河北自考人力資源重點

1、人力資源管理復(fù)習(xí)題一、 名詞解釋1、人力資源規(guī)劃：是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要和內(nèi)外條件，運用科學(xué)的方法，對人力資源需求和供給狀況進行分析和估計，在職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、薪資分配、職業(yè)發(fā)展等方面所編制的人力資源管理的職能性計劃。 2、人力資源規(guī)劃的控制：包括2方面內(nèi)容。一是整體性控制，使人力規(guī)劃與中小型企業(yè)經(jīng)營計劃一致，與企業(yè)內(nèi)外部各方面一致；二是操作性控制即對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施情況進行跟蹤與控制，考察人力資源管理活動是否按規(guī)劃進行。3、職務(wù)分析：指通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定性質(zhì)的確切情報和（向上級）報告的一種程序。4、觀察法:指職務(wù)分析人員通過對員工正常工

2、作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職務(wù)分析成果的方法，它適用于對體力工作者和事物性工作者。5、職務(wù)設(shè)計：職務(wù)設(shè)計是指企業(yè)為提高工作效率，而采取的修改職務(wù)描述和職務(wù)資格要求的行為。6、人員開發(fā)：是一個為員工提供思路、信息和技能，幫助他們提高工作效率的過程。7、員工培訓(xùn)：指向員工傳授工作所需的知識和技能的任何活動，是與工作有關(guān)的任何形式的教育。8、激勵：管理者以認(rèn)識和理解員工、下屬的內(nèi)在心理動力系統(tǒng)的內(nèi)容和特性為基礎(chǔ)，采取積極的、有針對性的措施激發(fā)其潛能和工作熱情，并將其行為目標(biāo)與組織目標(biāo)進行協(xié)調(diào)的過程。9、獎懲激勵：就是對員工良好的行為給予肯定和獎賞，使

3、其保持和加強。對員工不良行為給予處罰，使其修正自己行為。10、績效管理：是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，最重要的績效管理意味著績效經(jīng)理同學(xué)員之間保持雙向溝通。11、績效評價：就是評定和估價員工工作績效的方法。它是績效管理的一個環(huán)節(jié)，但不是績效管理的全部?？冃Ч芾戆ㄓ媱潱\斷問題，找出影響績效的障礙，并努力發(fā)展員工。12、績效：指職工工作行為、工作態(tài)度、工作結(jié)果的綜合體現(xiàn)，有多因性、多維性、動態(tài)性。13、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法：是根據(jù)一系列事先同員工制定好的標(biāo)準(zhǔn)來度量員工績效的方法。14、薪資：是員工為企業(yè)工作而從企業(yè)得到的物質(zhì)利益回報，包括：工資、獎金、福利。15、晉升路線：人力資源工作部

4、門最好通過對各種職務(wù)信息的比較，提前設(shè)計出可能的職位變動方案，就是晉升路線。16、降職管理：指從原有的職位降低到責(zé)任較輕的職位，降職的同時意味著消減降職人員的工資、地位、權(quán)利和機會。17、調(diào)動管理：是企業(yè)內(nèi)平行的人力異動，即沒有提高職位，擴大調(diào)動人員的權(quán)利、責(zé)任，也沒有增加薪資。18、上行信息：主要指政策、常規(guī)、命令和要求等，這些信息由上而下傳通到管理部門的各層次。19、下行信息：指報告、請求、意見、抱怨等20、平行信息：指企業(yè)內(nèi)部平行管理層各部門間，各職能單位或人員之間的信息交流。19、勞動合同：是勞動關(guān)系存續(xù)期間約束勞資雙方權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的唯一鍥約性有效性文件。20、申訴仲裁：是由第三方對

5、勞資雙方因?qū)趧雍贤牟煌忉尪鸬臓幾h進行裁決。在我國，這個第三方事由勞動行政管理部門牽頭組織的勞動爭議仲裁委員會來擔(dān)任。21、員工訴怨：即員工認(rèn)為自己受到不公平待遇而形成一種對企業(yè)發(fā)展極為有害的惡性情緒，它有可能引起員工間的個人矛盾，員工在公司內(nèi)部的利益糾紛以及員工與上司間的沖突等。二、 簡述1、 企業(yè)人力資源的含義a、 人力資源是針對特定企業(yè)而言的，其狀況和使用方式必須能被特定的企業(yè)所影響和支配，企業(yè)能對其進行管理。b、 企業(yè)人力資源以智力、技能、經(jīng)驗、體力等形式存在于員工身體中，依賴于員工個體而存在。c、 企業(yè)員工必須在數(shù)量和質(zhì)量上以一定方式配置，才能發(fā)揮作用，為企業(yè)創(chuàng)造效益。d、

6、員工的勞動能力不是無限的，它有質(zhì)和量2方面的規(guī)定性，只能以一定規(guī)模加以利用，只能在一定條件下加以開發(fā)。2、 企業(yè)人力資源的特點a、 人力資源的能動性人力資源作用的發(fā)揮依賴于主體的狀況，企業(yè)人力資源的直接主體是企業(yè)員工。員工作為企業(yè)的一員，必須服從企業(yè)的制度。使自己的勞動能力成為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有用資源。因此，人力資源的能動性，還表現(xiàn)在員工對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和工作任務(wù)的態(tài)度上。這2方面的能動性，使人力資源成為企業(yè)要素資源中最活躍、最難把握的要素。b、 人力資源的可變性員工的勞動能力不是固定不變的，而且其實際表現(xiàn)出的工作能力，往往只是其全部工作能力的一部分，也就是說員工相當(dāng)部分的工作能力是潛在的，企業(yè)可

