創(chuàng)業(yè)管理結(jié)業(yè)材料—萬(wàn)通六君子案例分析

1、創(chuàng)業(yè)管理課程結(jié)業(yè)材料萬(wàn)通、，八君子案例分析班級(jí)：工商1102學(xué)號(hào)：20112030姓名：豕榮 祿討論題1.萬(wàn)通六君子是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)嗎？為什么？創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上具有一定利益關(guān)系的，彼此通過(guò)分 享認(rèn)知和合作行動(dòng)以共同承擔(dān)創(chuàng)建新企業(yè)責(zé)任的，處在新創(chuàng)企業(yè)高 層主管位置的人共同組建形成的有效工作群體。結(jié)合案例可知，在第一次界定合伙人利益關(guān)系時(shí)，馮侖等人采用 的是水泊梁山的模式一一“座有序，利無(wú)別”。大家雖然職務(wù)有差 別，但利益是平均分配的。 后來(lái)，萬(wàn)通六君子在確定股權(quán)時(shí)采取了 平均分配的辦法。由于是平均分配，大家說(shuō)話的權(quán)利是一樣的，萬(wàn) 通成立了一個(gè)常務(wù)董事會(huì)，重大的決策都是6個(gè)人來(lái)定。所以，萬(wàn)

2、通六君子是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。4.互補(bǔ)性和沖突是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在組建時(shí)一般要考慮的兩個(gè)基本問(wèn)題， 結(jié)合課程所學(xué)知識(shí)，對(duì)萬(wàn)通六君子這個(gè)團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性和沖突進(jìn)行認(rèn) 真分析，并提供客觀的證據(jù)支持你的觀點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在組建時(shí)一般要考慮兩個(gè)基本問(wèn)題：互補(bǔ)性和沖突。 關(guān)于互補(bǔ)性，一個(gè)基本的原則是在理念、價(jià)值觀等方面要高度相 似，即所謂的志同道合，這一點(diǎn)“萬(wàn)通六君子”做得不錯(cuò)，這也是 該團(tuán)隊(duì)能夠維持的重要原因。在突出志同道合的基礎(chǔ)上還要考慮在 技能、經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)等方面要體現(xiàn)互補(bǔ)，要有差異性，這樣才有助于 創(chuàng)新，才能做到資源整合。從案例信息看，“萬(wàn)通六君子”在這方面似乎體現(xiàn)得不夠好，更 多的還是相似性。這也是團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行中盡管總

3、能夠克制情感性的沖 突（論人不論事的沖突），但并不意味著情感性沖突不存在，怨言和 投票表決等就已經(jīng)說(shuō)明這一點(diǎn)。從案例信息看，“萬(wàn)通六君子”似乎缺乏富有建設(shè)性的認(rèn)知性沖突（簡(jiǎn)單地說(shuō)是論事不論人的沖突），這 顯然與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建更多地突出了相似性有關(guān)。當(dāng)然，上述問(wèn)題的存在也是客觀的，甚至帶有必然性。因?yàn)閯?chuàng)業(yè) 具有顯著的不確定性，需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)隊(duì)組建偏重相似性也是正 常的。這就需要在運(yùn)行中予以彌補(bǔ)，即對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合理的調(diào) 整，這是很難的工作，而在實(shí)踐中則需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者特別注意。美國(guó)企 業(yè)家老洛克菲勒有句名言：“建立在商業(yè)基礎(chǔ)上的友誼永遠(yuǎn)比建立 在友誼基礎(chǔ)上的商業(yè)更重要?！庇捎谖覈?guó)的傳統(tǒng)文化的影響，我們

4、更多的是注意友誼，萬(wàn)通采取“梁山泊模式”的“座有序，利無(wú)別”就很典型。在創(chuàng)業(yè)階段，因?yàn)椴淮_定性等因素，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往習(xí)慣于用道義凝聚成員，但這缺 乏持續(xù)性，也不穩(wěn)定，最后還是需要依靠商業(yè)規(guī)則和制度的力量來(lái) 妥善地解決。團(tuán)隊(duì)是當(dāng)今時(shí)代倍受推崇的名詞。與群體相比，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)其成 員是互補(bǔ)的，缺了誰(shuí)都不行，因此更具有戰(zhàn)斗力；一般的群體，其 成員往往是互替的，離開(kāi)誰(shuí)也都無(wú)傷大局。但團(tuán)隊(duì)畢竟不能等同于組織，企業(yè)和事業(yè)的發(fā)展歸根結(jié)底還要靠組織的力量，需要培育出 組織能力。也就是說(shuō)創(chuàng)業(yè)者要把創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)發(fā)展成組織，在組織的框架 中仍然可以允許甚至有必要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。為此需要構(gòu)建必要的 管理機(jī)制，盡管可以不太

