開創(chuàng)并主宰了 一個全新的卡通世界。迪斯尼的營銷創(chuàng)新之一在于他在“產(chǎn)品”上不斷求變。他不以創(chuàng)作卡 通為限，希望可以朝著全方位的家庭娛樂組合發(fā)展，包括電視、主題公園 以及都市規(guī)劃。 1954 年，他率先以完全彩色呈現(xiàn)電視節(jié)目； 1955 年，迪 斯尼樂園誕生； 1971 年，迪斯尼世界揭幕。迪斯尼在一步步地改變著這個 世界。迪斯尼的另一營銷創(chuàng)舉是注重培訓(xùn)，以此來提高員工的服務(wù)。他堪稱 是第一個認(rèn)識到團隊及伙伴關(guān)系的威力的人。他是將“人”（ PEOPL）E 引 入為第五個 P 的典范，他堅信首先應(yīng)向員工做“內(nèi)部營銷”，然后才能對 顧客做“外部營銷”。迪斯尼

10、甚至把員工也當(dāng)顧客對待。他向員工營銷的 是“對顧客的積極態(tài)度”。所以迪斯尼公司的人員在使顧客滿意方面得到 巨大成功毫不意外。管理部門對員工的關(guān)心使員工感到自己是重要的，并且對“演出的節(jié)目”極為負(fù)責(zé)。員工們身上洋溢著的那種“擁有這個組 織”的感覺，感染著他們所接待的每一個顧客。P&G開品牌管理之先河越來越多的企業(yè)都在努力建立適合本企業(yè)的品牌管理系統(tǒng)，在這方 面，寶潔公司是他們爭相參照的典范。1931年 5月 31日，一份具有歷史意義的備忘錄在寶潔誕生。哈佛畢 業(yè)生尼爾麥克羅伊在這份長達(dá) 3頁的備忘錄中詳細(xì)介紹了他的品牌管理 思想，公司總裁杜普利破例詳細(xì)閱讀了這份超長的備忘錄（公司規(guī)定備忘 錄不能

11、超過1頁）并予以批準(zhǔn)。于是，一份備忘錄改變了寶潔的發(fā)展史， “將品牌作為一項事業(yè)來經(jīng)營”從此成為寶潔的信念之一。在新的品牌管理體系之下，品牌經(jīng)理要對某一品牌的營銷全權(quán)負(fù)責(zé)， 其收入與該品牌業(yè)績掛鉤。由此，品牌經(jīng)理會充分發(fā)揮其智慧和才能，在 內(nèi)外部雙重競爭的壓力下爭取“他的”品牌獲得成功。簡單地說，寶潔品 牌管理系統(tǒng)的精要就是讓自己的品牌相互展開競爭，這對當(dāng)時的美國工商 業(yè)來說是個全新的概念。寶潔要求它旗下的每個品牌都“獨一無二”，都必須自我建立顧客忠 誠度。同類產(chǎn)品的多種寶潔品牌相互競爭但又各有所長，為消費者提供不 同的好處從而保持各自的吸引力。如洗發(fā)水品牌各自承諾不同的利益：頭屑去無蹤，秀發(fā)

12、更出眾（海飛絲） ；洗護二合一，讓頭發(fā)飄逸柔順（飄柔） ； 含維他命原B5,令頭發(fā)健康，加倍亮澤（潘婷）。在全球范圍之內(nèi)，寶潔 還有 9個洗衣劑品牌， 6 個香皂品牌， 3個牙膏品牌， 2個衣物柔順劑品牌， 也難怪時代雜志會稱寶潔是個“毫無拘束、品牌自由的國度”。Lee牌牛仔：“貼”近目標(biāo)市場20世紀(jì)70年代艾里斯和杰克屈特提出的定位論，給營銷界帶來 了一種新的思維。于是有了七喜的“非可樂”、艾飛斯汽車租賃的“我們 是第二，但我們更加努力”及這里介紹的“最貼身的牛仔” Lee 牌牛仔 的成功案例。眾所周知，牛仔褲的鼻祖是 Levis ，晚了它近 40 年的 Lee 牌牛仔在 競爭激烈的牛仔褲市