7、用相當(dāng)辦法和措施加以開發(fā)利用。對員工進行培訓(xùn)開發(fā)，一方面可提高員工自身的人力資源價值，另一方面可提高企業(yè)的人力資源效益。這就是人力資源的可開發(fā)性，可塑造性，可再生性。這不是一種簡單的再生是一種累計的滾雪球式的再生。c、人力資源的組合性員工之間能力或品性等方面具有互補性，如配置不當(dāng)會產(chǎn)生摩擦和損耗，常見損耗原因：1是工作本身問題；2是員工之間配置不合理。3、 企業(yè)人力資源的狀況a、 人力資源的數(shù)量，其取決于企業(yè)所擁有的員工數(shù)量。實際人力資源：可分為固定員工和其它員工2部分潛在人力資源：指現(xiàn)在不被企業(yè)直接支配，但企業(yè)可通過各種方式加以開發(fā)利用的人力資源。主要影響人力資源數(shù)量的因素：行業(yè)人力資源狀況

8、；企業(yè)所在地人力資源狀況；企業(yè)本身人力資源政策和計劃等。b、人力資源的數(shù)量企業(yè)人力資源的數(shù)量是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，關(guān)鍵人才對企業(yè)的推動作用是至關(guān)重要的。企業(yè)人力資源的數(shù)量從以下幾方面分析知識水平：是員工綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)職業(yè)道德：是員工綜合素質(zhì)的核心內(nèi)容專業(yè)技能：是員工素質(zhì)和工作職務(wù)相結(jié)合的結(jié)果，是一般素質(zhì)的業(yè)務(wù)性表現(xiàn)，往往具有行業(yè)性和職業(yè)性特點，可通過與職務(wù)要求的吻合程度進行評價身體素質(zhì)：生理健康和心理健康對員工和企業(yè)都很重要，直接影響工作效率，身體素質(zhì)。包括：體力、體質(zhì)、身心基礎(chǔ)水平，心理動力特征等。c、人力資源數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系：不同質(zhì)量的員工之間是不容易互相替代的。4、 企業(yè)人力資源

9、管理就是通過人與事的最優(yōu)配置，來提高企業(yè)的經(jīng)營效益。為實現(xiàn)人與事的優(yōu)化配置，使事得其人，人盡其才，才有其用，需進行一系列特定的管理活動，這些活動就是人力資源管理的職能。a、 規(guī)劃：確定組織中的工作職責(zé)；決定履行這些工作職責(zé)所需要的員工數(shù)量與質(zhì)量；為有資格的工作申請人提供雇傭機會。b、 甄選：是根據(jù)工作需要，運用相關(guān)方法和技術(shù)，吸引并選擇最適當(dāng)人選的過程。c、 考評：是對員工的工作結(jié)果，工作表現(xiàn)進行比較和評價，為薪資分配和員工發(fā)展提供依據(jù)。d、 激勵：只為提高員工工作積極性，提高人力資源效益的一系列工作。e、 開發(fā)：是指提高員工的知識、技能和素質(zhì)，增強員工的工作能力，引導(dǎo)員工的個性發(fā)展。f、 調(diào)

10、配：是為雇員達到職務(wù)所要求的技能和素質(zhì)水平而進行的動態(tài)人事匹配活動。包括不同職務(wù)間的調(diào)配和同類職務(wù)間的晉升。g、 上述職能各有側(cè)重，但又不是割裂的。人力資源管理這六種職能存在內(nèi)在的聯(lián)系，它們以共同的價值觀和管理政策為基礎(chǔ)，每項職能都依賴于彼此間的銜接和配合。5、 人力資源規(guī)劃的實質(zhì)與任務(wù)(p2)人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是在組織發(fā)展方向和經(jīng)營管理目標(biāo)既定的前提下，為實現(xiàn)這一目標(biāo)而進行的人力資源計劃管理，它確定中小企業(yè)需要什么樣的人力資源來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，并采取相應(yīng)措施來滿足這方面的需求。從總體上看，人力資源計劃管理的任務(wù)是確保中小企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r間獲得適當(dāng)?shù)娜藛T（數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等）實現(xiàn)企業(yè)人力資源

11、的最佳配置，使組織和員工雙方的需要都能得到滿足。6、 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（p3）a、 人員補充計劃b培訓(xùn)開發(fā)計劃c人員配備計劃d薪資激勵計劃e人員晉升計劃f員工職業(yè)計劃。另外，人力資源規(guī)劃還報括勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等7、 人力資源規(guī)劃的步驟（p5）a、 編寫職務(wù)計劃b編寫人員配置計劃c編寫人員需求計劃d編寫人員供給計劃e編寫培訓(xùn)開發(fā)計劃f編寫人力資源政策調(diào)整計劃g編寫人力資源費用預(yù)算h關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策8、 職務(wù)分析的目的（p6）職務(wù)分析是人力資源管理工作中其它所有工作的基礎(chǔ)，它的主要目的有兩個：1是要弄清企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；2是明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。

12、就是要通過職務(wù)分析，產(chǎn)生出職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。9、 職務(wù)分析的成果（p6）職務(wù)分析的最終成果是產(chǎn)生2個文件：職務(wù)描述和職務(wù)資格要求，它們合成為職務(wù)說明書。職務(wù)描述規(guī)定了對事的要求，職務(wù)資格要求規(guī)定了對人的要求。a、 職務(wù)描述的具體內(nèi)容：基本信息；工作活動和工作程序；工作環(huán)境；任職資格b、 職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容：基本素質(zhì)；生理素質(zhì)，綜合素質(zhì)10、 職務(wù)分析方法（p6）a、 觀察法：直接觀察法；階段觀察法；工作表演法b、 面談法c、 其它方法：參與法；典型事件法；工作日志法；材料分析法；專家討論法11、 結(jié)果表達階段的具體職務(wù)(p8)主要任務(wù)是編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求，具體職務(wù)如下：a、

13、職務(wù)分析人員編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求初稿b、 與樣本員工、樣本員工上級，企業(yè)管理顧問等人員討論職務(wù)描述和職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容c、 確定試行稿d、 試行期使用無誤后，確定為正式文件12、 職務(wù)設(shè)計的原則（p8）a、 充分考慮技能的多樣性b充分考慮任務(wù)的完整性c要向員工闡明每項任務(wù)的意義d要設(shè)置職務(wù)反饋環(huán)節(jié)滿足上述原則，才可以使員工體驗到工作的重要性和自己所負(fù)的責(zé)任，及時了解工作結(jié)果，從中產(chǎn)生高度的內(nèi)在激勵作用，從而形成高質(zhì)量的工作績效及對工作高度的滿足感。13、 工作豐富化的核心內(nèi)容（p9）a、 與客戶聯(lián)系：是工作豐富化的最有效的手段b、 自行安排工作計劃：上級只需確定最后期限或目標(biāo)，這是提