5、成熟和規(guī)范。對(duì)此，萬(wàn)通的創(chuàng)業(yè)者們似乎 做得并不夠。7你從這個(gè)案例中學(xué)習(xí)到了什么？在本案例中我學(xué)習(xí)到盡管核心創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的作用很突出， 媒體報(bào)道也經(jīng)常突出個(gè)人作用，但團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)還是比較普遍的。創(chuàng)業(yè) 是在資源高度約束下對(duì)機(jī)會(huì)的追尋與開(kāi)發(fā)，組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)本身就是 資源整合的過(guò)程。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建及其動(dòng)態(tài)演化是創(chuàng)業(yè)研究關(guān) 注的重要課題。不同的人對(duì)于創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的識(shí)別、開(kāi)發(fā)和利用的能力存在巨大差 異，以馮侖、潘石屹為代表的一批創(chuàng)業(yè)者，充滿著以創(chuàng)新、冒險(xiǎn)為 特征的企業(yè)家精神，他們?cè)趧?chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)面前，屬于先知先覺(jué)派。更加 難能可貴的是，“萬(wàn)通六君子”從一開(kāi)始就選擇了團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)模式。形成富有創(chuàng)業(yè)精神的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)堅(jiān)持互

6、補(bǔ)性和相似性的統(tǒng)一。具 體地說(shuō)，互補(bǔ)性表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員在知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)方面，相似性 表現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)上?！叭f(wàn)通六君子”之所以能夠形成相對(duì)穩(wěn)定且充 滿企業(yè)家精神的團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樗麄兙哂星嗄曛R(shí)分子那種不安于現(xiàn) 狀、立志實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的相似情懷。沖突在團(tuán)隊(duì)中并不總是有害的。認(rèn)知性沖突是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員 圍繞經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、管理模式、發(fā)展路徑等重大問(wèn)題的討論所產(chǎn)生的分 歧，這種分歧在特定的場(chǎng)合是鼓勵(lì)的，高管層應(yīng)當(dāng)加以有效引導(dǎo)， 并注意利用沖突過(guò)程形成高質(zhì)量的決策。事實(shí)上，高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的 認(rèn)知性沖突有利于強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)企業(yè)家精神，無(wú)論是對(duì)于創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì) 的開(kāi)發(fā)或者利用，還是對(duì)于創(chuàng)業(yè)資源的獲取和整合來(lái)說(shuō)都有是有益 的。但是，情

7、感性沖突應(yīng)當(dāng)加以防范和遏制，這類沖突的最大特點(diǎn) 是，分歧焦點(diǎn)并不在于就事論事或者就事論理，而是帶有一種個(gè)人 偏見(jiàn)，是對(duì)其他成員人格上的不容忍性。不管其他成員的觀點(diǎn)是否 有合理之處，一概加以拒絕和排斥。這種情感性沖突始終是有害 的，類似于“窩里斗”的現(xiàn)象如果日積月累，只能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的 分崩離析，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神的褪化。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。前者可以通過(guò)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神來(lái)加以克 服，小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，團(tuán)隊(duì)成員可以不去計(jì)較個(gè)人經(jīng)濟(jì)收益多少 和投入產(chǎn)生之間的關(guān)系，大家靠的正是一種心往一處想、勁往一處 使的集體創(chuàng)新、協(xié)作進(jìn)取和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)精神，確保了小企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng) 的快速軌道。相反，之所以會(huì)陷入 “守業(yè)更難”的窘困，根本原因 在于：隨著小企業(yè)成長(zhǎng)，高管層不但沒(méi)有對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神加以鞏固 或者強(qiáng)化，反而任由團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神不斷褪化、泯滅甚至消失殆盡?！耙陨倘朔绞酵顺觥钡娜f(wàn)通模式較好地解決了團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神的 擴(kuò)散效應(yīng)。萬(wàn)通六君子好聚好散的團(tuán)隊(duì)解體經(jīng)歷，既可以使曾經(jīng)擁 有“同甘苦，共患難”的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神成為各自續(xù)寫(xiě)精彩人生的寶 貴財(cái)富，又讓萬(wàn)通集團(tuán)有效地通過(guò)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、 重塑管理體系和企業(yè)文化再造等活動(dòng)在新起點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性成 長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)客觀上比個(gè)體創(chuàng)業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新和企業(yè)家精神 作為一種思維方式和行為準(zhǔn)則，如何讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)企業(yè)家精神傳承則 是