13、場中能夠迅速成長為第二品牌，制勝的法寶之一就是 正確的定位。 Lee 抓住的是長久以來一直被忽略的一個市場女性市場。 對這一市場的主體一2544歲的女性消費者的定性研究表明，這一群體對 牛仔服裝是情有獨鐘的（因為牛仔是她們青春的見證、成長的伴侶） ，而 “貼身”是她們最關(guān)心的利益。大多數(shù)女性都需要一件在腰部和臀部都很 合身而且活動自如的牛仔服，而她們平均要試穿 16 件牛仔褲才能找到一 件稱心如意的。于是， Lee 聰明地定位于此，在產(chǎn)品設(shè)計上一改傳統(tǒng)的直 線裁剪，突出女性的身材和線條；在廣告表現(xiàn)中充分體現(xiàn)Lee恰到好處的貼身和穿脫自如。“最貼身的牛仔”，是Lee的經(jīng)典廣告文案，一個“貼” 字

14、將 Lee 與眾不同的利益點表達(dá)得淋漓盡致。索尼：重塑“日本造”的國際形象日本產(chǎn)品在二戰(zhàn)前幾乎就是廉價劣質(zhì)的代名詞，為歐美人所不屑。然 而世易時移，今天日本汽車、電器都已成了高質(zhì)量、高性能的象征。1946 年從一個小作坊起家， 索尼今天已躋身于全球 500家大工業(yè)企業(yè) 前 50 名，在世界十大馳名商標(biāo)中位居第七，并連續(xù)數(shù)年被美國消費者評 為“最有價值的日本品牌”?；赝髂岬陌l(fā)展之路，可以看到創(chuàng)立優(yōu)質(zhì)名 牌的決心和持續(xù)不斷的創(chuàng)新是其成功的重要因素。日本企業(yè)界意識到，“要生存就必須外銷”，而外銷首先要改變?nèi)毡?產(chǎn)品質(zhì)量低劣的國際形象。索尼對產(chǎn)品質(zhì)量管理極為嚴(yán)格，首先保證了 “優(yōu)質(zhì)”的基礎(chǔ)。抱著創(chuàng)名

15、牌的思想，在向外推廣時索尼堅決使用自己的 牌子，拒絕為別人貼牌生產(chǎn)。在產(chǎn)品設(shè)計與制造上，索尼奉行不遺余力的 創(chuàng)新與改進政策，并在公司積極營造鼓勵創(chuàng)造的氛圍?！靶录夹g(shù)注定會被 更新的技術(shù)取代”，這是索尼法則 18 要點之一，這種絕對的速度感帶來 了一項項新產(chǎn)品的問世，它們和索尼的名稱、和日本一起走向世界，令世 人矚目，從而徹底扭轉(zhuǎn)了人們原來心目中“東洋貨”的形象。耐克：中間商品牌的勝利耐克作為一個全球品牌已享有很高的知名度，年銷售額近 95 億美元然而，很多人并不知道它沒有自己的生產(chǎn)基地， 耐克只是一個中間商品牌耐克正式命名是在 1978 年，到 1999 年全球銷售額已達(dá) 95 億美元， 跨入

16、財富 500 強行列，超過了原來同行業(yè)的領(lǐng)袖品牌阿迪達(dá)斯、銳步， 并被譽為近 20 年來世界成功的消費品公司。耐克營銷的創(chuàng)新之處在于它的中間商品牌路線。為了顯示自己在市場 方面的核心優(yōu)勢，它沒有建立自己的生產(chǎn)基地，自己并不生產(chǎn)耐克鞋，而 是在全世界尋找條件最好的生產(chǎn)商為耐克生產(chǎn)。并且，它與生產(chǎn)商的簽約 期限不長，這有利于耐克掌握主動權(quán)。選擇生產(chǎn)商的標(biāo)準(zhǔn)是：成本低，交 貨及時，品質(zhì)有保證。這樣，耐克規(guī)避了制造業(yè)公司的風(fēng)險，專心于產(chǎn)品 的研究與開發(fā)，快速推出新款式，大大縮短了產(chǎn)品生命周期。耐克的另一營銷創(chuàng)新在于傳播。它采用青少年崇拜的偶像如邁克喬丹等進行傳播，還利用電子游戲設(shè)計耐克的專用游戲。每當(dāng)

17、推出新款式， 即請來樂隊進行演奏，傳播出一種變革思想和品質(zhì)。耐克的傳播策略使其 品牌知名度迅速提升，從而建立了具有高度認(rèn)同感的品牌資產(chǎn)價值。耐克的成功在于，它專注于做自己最擅長的事，把不擅長的事交給別 人去做。這已經(jīng)成為一種新的競爭戰(zhàn)略，但這卻主要為這些創(chuàng)新型的公司 所擅長。這就為老式的洛克菲勒式的創(chuàng)業(yè)者提出了挑戰(zhàn)。西南航空：聚焦戰(zhàn)略的成功在美國，西南航空公司不是最大的航空公司，但它卻是 1973 年以來 每年都能盈利的航空公司。專注于細(xì)分市場，是西南航空聚焦戰(zhàn)略的成功 所在。西南航空抓住了航空市場的空隙，不到大城市間的長途“熱線”湊熱 鬧，而是專注于短途航運業(yè)務(wù)，以此降低航空費用，不斷開辟新