14、高員工主動性的一個有效方法。c、 對整個任務(wù)的所有權(quán)d直接反饋14、 職務(wù)設(shè)計的形式（p8）a、 工作輪換：指在不同的時間階段，員工會在不同崗位上進行工作。優(yōu)點在于：給員工更多的發(fā)展機會；使員工掌握更多的技能；增進不同工作員工間的理解。局限性：只限于少部分工作輪換，大多數(shù)工作無法輪換；輪換后由于需要熟悉工作，可能會使職務(wù)效率降低。b、 工作豐富化：也叫充實工作內(nèi)容，指在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，并且使員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔(dān)更多的責(zé)任。c、 工作擴大化：指工作范圍擴大，旨在向工人提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量。d、 以員工為中心的工作再設(shè)計：它是將組織的戰(zhàn)略、使命與

15、員工對工作的滿意度相結(jié)合15、 開始招聘和雇傭前為什么需制定計劃（p10）a、 可幫助控制培訓(xùn)成本b、 可幫助將潛在的易引起糾紛的商業(yè)職能形成文件，并使之標(biāo)準(zhǔn)化。c、 能確保在一招聘時就能招到合格的人d、 能幫助創(chuàng)造一個招聘制度和一個日后可用的候選人才數(shù)據(jù)庫16、 制定招聘和雇傭計劃的依據(jù)和計劃的內(nèi)容（p10）依據(jù)：a、 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)任何計劃都是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的b、 企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，應(yīng)當(dāng)由生產(chǎn)規(guī)模確定編制c、 計劃制定的當(dāng)時企業(yè)內(nèi)人員變動情況，如：離、退職人員，人員流動，人員調(diào)整等d、 新項目開發(fā)需要的專門人才e、 當(dāng)時社會勞動力資源狀況包括勞動力數(shù)量與質(zhì)量內(nèi)容：a、 補員的原因，總數(shù)量b

16、、 補員的崗位種類，各門類的數(shù)量c、 用工的性質(zhì)d、 種類崗位的具體要求e、 技術(shù)工人和技術(shù)人員的數(shù)量、要求、補員的渠道等17、 公司的目的和目標(biāo)（p11）無論你如何做，都要把公司的使命和遠(yuǎn)景規(guī)劃放在第一位。每個中小企業(yè)都應(yīng)該有一個使命宣言和遠(yuǎn)景描述，這兩個描述應(yīng)該包括在你的經(jīng)營計劃中，并指導(dǎo)公司的所有決策。使命宣言要說明公司是干什么的，為什么存在。遠(yuǎn)景描述要說明你想讓公司發(fā)展成什么樣子，描述的是你的理想。這兩個描述應(yīng)簡潔易懂，并要經(jīng)常與員工溝通。18、 如何實施崗前培訓(xùn)（p12）a、 錄用前：想為新員工設(shè)計一個出色的崗前培訓(xùn)計劃，必須確定提供什么信息，誰來傳授這些信息，如何傳授和何時傳授這些

17、信息。有效的崗前培訓(xùn)在新員工加盟前就開始了，并且在新員工開始工作后繼續(xù)提供信息和幫助b、 第一天：在第一天傳授過多信息是錯誤的，第一天應(yīng)完成5件事：通過某種方式的歡迎活動，讓新員工對第一天印象深刻完成基本文書工作，解釋一下薪金與福利程序參觀介紹給他的同事和其它關(guān)鍵人物概述新員工職責(zé)描述和要求，制定以后幾周的日程安排c、最初幾周19、 在崗培訓(xùn)的步驟(p12)a、 向員工解釋該項工作b給員工演示整個工作過程c演示結(jié)束后，鼓勵員工提問d讓員工試著自己動手做e繼續(xù)觀察員工的工作20、 為什么培訓(xùn)員工（培訓(xùn)的目的）（p12）a、 傳授工作過程或程序b專業(yè)和人際交往的技能21、 培訓(xùn)的技巧方式（12）a

18、、 在崗培訓(xùn)：可是正式的，也可是非正式的。如果工作中使用的材料和設(shè)備很難拌到教師，在崗培訓(xùn)是最好選擇。當(dāng)培訓(xùn)內(nèi)容簡單，不需正式課堂學(xué)習(xí)，在崗培訓(xùn)也是最常見的方式。b、 自學(xué)和程序化教學(xué)材料：缺陷包括：有些員工覺得缺乏人情味；需個人有極強的自律性；可通過為自學(xué)的員工指派輔導(dǎo)員來克服這些缺陷。c、 輔導(dǎo)：與在崗培訓(xùn)有共同之處，員工要與其它人并肩工作，由其它人觀察表現(xiàn)并予以反饋。不同之處在于關(guān)注點不同，在崗培訓(xùn)是要幫助員工掌握一些具體技能或?qū)W會做一件具體工作，而輔導(dǎo)則需長期努力，常常是為幫助員工掌握“軟”技能而設(shè)計，在崗培訓(xùn)常常是幫助員工學(xué)會干目前工作，輔導(dǎo)也可以達到這一目標(biāo)，但它常常是為幫助員工為

19、新工作做準(zhǔn)備。d、 課堂培訓(xùn)：是向一群人傳授同一種技能或知識的好辦法22、 內(nèi)外部培訓(xùn)資源（p12）a、 內(nèi)部培訓(xùn)資源：總經(jīng)理和部門主管；具有特殊知識、技能、經(jīng)驗的員工；企業(yè)所有者b、 外部培訓(xùn)資源：優(yōu)點：可經(jīng)常請到熟悉成人學(xué)習(xí)理論的培訓(xùn)人員；是培訓(xùn)項目更適合需求；與內(nèi)部人員相比，可提供更新的觀點，更開闊的視野。缺點：外部人員不能像內(nèi)部人員一樣了解公司；外部培訓(xùn)傾向于把主管和經(jīng)理人員排斥在培訓(xùn)過程之外，主管們會感到自己擺脫了責(zé)任23、 成人的特殊性（p13）a、 成人學(xué)習(xí)者需要尊重b都自立自強，經(jīng)常會自學(xué)c注意實用性d積累了很多生活閱歷e不喜歡別人告訴自己該干什么f身兼多重責(zé)任，他們反對浪費時