18、的航線。 通過提供較低的價格讓人們覺得乘飛機比坐汽車更經(jīng)濟，用高水準(zhǔn)的服務(wù) 讓人們更愿意選擇他們的飛機，從而不斷擴大市場范圍，提高公司的知名 度。西南航空公司通常會選擇其他航空公司收費高而服務(wù)并不太好的市 場，以較低的價格、較高的服務(wù)水準(zhǔn)進入并占領(lǐng)。保持有吸引力的低價位 （他們的票價可以只是別的航空公司票價的 1/5 到 1/3 ）的同時又能獲得 可觀盈利，其原因在于他們的成本節(jié)約。 西南航空只使用一種型號的飛機， 盡量選擇二流機場，通過提高飛機的使用效率、更有效地使用登機通道、 減少管理費用、降低營運開支等方式節(jié)約成本，提高收益。此外，公司還通過廣告使西南航空票價低、航班多的兩大特點變得家

19、喻戶曉、深入人心，“仍是原來的低價，仍是以往那么多航班。愉快的旅 程從這里重新開始”是他們最富創(chuàng)意的廣告語， 6 個月之內(nèi)西南航空即成 為加州最大的航空公司并且業(yè)務(wù)不斷拓展。斯沃琪：差異化營銷差異化營銷是 20 世紀(jì) 90 年代營銷領(lǐng)域方興未艾的新名詞，瑞士手表品牌斯沃琪（Swatch）自20世紀(jì)80年代誕生以來，以差異化的設(shè)計與營 銷手法行銷全球，不斷給人們帶來驚喜瑞士手表曾一度占據(jù)世界手表市場的絕大部分，但 20世紀(jì) 70年代美 國鐵達(dá)時、日本精工及香港廉價手表的崛起使得瑞士表領(lǐng)地盡失（1983年其全球市場占有率不到 15%），只能踞守在高價珠寶手表市場，以勞力士、 浪琴等名表作為最后的驕

20、傲。斯沃琪本是瑞士手表收復(fù)失地的賭注。它是一種能防水防震的電子模 擬表，制造成本很低，定價從 40 美元到 100 美元不等，但有多種鮮艷顏 色可供選擇。十多年來它不負(fù)眾望，成功地幫助瑞士表重拾昔日輝煌，重 新占領(lǐng)世界低檔手表市場。 1992 年，瑞士手表全球市場份額達(dá)到 53%，這 巨大的變化背后，斯沃琪功不可沒。且看斯沃琪是如何做營銷的：設(shè)計上，斯沃琪極其講究創(chuàng)意，新奇、怪異、有趣、時尚、前衛(wèi)是它 的風(fēng)格，永遠(yuǎn)的改變是它惟一的不變，故而享有“潮流先鋒”的美譽。區(qū)別于其他手表，斯沃琪定位為時裝表，以充滿青春活力的年輕人為 目標(biāo)市場。它以“你的第二只手表”為廣告訴求，強調(diào)它可以作為配飾不 斷換

21、新而在潮流變遷中永不衰落。自 1984 年起，斯沃琪更為每一款手表設(shè)計了別出心裁的名字，個性化的色彩更濃，市場反應(yīng)更加熱烈，甚至每 年還會有一兩款成為收藏家追逐的目標(biāo)。促銷方面，斯沃琪絕招更多。它不斷推出新款，每款推出 5 個月后就 停止生產(chǎn)；在里斯本博物館設(shè)有斯沃琪陳列專柜，有拍賣行對不再銷售的 斯沃琪進行拍賣，斯沃琪專賣店在人多的時候甚至要叫號入內(nèi)！這種種刻 意、非刻意的手法使得原只是時尚品的斯沃琪也成為經(jīng)典， 為顧客所期待， 為收藏者所矚目。在宣傳推廣上，斯沃琪承襲了其運動、活力的風(fēng)格，偏愛新奇的、不 平常的活動，每每伴有強烈的主題，甚至帶點反傳統(tǒng)、叛逆的色彩，讓斯 沃琪的品牌個性充分張

22、揚?！坝肋h(yuǎn)的創(chuàng)新，永遠(yuǎn)與別人不同”，斯沃琪差異化的營銷給這個品牌 創(chuàng)造了無窮的魅力，也為世界手表市場增添了一道變幻多姿、時尚亮麗的 風(fēng)景。馬獅：關(guān)系營銷的先行者關(guān)系營銷概念自 20世紀(jì) 90年代在西方興起，它把握了現(xiàn)代市場競爭 的特點，將建立與發(fā)展同相關(guān)個人及組織的關(guān)系作為企業(yè)營銷活動的關(guān) 鍵，被西方輿論界視為“對傳統(tǒng)營銷理論的一次革命”。馬獅百貨在此方 面堪稱典范。馬獅(Marks&Spencer)是英國最大且盈利能力最強的零售集團，其 惟一品牌“圣米高”在英美兩國家喻戶曉。馬獅很早就認(rèn)識到關(guān)系營銷的 重要性，成功的運作使他們與顧客、 供應(yīng)商建立起了良好的長期合作關(guān)系。 馬獅的關(guān)系營銷戰(zhàn)略包

23、括三大部分：對顧客，以“滿足顧客真正需要”建立與顧客的穩(wěn)定關(guān)系。 20 世紀(jì) 30 年代，馬獅大部分顧客都屬勞動階層， 馬獅就以“為目標(biāo)顧客提供他們 有能力購買的高品質(zhì)商品”為宗旨，真心滿足顧客的需要。他們嚴(yán)格履行 所定標(biāo)準(zhǔn)，依規(guī)格采購、按顧客能接受的價格確定生產(chǎn)成本、 “不問因由” 的退款政策等贏得了顧客的信任，于不覺中形成了與顧客的長期穩(wěn)定關(guān) 系。對供應(yīng)商，從“同謀共事”出發(fā)建立合作關(guān)系。馬獅將其與供應(yīng)商的 關(guān)系視為“同謀共事”的伙伴關(guān)系，他們對供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，但也盡 可能地給供應(yīng)商以幫助，并將節(jié)約成本的利益轉(zhuǎn)讓給供應(yīng)商，在實現(xiàn)顧客 滿意的同時達(dá)到與供應(yīng)商的雙贏。馬獅與供應(yīng)商的合作關(guān)系

24、有的長達(dá)百 年、短的也有 30 多年，足見這種關(guān)系的穩(wěn)定性。對員工，以“真心關(guān)懷”培養(yǎng)良好關(guān)系。馬獅認(rèn)為員工是企業(yè)最重要 的資產(chǎn)，將建立與員工的相互信任、激發(fā)他們的工作熱情、發(fā)揮其潛力作 為管理的重點。馬獅對員工的關(guān)心不只是物質(zhì)福利上的，而且細(xì)化到各個 層面。惟此真心實意，才有員工對企業(yè)的忠誠，才有企業(yè)與外部顧客、供應(yīng)商的長期信任與良好的合作關(guān)系花旗銀行：銀行營銷新時代服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的營銷發(fā)展相對滯后，將營銷思想和工具引入銀行服務(wù) 業(yè)，是銀行競爭的重要法寶和支撐點。花旗銀行開辟了一個全新的時代， 這對于今天正在轉(zhuǎn)制的發(fā)展中國家銀行業(yè)具有深遠(yuǎn)意義。1977 年，美國花旗銀行副總裁寫了一篇題名為“從產(chǎn)

25、品營銷中解放出 來”的文章，由此揭開了服務(wù)營銷研究的序幕。多年來，銀行家們根本不關(guān)心和理解市場營銷。為了向公眾顯示銀行 的重要性和可靠性，銀行建筑得宛如希臘神廟，內(nèi)部刻板嚴(yán)肅，出納員不 茍言笑。有人這樣描述某位放款員的辦公室：他自己靠著窗戶，坐在一張 寬大的辦公桌后，而讓前來借款的顧客坐在對面的一張小矮凳上。陽光射 入，直射在對面忙著解釋借款原因的倒霉的顧客臉上。這便是銀行對待顧 客的真實寫照。花旗銀行率先從消費品公司的領(lǐng)袖寶潔引入營銷經(jīng)理制，樹立起營銷 理念。今天的銀行服務(wù)已如普通商品一樣琳瑯滿目，任人選購，且服務(wù)至 上?；ㄆ熳詮?20世紀(jì) 70年代正式引入營銷，在金融產(chǎn)品創(chuàng)新之基礎(chǔ)上， 尋