20、間24、 確定員工培訓(xùn)需求（p13）a、 開展崗位工作分析b列出完成每項任務(wù)和活動所需掌握的技能和知識c評估員工，確定他們在技能和知識方面的差距25、 評估內(nèi)容（p13）a、 反映評價：學(xué)員對手段、內(nèi)容、方法等的態(tài)度，越正面化學(xué)習(xí)效果越好。b學(xué)習(xí)評價：客觀知識掌握程度c結(jié)果評價d社會產(chǎn)出評價26、 理解激勵的3個層次（p13）a、 人們內(nèi)在心理動力系統(tǒng)b激發(fā)內(nèi)在潛能的管理手段，措施c行為目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)27、 雙因素理論（p14）員工激勵因素有2類；保持因素和激勵因素保持因素必須保持在令人滿意的水準(zhǔn)上，包括：工作條件、公司政策、職位安全感、工資和福利、公司上下級關(guān)系、人際關(guān)系等激勵因素是通過

21、滿足員工看重的某些需要來創(chuàng)造員工思想深處的工作欲望因素，包括：成就、承認(rèn)、職位本身責(zé)任、提拔、發(fā)展等28、 員工參與（p14）是純粹的精神激勵法，員工參與管理和決策，對工作中重大問題發(fā)表見解a、 定期舉行會議b召開研討會c舉行座談會d建立員工合理化建議制度，激發(fā)員工全員參與。29、 獎勵方式（p14）a、 物質(zhì)獎勵：主要以提級或獎金為主，其中獎金又有獎勵工資和固定工資外的獎金2種b、 精神鼓勵：主要有發(fā)給證書，獎狀、記功，通令嘉獎，表揚，表彰等形式c、 工作本身鼓勵：1是對具有發(fā)展?jié)撃?，績效?yōu)異者調(diào)升較高職務(wù)；2是采用加重工作任務(wù)或擴大工作職責(zé)，以提高工作成就或是讓員工參與工作計劃與政策的擬定

22、，使其具有充分參與感。30、 激勵思想及措施經(jīng)歷了變化（p15）a、 從著重外部控制轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導(dǎo)b從使用硬性措施轉(zhuǎn)向軟性管理c從只注重短期激勵效果發(fā)展到短期效果與長期效果并重d從他勵思維方式轉(zhuǎn)向自勵思維方式31、 獎勵注意事宜（p15）a、 及時獎勵b配合員工的愿望與需要c獎勵方式的合理選用或并用d獎勵的程度需與員工的貢獻相當(dāng)32、 懲戒管理需考慮的因素（p15）a、 考慮行為的原因和動機；情有可原的，應(yīng)從輕懲處；對惡劣性的從重處罰b考慮行為的目的c是否必須懲處d考慮給予何種懲戒e考慮如何給予懲戒33、 企業(yè)激勵的誤區(qū)（p15）a、 激勵就是獎勵。從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎

23、勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。b、 同樣的激勵可以適用于任何人。從一般意義上說，凡是能促進人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素都可稱為激勵因素。c、 只要建立激勵制度就能達到激勵效果。一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。其中評估體系是激勵的基礎(chǔ)。34、 績效管理不是（p16）經(jīng)理對員工做某事b迫使員工更好或更努力工作的棍棒c只在績效低下時使用d一年一次的填表工作。它是工人間持續(xù)的溝通過程，這才是關(guān)鍵點。35、 績效評價3個方法（p17）績效評價就是評定和估價員工個人工作績效的方法。它是績效管理的一個環(huán)節(jié)，但不是績效管理的全部，績效管理包

24、括計劃、診斷問題、找出影響的障礙，并努力發(fā)展員工。a、 評級方法：是企業(yè)進行績效評價常用的方法，也是最流行的方法。評級體系由2個部分組成：一組待評價的特征、區(qū)域或行為項目和標(biāo)明每個項目績效水平的標(biāo)尺或其它方式。其優(yōu)點在于：時間短，熟知度高，適用范圍廣；缺點是容易讓經(jīng)理忘記他們?yōu)槭裁匆鲞@項工作。b、 排名方法：人和人比。是根據(jù)一些設(shè)定的評判尺度對員工進行相互比較，以確定某位員工是比他的同事好還是差。這種方法永遠(yuǎn)不適用，有帶來負(fù)面效果的可能性，由于競爭，一種是更好的工作，完成更多的任務(wù)；2種是設(shè)法讓他的同事更差，完成任務(wù)更少，短期看排名法可刺激員工更努力工作，以取得頭名，盡管排名法可建立在客觀標(biāo)

25、準(zhǔn)之上，但其經(jīng)常是主觀的。c、 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法；中小企業(yè)最好的評價績效方法，是利用目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來衡量的方法。36、 評估績效應(yīng)避免2個陷阱（p17）a、 不要做績效問題孤立出現(xiàn)或“總是員工的錯”這樣的假設(shè)b、 沒有任何評估能給出“為什么發(fā)生”和“發(fā)生了什么”的全貌37、 評級法的幾個問題（p17）a、 如過多得注重填完表格，很可能浪費時間并可能有將事情干的更糟的危險b、 使用的標(biāo)準(zhǔn)通常比較模糊和不準(zhǔn)確c、 評級法不能提供幫助員工提高績效的具體信息d、 評級法不能預(yù)防員工的法律行動38、 評級法產(chǎn)生效果的提示（p17）a、 補充同每位員工定期進行談話的機會，以了解其工作進展情況，不要等年終回顧時