26、找到新的競爭武器，如進行市場細(xì)分，為不同的目標(biāo)市場提供不同的產(chǎn) 品，今天，它提供多達(dá) 500 種金融產(chǎn)品給顧客。藉著 1997 年與旅行者公 司的合并，花旗真正成為了一個銀行金融百貨公司?；ㄆ爝€為自己定位， 樹立品牌形象，在 20世紀(jì) 90年代的幾次品牌評比中，它名列金融業(yè)的榜 首。同時，花旗還是行業(yè)內(nèi)國際化經(jīng)營的典范，擁有分支機構(gòu)或分行。在 海外市場，它做到將花旗的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)?shù)氐奈幕嘟Y(jié)合，注意花旗品牌 形象的統(tǒng)一性的同時， 又注入當(dāng)?shù)氐恼Z言文字。 銀行與旅行者公司的合并， 更增強了它對 21 世紀(jì)行業(yè)持續(xù)至深的影響力。麗茲卡爾頓飯店：內(nèi)部營銷為本大多數(shù)公司都只注重外部營銷，追求品牌忠誠度

27、和顧客滿意的價值， 他們忽視了內(nèi)部員工滿意的一面。麗茲卡爾頓飯店從內(nèi)部營銷入手，明 確提出：“照顧好那些照顧顧客的人”。麗茲卡爾頓飯店是一家擁有 28個連鎖分店的豪華飯店。它以杰出 的服務(wù)聞名于世，超過 90%勺麗茲卡爾頓飯店的顧客仍回該飯店住宿。 盡管該飯店的平均房租高達(dá)150美元，但這28家麗茲卡爾頓飯店的入 住率仍高達(dá)70%該飯店的著名信條是：“在麗茲卡爾頓飯店，給予客 人關(guān)懷和舒適是我們的最高使命。我們保證為客人提供最好的個人服務(wù)和 設(shè)施，創(chuàng)造一個溫暖、輕松、優(yōu)美的環(huán)境。麗茲卡爾頓飯店使客人感到 快樂和幸福，甚至?xí)崿F(xiàn)客人沒有表達(dá)出來的愿望和需要?！丙惼澘栴D飯店為了履行諾言，不僅對服

28、務(wù)人員進行極為嚴(yán)格的挑 選和訓(xùn)練，使新職員學(xué)會悉心照料客人的藝術(shù)， 還注重培養(yǎng)職員的自豪感。對于職員的選聘，飯店質(zhì)量部門副經(jīng)理帕特里克米恩(Patrick Mene )說道：“我們只要那些關(guān)心別人的人?！睘榱瞬皇ヒ粋€客人，職員被教 導(dǎo)要做任何他們能做的事情。全體職員無論誰接到顧客的投訴，都必須負(fù) 責(zé)到底。麗茲卡爾頓飯店的職員還被授權(quán)當(dāng)場解決問題，而不需要請求 上級。每個職員都可以花 2000 美元來平息客人的不滿，并且只要客人高 興，可以暫時離開自己的崗位。在麗茲卡爾頓飯店，每位職員都被看做 是“最敏感的哨兵、較早的報警系統(tǒng)”。麗茲卡爾頓飯店的職員們都理 解他們在飯店的成功運作中所起的作用，

29、正如一位職員所說的：“我們或 許住不起這樣的飯店，但是我們卻能讓住得起的人還想到這兒來住。”麗 茲卡爾頓飯店承認(rèn)和獎勵表現(xiàn)杰出的職員。根據(jù)它的“五星獎”方案， 麗茲卡爾頓飯店向杰出的職員頒發(fā)各類獎?wù)?、“黃金標(biāo)準(zhǔn)券”等作為獎 勵。飯店的職員流動率低于 30%，而其他豪華飯店的職員流動率達(dá)到 45%。麗茲卡爾頓飯店的成功正是基于其簡單的內(nèi)部營銷原理，要照顧好 顧客，首先必須照顧好那些照顧顧客的人。滿意的職員會提供高服務(wù)的價 值，因而會帶來滿意的顧客，感到滿意的顧客又反過來給企業(yè)帶來利潤。 戴爾：真正實施定制化營銷美國戴爾公司 1990年股票正式上市， 不到 10年，其股票增值 3 萬倍， 而戴爾本

30、人也成為全球財富 500 強中最年輕的總裁。戴爾的定制化并 非停留在口頭上。誰都想定制化，但高成本卻讓諸多企業(yè)望而卻步，是 IT 和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)讓戴爾有能力做到定制化。戴爾的營銷創(chuàng)新在于他把新型零售方式融入到高科技產(chǎn)品電腦中來， 即將電腦產(chǎn)品“大規(guī)模定制化”。把微機直接賣給顧客并非改天換地的創(chuàng) 意，山姆沃爾頓的沃爾瑪貨倉式零售革命體現(xiàn)了創(chuàng)始者“細(xì)微之處有洞 天”的思想，而戴爾的獨特在于他對計算機市場這一理念的理解。戴爾公司每年生產(chǎn)數(shù)百萬臺個人計算機，每臺都是根據(jù)客戶的具體要 求組裝的。戴爾公司是企業(yè)家、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專家和企業(yè)軟件匯集在一起的完 美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供的服務(wù)為例，戴爾公司為

31、福特不 同部門的員工設(shè)計了各種不同的配置，當(dāng)通過福特公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)接到訂貨 時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機， 戴爾公司便迅速組裝好合適的硬件，甚至安裝好適當(dāng)?shù)能浖?，其中有一?包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務(wù)軟件 非常全面和先進，因此，它能夠以較低的成本開展大規(guī)模定制服務(wù)。福特公司為這種專門服務(wù)額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？如果 福特汽車從當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商那里購買個人計算機，經(jīng)銷商運來一些箱子，需要 懂得信息技術(shù)的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業(yè)人員花 46小時，并且常常出現(xiàn)配置錯誤。是什么支持戴爾公司做到定制化的生產(chǎn)與服務(wù)的呢？

32、是 IT 技術(shù)，是 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。每臺微機都按訂貨生產(chǎn)，從打電話到裝上車只需 36 個小時。 訂貨源源不斷地轉(zhuǎn)到戴爾公司的三家大生產(chǎn)廠之一奧斯汀、檳榔嶼和愛 爾蘭的利莫瑞克。但是，在這些工廠是見不到庫存的?！拔覀兯械墓?yīng) 商都知道，我們要的配件必須在1小時之內(nèi)送到”，奧斯汀工廠的總經(jīng)理 認(rèn)為。芯片、集成線路和驅(qū)動器裝上卡車，直接開到距離組裝線僅 50 英 尺的卸車臺。在那兒，也沒有制成品的庫存。微軟：以“軟”勝天下從前，幾乎所有人都認(rèn)為只有硬件才能賺錢，微軟是第一個看到軟件 前景的公司，而且“以軟制硬”。幾乎所有的公司都對其感到恐懼，它將 繼續(xù)在一大批新的業(yè)務(wù)中通吃通贏，繼續(xù)保持其前所未有的增長

33、率。他已 經(jīng)并或會繼續(xù)改寫游戲的規(guī)則。對本世紀(jì)影響最大的商界領(lǐng)袖當(dāng)是比爾蓋茨，這也許由于他從事的 商業(yè)是現(xiàn)在及未來社會、經(jīng)濟發(fā)展的走向。經(jīng)過不斷嘗試，蓋茨將夢想變 為現(xiàn)實，終于成功地將微軟視窗 WINDOWS統(tǒng)在個人電腦上普遍使用，改 變了資訊科技的世界。微軟的創(chuàng)新在于它能把其軟件系統(tǒng)應(yīng)用到所有的行業(yè)或公司。在 1997、1998年內(nèi)，它推出各種基于互聯(lián)網(wǎng)的進取性業(yè)務(wù)，威脅到汽車零售 業(yè)、報業(yè)以及旅行服務(wù)業(yè)。下一個可能是銀行業(yè)。如，它開發(fā)出的 MSFD，C 是微軟同美國最大的信用卡交易處理公司第一數(shù)據(jù)公司各出資50%建立的合資企業(yè)，這家將在今年下半年開張的公司可以使許多人在網(wǎng)上付 賬。它的“便

34、利行(Ecpedia) ”是一家生意興隆的網(wǎng)上旅行社；“微軟 投資者( Microsoft Investor )”則是一個能幫助顧客理財?shù)木W(wǎng)址。可以 說，微軟確實在一步一步地打進你所在的任何行業(yè)。人們形容微軟“像一 頭大象一樣朝著自家的玫瑰園沖過來”。值得注意的是，微軟是第一家提供股票選擇權(quán)給所有員工作為報酬的 公司。結(jié)果是創(chuàng)造了無數(shù)百萬富翁甚至億萬富翁， 也鞏固了員工的忠誠度， 減少了員工流動。蓋茨不只是科技工作者，也是創(chuàng)業(yè)家及企業(yè)建構(gòu)者。蓋茨不只是為資 訊科技寫下了全新的一頁，也改變了人類的工作及生活方式。麥當(dāng)勞：特許經(jīng)營贏得全球眾多企業(yè)在學(xué)習(xí)全球餐飲業(yè)的巨無霸麥當(dāng)勞的時候，有時忽略了 其