26、再來談問題。b、 對評級表中每個項目都增加一些簡短評價的方法c、 評級前還要解釋清楚每個評價項目的意思，解釋對每個項目的理解，并問問員工如何理解d、 同每個員工一起評級，讓員工參與討論，不是簡單給予評判e、 不要評完分就停止f、 永遠(yuǎn)記住大部分評級都是主管的，是基于人們的評價，不可能準(zhǔn)確度量績效g、 如你要求使用評級方法，就從更客觀的方法中找出一些工具補充它。39、 績效管理失敗的原因分析（p18）a、 企業(yè)方面b、 主管方面：以偏概全；過寬偏誤；過嚴(yán)偏誤；趨中傾向；印象偏誤；對比效果c、 員工方面d、 環(huán)境方面40、 目標(biāo)評價法的優(yōu)缺點a、 易將個人目標(biāo)和單位目標(biāo)聯(lián)系起來b、 減少了在績效評

27、價會議室雙方意見不一致的可能性c、 它可能讓員工和經(jīng)理站在一條船上d、 可能是對評價結(jié)果最具有法律保護作用的方法缺陷：a、 花費時間多b、 要求經(jīng)理和員工開發(fā)一些制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能c、 需要更多的文字工作d、 如經(jīng)理不知道為什么進行目標(biāo)評價時，可能被敷衍過去41、 薪資是什么（p18）是員工為企業(yè)工作而從企業(yè)得到的物質(zhì)利益回報，包括：工資：是員工收入中比較固定的部分，常由員工的基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、技能工資、工齡工資以及若干種國家政策性支出構(gòu)成，是企業(yè)人工費用中成本性支出。獎金：常用形式有月度獎、年終獎、效益獎等，是企業(yè)對員工超額勞動或勞動績效所支付的報酬，具有很強的激勵性，包括3種角度：基于

28、企業(yè)整體績效而對所有員工的獎勵基于企業(yè)某一團隊的突出績效對該團隊的集體激勵基于某些員工突出的個人績效，對優(yōu)秀員工的激勵福利：是一種補充性報酬，往往不以貨幣形式直接支付，而采取實物形式發(fā)放。42、 薪資的標(biāo)準(zhǔn)及適用方式，績效工資的2種形式及優(yōu)點（p19）a、計時工資：較重視職務(wù)價值，任職資格和員工技能，工資水平的決定因素是員工所在職位和個人技能的評價結(jié)果。適用形式：生產(chǎn)規(guī)模小，便于監(jiān)督的企業(yè)；勞動成果無法個別測量；技術(shù)復(fù)雜，知識含量高，難以用工作行為的外在表現(xiàn)評價的工作；機械化和自動化程度高，員工工作績效直接取決于分工協(xié)作方式的工作。b、計量工資：在計量工資體制下，員工以正常速度工作，其產(chǎn)量比計

29、時工資高1/3左右適用形式：員工勞動成果可直接計算數(shù)量和檢驗質(zhì)量；員工勞動成果主要取決于員工個人的技能水平和努力程度；企業(yè)有較完善的管理制度和操作標(biāo)準(zhǔn)。c、績效工資：2種形式：1是根據(jù)績效考核結(jié)果，一次性支付員工一定數(shù)量的報酬；2是根據(jù)績效考核結(jié)果定期或不定期的調(diào)整員工的工資檔次。優(yōu)點：突出關(guān)注整體業(yè)績的企業(yè)文化，是雇員努力投入到組織所需的活動中去將目標(biāo)激勵機制與業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系，更能調(diào)動員工積極性工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，可提高企業(yè)效率和節(jié)約工資成本d、崗位技能工資：主要考慮的是員工勞動能力的價值43、 職位工資（p19）職位工資由職位決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是個區(qū)間，

30、而不是一個點，相同職位上不同的任職者，由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上述，在統(tǒng)一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升，經(jīng)驗的增加而在統(tǒng)一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。44、 薪資管理的原則（p19）a、 合法原則b、 公平原則外部公平：指企業(yè)的薪資水平與勞動力市場中的薪資水平相當(dāng)內(nèi)部公平：指同一企業(yè)每人所得工資與其它人工資相比應(yīng)公平合理。即包括同種職位

31、，同等績效下薪資相等，也包括不同職位，不同績效下薪資的不等c、 效益原則d、 激勵原則e、 相符原則45、 薪酬設(shè)計（p19）企業(yè)員工工資略低于國民經(jīng)濟和企業(yè)效益增長率，要點是對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。a、 職位分析：是確定薪酬的基礎(chǔ)b、 職位評價：重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題，較科學(xué)和復(fù)雜的是計分比較法。c、 薪酬調(diào)整d、 薪酬定位e、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計f、 薪酬體系的實施和修正46、 晉升的程序和方法（p20）a、 部門主管提出晉升申請書b、 人力資源部門審核、調(diào)整c、 提出職位空缺報告d、 選擇合適的晉升對象和方法績效：從工作完成質(zhì)量和數(shù)量2方面考察工作態(tài)度：評價候選人工作努力程度及熱

32、情和進取精神能力：綜合考察與工作相關(guān)的技能、潛力適應(yīng)性：接受新環(huán)境并適應(yīng)的能力人品：從誠實性、勤勉性、容忍性、合作精神等各方面進行評價資歷：服務(wù)年限和以往的工作經(jīng)歷e、 晉升的批準(zhǔn)和任命f、 評價晉升結(jié)果47、 職位設(shè)計應(yīng)遵循幾點（p20）a、 明確該職位工作職責(zé)，所需專業(yè)知識，技能、經(jīng)驗、體能、工作環(huán)境、工作性質(zhì)、目的程序等。b、 明確該職位可能晉升的職位的工作責(zé)任、目的、性質(zhì)、程序、所需的技能、知識、經(jīng)驗、體能及工作環(huán)境等。c、 說明該職位人員晉升到新職位是否需要專門培訓(xùn)，培訓(xùn)期間是否需要掌握新的技能、知識、還需在哪些方面予以提高d、 說明從一職位晉升到令一職位所需的平均時間e、 說明晉升

33、有限職位的調(diào)整方法48、 人力資源部門審核、調(diào)整應(yīng)注意幾點（p20）a、 部門發(fā)展計劃是否可行b、 部門內(nèi)人員辭退、辭職人數(shù)是否屬實c、 晉升人員是否符合晉升政策d、 本部門職位空缺狀況，調(diào)整，各部門的晉升申請等49、 晉升方法（p21）a、 配對比較法b、 主管人評定法c、 評價中心法d、 升等考試法e、 綜合法50、 勞動合同應(yīng)具備以下條款（p26）a、 勞動合同期限b、 工作內(nèi)容c、 勞動保護和勞動條件d、 勞動報酬e、 勞動紀(jì)律f、 勞動合同終止的條件g、 違反勞動合同的責(zé)任應(yīng)遵循平等自愿，協(xié)商一致的原則因違反法律、行政法規(guī)的合同，以及采取欺詐或威脅手段簽訂的合同無效51、 企業(yè)內(nèi)部人

34、身安全管理（p26）a、 安全政策及紀(jì)律b、 安全培訓(xùn)和交流c、 安全委員會的作用d、 安全檢查和事故調(diào)查e、 安全工作評定三、 論述1、 如何提出問題（p24）a、 封閉式問題b、 責(zé)難式問題c、 尋求解決辦法的問題d、 開放式問題e、 指令性問題f、 選擇性問題2、 談話藝術(shù)（p24）a、 激發(fā)部下談話的愿望b、 啟發(fā)部下講真情實話c、 抓住主要問題是關(guān)鍵d、 表達對談話的興趣和熱情e、 評論要把握分寸f、 克制自己，避免沖動g、 善于把握談話節(jié)奏h、 要注意“第一印象”i、 一切談話機會都別輕易放過四、 選擇1、 現(xiàn)代人力資源管理的基本特點：把員工看成企業(yè)最寶貴的財富，為提高員工價值而進

35、行投資，從投入產(chǎn)出的角度理解和處理與員工發(fā)展有關(guān)的費用。2、 企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭3、 組織中的工作職責(zé)（工作說明分析）是人力資源管理的基礎(chǔ)4、 培訓(xùn)計劃與企業(yè)的晉升計劃、配備計劃、個人職業(yè)計劃密切相關(guān)5、 制定人力資源規(guī)劃的原則：a、 充分考慮內(nèi)外環(huán)境的變化：在人力資源規(guī)劃中，應(yīng)對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和分析，以確定應(yīng)對各種風(fēng)險的策略b、 注意企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的銜接c、 是企業(yè)和員工共同發(fā)展：必須是能是企業(yè)和員工都得到長期利益的計劃，應(yīng)使企業(yè)與員工共同發(fā)展。6、 人員補充計劃是中小型企業(yè)根據(jù)組織運行情況，對企業(yè)可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補的計劃，旨在促進人力資源數(shù)量、質(zhì)量的改善

36、，是企業(yè)吸收員工的依據(jù)。7、 只有在人員的安排和使用上用發(fā)展的觀點看問題，才能制定出合理的人員補充計劃，是企業(yè)每一發(fā)展階段都有洽當(dāng)?shù)娜诉x勝任工作要求。8、 培訓(xùn)開發(fā)計劃目的是通過內(nèi)部的努力為企業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備人才，為更好的人與工作相適應(yīng)。9、 中小企業(yè)對員工在未來職位上的安排和使用，是通過企業(yè)內(nèi)部人員有計劃的流動實現(xiàn)的，這種人員流動計劃稱為配備計劃。10、 薪資總額取決于企業(yè)組織內(nèi)員工不同的分布狀況和工作績效11、 通過職業(yè)計劃，能把員工個人的職業(yè)發(fā)展和組織需要結(jié)合起來。12、 人力資源預(yù)測分為：人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測13、 人力資源預(yù)測的方法a、 經(jīng)驗預(yù)測法：最簡單的方法，適合于較穩(wěn)定

37、的中小企業(yè)，對于新職務(wù)或工作的方式發(fā)生了大的變化的職務(wù)不適合使用。b、 現(xiàn)狀規(guī)劃法：適用于中短期的人力資源預(yù)測c、 模型法：適合與中型企業(yè)的長期或中期人力資源預(yù)測d、 專家討論法e、 定員法f、 自上而下法：適合于短期人力資源預(yù)測14、 人力資源預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測，未來人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測15、 人力資源供給預(yù)測分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部公給預(yù)測16、 企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況包括：現(xiàn)有人員數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及人員分布狀況17、 對企業(yè)未來人力資源供求進行分析和推斷。這是一項技術(shù)性較強的工作，其準(zhǔn)確程度直接決定人力規(guī)劃的效果和成敗，是人力資源規(guī)劃工作的關(guān)鍵。18、 制定平

38、衡人力資源的各項計劃是人力資源規(guī)劃活動的落腳點，人力資源供需預(yù)測是為這一工作服務(wù)的。19、 人力資源規(guī)劃的評價也是一項重要的工作，其目的在于找出計劃與目標(biāo)的差距以及產(chǎn)生差距的原因，以改進未來的人力資源規(guī)劃活動20、 任職者資格：whowhatwhenwherewhyfor whohow21、 職務(wù)分析的時機：新成立的企業(yè)；職位有變動；企業(yè)沒進行過職務(wù)分析22、 直接觀察法：適用于工作周期很短的職務(wù)；階段觀察法：適用于工作具有較長的周期性；工作表演法：工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作23、 面談法：面談前，職務(wù)分析人員應(yīng)準(zhǔn)備面談提綱，一般在面談時能按預(yù)定的計劃進行，面談法對職務(wù)分析人員語言表達