35、成功的最重要的要素之一特許經(jīng)營。麥當(dāng)勞是最好、最早和最充分 運用特許經(jīng)營的公司，它的成功促使特許經(jīng)營模式走向全球化。麥當(dāng)勞的前身是由莫里士和理查麥當(dāng)勞兄弟于 1930 開辦的一家汽車 餐廳。如今，麥當(dāng)勞已在 100多個國家開設(shè)了 70000 多家分店，年銷售額 達(dá) 175 億美元， 2 倍于它的最大對手漢堡王， 3 倍于第三位的溫迪漢堡。 麥當(dāng)勞的股票已從 1994年12月份的 29美元，上升到 1998年的 46美元麥當(dāng)勞的巨大成功引起眾多企業(yè)競相模仿，盡管其成功的因素很多， 但它在 1955 年首創(chuàng)的全球連鎖經(jīng)營模式為世界餐飲業(yè)指明了方向。麥當(dāng)勞全球連鎖經(jīng)營模式， 即所謂的特許經(jīng)營體系，

36、使得它的供應(yīng)商、 特許經(jīng)營店主、雇員以及其他人員共同向顧客提供了他們所期望的高價 值。該公司通過授權(quán)加盟麥當(dāng)勞向符合條件的特許經(jīng)營者收取首期使用 費，并按特許經(jīng)營者每月銷售額收取服務(wù)費和許可費。為了保證“復(fù)制” 的麥當(dāng)勞餐廳質(zhì)量，麥當(dāng)勞把標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)變成容易復(fù)制的程序，并對新 加盟者進行嚴(yán)格的培訓(xùn)，它要求新的特許經(jīng)營者到“漢堡包大學(xué)”上課3 周，學(xué)習(xí)如何管理這項業(yè)務(wù)。被許可方在購買材料、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品時， 必須嚴(yán)格遵守程序要求。與相繼出現(xiàn)的競爭者不同的是，麥當(dāng)勞視加盟者 為事業(yè)伙伴，而非單純買下加盟權(quán)的商家，只顧榨取利益，并不關(guān)心加盟 店的生存能力。麥當(dāng)勞的創(chuàng)辦人克羅克說：“我認(rèn)為我必須盡力幫

37、助加盟 者，加盟者的成功將保障我也成功。但我沒有辦法既幫助他，卻又同時視 他為顧客?！蔽譅柆敚菏沽闶蹣I(yè)超過了制造業(yè)在歷史上，通路和零售業(yè)是依附于制造業(yè)的， 沃爾瑪改寫了這一歷史。 1999年沃爾瑪公司財政收入為 1300 多億美元， 投資者在 1998 年的收益率 為%，而同期全球最大的消費品公司之一寶潔公司的銷售總額大約只有 300 多億美元；山姆沃爾頓本人從創(chuàng)業(yè)之初的 5000美元，成為1985年的美 國首富，個人財產(chǎn)達(dá) 28 億美元。沃爾瑪對大量品種的品牌低價銷售，同 時又提供杰出的服務(wù)和保證，引發(fā)了零售業(yè)的革命，同時從根本上提升了 零售業(yè)的戰(zhàn)略地位。1962年，山姆沃爾頓及其兄弟在阿肯

38、色州的羅杰斯開辦了第一家沃 爾瑪折扣店。剛開始，沃爾瑪主要針對那些生活在美國小城鎮(zhèn)中注重價值 的顧客，以盡可能低的價格打入那些常常被全國性折扣商們忽視的城鎮(zhèn)。 如今，沃爾瑪在世界各地已開設(shè) 3000 家商店，可以稱得上是無處不在。 這些商店累計的營業(yè)面積幾乎相當(dāng)于一個小國家，銷售的產(chǎn)品種類繁多， 數(shù)量巨大。在國外，每周都有一家沃爾瑪分店開張，沃爾瑪是名副其實的 零售王國。沃爾瑪?shù)男艞l是：作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以 盡可能低的價格出售。為此，公司千方百計地降低成本，保證商品低價銷 售。沃爾瑪是最早對信息技術(shù)大量投資的零售商之一。它投資 2400 萬美 元建立了自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)

39、，該系統(tǒng)使沃爾瑪能夠及時獲取自己所需要 的信息。沃爾瑪?shù)挠嬎銠C系統(tǒng)與它的制造商直接相連，跳過了經(jīng)紀(jì)人和其 他中間商。沃爾瑪要求它的供應(yīng)商在運送的商品上掛上標(biāo)簽，以便直接進 入商店的銷售地點， 減少倉儲和數(shù)據(jù)處理成本。 在決定顧客需要什么方面， 它處于比制造商更為優(yōu)越的位置。在這一過程中，它不斷排擠小的制造商 和小零售商，并把節(jié)約下來的錢轉(zhuǎn)移給顧客。所有這些都極大地改變了零 售業(yè)對大小制造商、其他零售商和消費者的意義。如今，連寶潔公司都有 一個由20名銷售人員組成的小組，專門與沃爾瑪公司聯(lián)絡(luò)。正如山姆沃 爾頓所說的：“作為一個公司（沃爾瑪） ，我們的目標(biāo)是不僅為顧客提供最好的服務(wù)，而且具有傳奇色

40、彩可口可樂：以特許占領(lǐng)全球市場市場營銷一直被產(chǎn)品生命周期所困惑，但人們不得不驚嘆，可口可樂 僅以單一的可樂這一品種卻能風(fēng)靡百年不墜，從而打破了產(chǎn)品生命周期學(xué) 說。可口可樂已有 100 余年的歷史，在碳酸飲料行業(yè)中享有無可匹敵的占 有率。它的營銷精髓在于其產(chǎn)品配方一直保持秘密，這也許最能體現(xiàn)可口 可樂的精神。一百多年來，世界上和可口可樂的生產(chǎn)有關(guān)系的人前所未有 的一致，對可口可樂的配方守口如瓶，以至于可口可樂的秘密被傳說、被 神話，從而大大增加了可口可樂的神秘感，促進了可口可樂產(chǎn)品的銷售。正是可口可樂神秘配方使得可口可樂能夠在今天對全球各地的分公 司作授權(quán)生產(chǎn)方式?？煽诳蓸饭究偛刻峁翱煽诳蓸?/p>

41、原液”，其余%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各種添加物全部由當(dāng)?shù)卣{(diào)配。各地分 公司的生產(chǎn)和銷售的基本方式、廣告宣傳、員工教育都由總部決定，具體 業(yè)務(wù)由各地分公司自己開展，這包括各種瓶子、罐子、裝罐機器、輸送工 具、冷卻機、攪拌機、紙杯等。可口可樂的授權(quán)生產(chǎn)方式使得它可以在世界各地建立銷售網(wǎng)絡(luò)，建立 良好的零售線路。也正因為可口可樂的神秘配方，使其可以在口味上永遠(yuǎn)保持一致，給消費者忠誠、忠心的感覺。CTI：100 萬挑戰(zhàn) 2000億在大公司壟斷的市場上，小公司是否有機會？香港城市電信（CTI）主席王維基作出了響亮的回答：小公司不僅能夠挑戰(zhàn)“巨無霸”，而且還 可以憑借過人的營銷創(chuàng)意，創(chuàng)造驚人的

42、奇跡。王維基 1992年9月帶著 100萬港幣，從加拿大回到香港，成立了第 一家挑戰(zhàn)香港電訊 2000億電訊王國的小公司，當(dāng)時 CTI 員工只有 12人。 但是7年后的今天，CTI的員工已達(dá)500多名。1997年CTI在香港聯(lián)合交 易所上市，1999年年初又成功拆分，在美國 Nasdaq上市，CTI的市值也 從 2 億港元一躍升到 11 月的 38 億港元。年僅 37 歲的王維基如今身家已 達(dá)7億港元。CTI 的成功在于其準(zhǔn)確的市場定位、“狂人”般的廣告和杰出的產(chǎn)品 開發(fā)策略。CTI成立后，對對手進行了 SWO分析，認(rèn)為對手的弱點在于成 本太高，市場反應(yīng)慢。 結(jié)合香港電信業(yè)的壟斷特點以及消費者

43、的現(xiàn)實需要， CTI 認(rèn)識到對手的弱點正是自已可以用來挑戰(zhàn)壟斷的突破口。因此， CTI 決定把自己定位在“ CTI 永遠(yuǎn)是最便宜的”，甚至向公眾宣布“無底價” （即如對手減價，它一定減至更低） 。雖然對手打出了價格戰(zhàn)，但終因成 本高于CTI，并未持續(xù)多久。CTI卻不惜高投入，不斷變換策略，加大力 度做廣告宣傳。一時間使得 CTI 成為香港人人皆知的電信業(yè)新秀，其電訊客戶使用率增加 75%。CTI 在主動向巨人挑戰(zhàn)過程中， 不僅壯大了自己， 獲得了豐富的回報， 而且把原本暴利的電訊服務(wù)變成了價格低廉、大眾化的消費品，一舉改寫 了香港電訊業(yè)的競爭格局。亞馬遜：網(wǎng)絡(luò)書店的領(lǐng)頭羊網(wǎng)絡(luò)帶來無限商機，但是更大的商機在