39、能力和邏輯思維能力有較高的要求，職務(wù)分析人員要能控制談話局面，及時準(zhǔn)確做好談話記錄。24、 參與法：職務(wù)分析人員直接參與到員工的工作中去，適用于專業(yè)性不強的職務(wù)，與觀察法，問卷法比較獲得的信息更準(zhǔn)確25、 工作日志法：由員工本人自行進行的一種職務(wù)分析方法。事先應(yīng)由職務(wù)分析人員設(shè)計好詳細(xì)的工作日志單，讓員工按要求及時填寫職務(wù)內(nèi)容，從而收集工作信息26、 如職務(wù)分析人員手頭有大量職務(wù)分析材料，如類似企業(yè)已作過相應(yīng)的職務(wù)分析，較適合采用本辦法，最適合于新創(chuàng)辦的企業(yè)。27、 職務(wù)分析步驟：計劃階段-設(shè)計階段-信息收集階段-信息分析階段-結(jié)果表達階段28、 計劃階段是職務(wù)分析的第一階段，在計劃階段中，應(yīng)

40、明確職務(wù)分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分析的范圍，并選擇具體代表性的職務(wù)作為樣本。明確職務(wù)分析的步驟，制定詳細(xì)的職務(wù)分析實施時間表；編寫職務(wù)分析計劃，并請有關(guān)人員進行職務(wù)分析方面的宣傳。職務(wù)計劃書得到批準(zhǔn)后，即可組建職務(wù)分析小組進入職務(wù)分析的設(shè)計階段。29、 工作豐富化開展時機：a、實現(xiàn)工作豐富化的代價不大；b、員工的工作效率下降，工作情緒不高，缺乏熱情，沒有工作積極性和主動性；物質(zhì)激勵收效不大；增加員工工作責(zé)任感和工作自主權(quán)很可能有效的提高工作業(yè)績。30、 結(jié)構(gòu)線索法是尋找通常與低劣的工作情況相聯(lián)系的職務(wù)環(huán)節(jié)。31、 薪酬調(diào)整是通過各種正常手段來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)

41、的薪酬水平及相關(guān)信息32、 在取得某崗位薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責(zé)是否與本企業(yè)的崗位職責(zé)完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內(nèi)容和工作能力也相同。33、 常見招聘渠道：人才交流中心；招聘洽談會；朋友推舉；校園招聘；專業(yè)協(xié)會的地方分會或其它團體也是一種舉薦人才的源頭；所在地區(qū)的大國有企業(yè)也是一個源頭；客戶、供應(yīng)商、在崗員工可提供新員工來源的信息；等廣告是最常見的方法；利用互聯(lián)網(wǎng)招聘。34、 人員開發(fā)是員工繼續(xù)教育的一種方式。人員開發(fā)過程包括：雇傭前情況介紹，第一天的崗前培訓(xùn)，最初幾周的崗前培訓(xùn)和以后的在職培訓(xùn)35、 崗前培訓(xùn)就是向新員工介紹企業(yè)的規(guī)章制度、文化以及企業(yè)的業(yè)務(wù)

42、和員工36、 崗前培訓(xùn)只是培訓(xùn)的開始37、 員工開發(fā)是一個不斷對員工進行教育的過程，確切的講，也是貫穿于員工整個雇傭時期的必要過程。38、 崗前培訓(xùn)的目的；a、使新員工感到他們加盟企業(yè)是受歡迎的，他們?yōu)樽约旱倪@一決定感到滿意；使新員工了解必要的知識和技能，了解企業(yè)的運作程序，是它們熟悉企業(yè)的設(shè)施和他們的崗位責(zé)任。39、 哪些人參與崗前培訓(xùn)：企業(yè)所有者或總經(jīng)理；部門主管；薪資和行政管理人員；其它員工、員工自身40、 培訓(xùn)的需求前提：組織需求；任務(wù)需求；人員需求41、 影響培訓(xùn)效果因素：員工；環(huán)境；培訓(xùn)對象42、 培訓(xùn)過程：需求分析目標(biāo)設(shè)置放案設(shè)計方案實施效果轉(zhuǎn)移培訓(xùn)評估43、 如何讓師傅帶好徒弟

43、：選好師傅；建立互信關(guān)系，沒有心理障礙；加強日常的跟蹤評價，結(jié)果與績效聯(lián)系。44、 在崗培訓(xùn)培訓(xùn)硬性、當(dāng)前性；輔導(dǎo)軟性，未來性45、 好的培訓(xùn)開場應(yīng)完成三件事：a、把學(xué)員吸引到培訓(xùn)上來，讓學(xué)員全身心投入到培訓(xùn)中，避免其它事情干擾；b、讓學(xué)員有某種程度的參與，并促進學(xué)員間的相互聯(lián)系；c、開場中要介紹培訓(xùn)主題，并涉及培訓(xùn)內(nèi)容；使培訓(xùn)人員在學(xué)員中建立起信任46、 課程計劃要盡量簡單包括以下內(nèi)容：a、培訓(xùn)目的學(xué)習(xí)結(jié)果、教學(xué)活動、培訓(xùn)材料、預(yù)計每次討論和活動需要的時間。有些計劃還應(yīng)列出培訓(xùn)人員應(yīng)說什么和做什么，好的計劃應(yīng)清晰勾畫出培訓(xùn)結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)內(nèi)容。47、 培訓(xùn)面對的最大挑戰(zhàn)之一是要確保員工把他們學(xué)到的

44、東西應(yīng)用于工作中，另一個關(guān)鍵因素是主管人員參與48、 確保學(xué)以致用的最佳辦法是盡可能多的在培訓(xùn)和工作間建立聯(lián)系49、 評估機構(gòu)：對企業(yè)；對培訓(xùn)人；對受訓(xùn)人50、 只有當(dāng)培訓(xùn)得到評估后整個培訓(xùn)才算結(jié)束了51、 金錢報酬即是員工的外在報酬，也是員工的內(nèi)在報酬52、 企業(yè)的福利制度一般是所有員工人人有份，這種報酬的設(shè)計目的在于滿足員工對企業(yè)的歸屬感，增強企業(yè)凝聚力，實際也是一種精神激勵法53、 激勵是個人意愿的函數(shù)，不是管理者意愿的函數(shù)，是員工自身意愿的函數(shù)54、 人們受到激勵因為他們得到了滿足的需求55、 在激勵過程中，你的責(zé)任就是創(chuàng)造一種能促使員工做他想要做的事56、 獎懲是針對少數(shù)員工的，激勵

45、起作用的范圍是全體員工57、 逃避心理，抗拒心理58、 對不法或不當(dāng)行為的原因、動機與目標(biāo)深入了解后，需考慮是否必須懲處，以“如不懲處則將影響優(yōu)良風(fēng)紀(jì)為限”59、 激勵分為：內(nèi)容型，過程、強化理論。正強化：給想要的；負(fù)強化；取消不想要的；懲罰：給不想要的；中止；不給想要的60、 以成就導(dǎo)向的員工的一個關(guān)鍵特點是愿意在必要時利用上司的幫助61、 麥克利蘭；人的需要分為：權(quán)利導(dǎo)向型；成就導(dǎo)向型；社會導(dǎo)向型62、 反饋即有正面的又有負(fù)面的，只有在做錯后才得到反饋是不對的63、 一定注意針對行為，不要針對態(tài)度，許多經(jīng)理不能區(qū)分態(tài)度與行為的不同64、 績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具。最重

46、要的績效管理意味著績效經(jīng)理同學(xué)員之間保持雙向溝通。65、 績效管理是溝通與改善的工具66、 如績效管理運用得當(dāng)，對每個人包括員工、經(jīng)理和企業(yè)都有明顯好處67、 薪資是物質(zhì)方面的利益，薪酬包括物質(zhì)和非物質(zhì)的68、 工資分為工作導(dǎo)向型和能力導(dǎo)向型。后者分為縱向模塊（能否干重要的活），橫向模塊（能否干其它活）69、 計時工資與計量工資的關(guān)系是可換算70、 企業(yè)效益不穩(wěn)定，職工需較大刺激才調(diào)動積極性，員工不穩(wěn)定用計時工資；效益穩(wěn)定，員工流動率高，年齡偏高用計件工資71、 正常情況下員工貨幣工資增長速度應(yīng)略高于消費品價格上漲幅度72、 薪酬調(diào)整：效益調(diào)整、工齡調(diào)整、績效調(diào)整、生活指數(shù)調(diào)整73、 同產(chǎn)品定

47、位相類似，在薪酬定位上，企業(yè)可選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略74、 計酬方式包括按時計酬，按件計酬等，前者最缺乏激勵效果75、 it行業(yè)采用按時計酬與按績效計酬結(jié)合76、 業(yè)績工資由團隊業(yè)績和個人業(yè)績決定77、 將現(xiàn)金性薪酬和費現(xiàn)金性薪酬結(jié)合運用，適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵時間間隔，保持激勵的及時性，有助于取得最佳效果。要減少常規(guī)定期獎勵增加不定期獎勵。78、 團隊獎勵包括：以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵；以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵；在工資總額中拿出一部分為獎勵基金，根據(jù)目標(biāo)情況、文化倡導(dǎo)方向設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進行獎勵79、 彼得原理：一個人只有被提升至不勝任的崗位時才中止80、 許多中小型企業(yè)用過去的工作績效為標(biāo)準(zhǔn)來簡單的推斷或

48、假定他在新的工作崗位上仍能順利完成各項工作任務(wù)，另一些企業(yè)用測試方法評價員工可提升性，以判斷這些員工在管理方面的發(fā)展?jié)摿?1、 許多企業(yè)依靠非正式渠道來提升員工82、 晉升路線4種職責(zé)：管理監(jiān)督職，專業(yè)職，綜合職，專門職83、 通過調(diào)整各部門的職位晉升申請后，人力資源部門做出職位空缺報告，其應(yīng)說明空缺職位名稱、空缺原因、空缺人員數(shù)量及候選人名單及情況介紹等。84、 評價者的原則：了解性原則；能力性原則；評價結(jié)論會對被評價者產(chǎn)生直接影響85、 主管人評定法：預(yù)先設(shè)計好評定量表，考察情況視職務(wù)要求情況可多可少，要包括；業(yè)務(wù)知識、管理能力、人際關(guān)系86、 評價中心法適用于管理人員特別是高層管理人員的

49、晉升評價87、 適應(yīng)性考察：技術(shù)測定；本人審告；表現(xiàn)觀察（直接上級，周圍評價）它是最常見的，最重要的是上級評價法88、 適應(yīng)性包括：工作性質(zhì)的適應(yīng)；工作能力的適應(yīng)；工作量的適應(yīng)89、 適應(yīng)性中的工作能力指：能力構(gòu)成包括：特長、專業(yè)性質(zhì)、本人性格、秉性等不是能力水平的高低；90、 要擺脫主觀性，最有效的辦法是多數(shù)評價法91、 實行多數(shù)評價時，不要把評價者范圍擴大到下級干部或工會組織，不能出現(xiàn)下級評價上級的現(xiàn)象92、 調(diào)動原則：符合企業(yè)經(jīng)營方針；符合人事政策；提高任職能力，做到適才適用。93、 溝通包括信息傳遞、企業(yè)內(nèi)部人與人之間，部門與部門之間的相互理解94、 為進行有效溝通，必須充分認(rèn)識自我，

50、明確標(biāo)準(zhǔn)并具有客觀評價他人的能力，這樣才能找到與員工有效溝通的辦法95、 溝通障礙類型：接收障礙；理解障礙；接受障礙96、 管理模式應(yīng)滿足的要素：領(lǐng)導(dǎo)者、職員、應(yīng)完成的任務(wù)97、 管理模式的種類：命令型、指導(dǎo)型、扶持型、委托型98、 正式渠道指企業(yè)建立起來的渠道。由于企業(yè)內(nèi)部成員間的共同利益形成非正式渠道，信息量極大，管理者制定計劃所必須的信息50是小道消息。99、 基本有效的溝通方式有：會面、開會、談判、調(diào)查造成企業(yè)安全事故的原因：意外事故；危險環(huán)境；違章操作。 袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀

51、荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈

52、莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈

53、羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿

54、肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇

55、肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇

56、肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈

57、膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅莆螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇芅薆蕿羆莈葿袇羅肇節(jié)螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀荿芆螞聿肈薂薈肈膁蒞袇肇芃薀螃肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁芀薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻蝿芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