陳春花管理學(xué)著作精華解讀之《管理的常識》

1、1 陳春花管理的常識推薦語：讓管理者不再折磨別人，也不再折磨自己我是陳春花，很高興管理的常識這本書的解讀版與大家見面了。 管理的常識這本書其實是我眾多作品當(dāng)中最暢銷的一本書。 我想它暢銷的原因可能是因為它可以跟大家去講述管理最基本的一些概念， 一些常識性的認(rèn)識。 而這些常識性的認(rèn)識恰恰就是我們最容易犯錯的一些地方。 所以，我知道它暢銷可能是因為這個原因，而不是因為我寫它。我寫這本書，其實是因為我看到在管理當(dāng)中一些非常好玩的現(xiàn)象， 而這些現(xiàn)象讓我覺得，如果理論上不清楚， 可能我們在行為上的偏差比我們想象的要大得多。比如說，我發(fā)現(xiàn)大家一直都很在意下屬的能力。 其實如果你看過這本書可能就明白：下屬的

2、能力可能不是最重要的， 最重要的是這個下屬的直接上司能不能讓他產(chǎn)生績效。比如說，我們常?？吹焦緝?nèi)部有人員流動， 大家看到人員流動會非常緊張?？墒侨绻憧催@本書就會明白，流動是非常正常的現(xiàn)象。因為如果我們問自己，其實我們自己就很想流動，不想固定在一個崗位上。比如說，你也會看到，我們有些時候努力了很久都不會有績效的結(jié)果。然后我們就會問： 是不是我們的運氣不好？ 其實如果你真的學(xué)習(xí)就會知道， 績效的產(chǎn)生在更大程度上是源于工作、 工作崗位， 以及上司對你的支持。 你的努力也很重要，可是這些支持同等重要。這些東西的組合其實才可以幫助到我們把管理的績效做出來。 然后更多的一些現(xiàn)象是大家會認(rèn)為說， 組織的

3、績效其實是跟每個人關(guān)聯(lián)度很高。 可是我今天也要正式的告訴大家說， 組織的績效其實最重要關(guān)聯(lián)度高的其實是管理者。 如果我們管理者勝任， 其實我們就可以讓本不可以勝任的人可以勝任。 我想這恰恰就是管理最大的魅力。可能正是源于對這些問題的一些長期的觀察和思考，我就萌生了一個念頭：我是不是應(yīng)該給大家寫一本書。 這本書就是把管理最基本的概念寫清楚， 讓大家回歸常識去認(rèn)識它， 然后讓這些常識能夠幫助到我們， 不要在實際工作當(dāng)中產(chǎn)生太大的偏差。所以，就有了管理的常識這本書。這本書最早的一版，我只寫了七個概念。聽了解讀，你會知道是哪七個概念。然后，當(dāng)它再版的時候，編輯建議我說：管理的控制也是一個重要的概念，我

4、沒有去碰，是不是可以在再版的時候?qū)戇M(jìn)去。我想這也是比較重要的一個常識性認(rèn)識，我就同意了。所以，今天你們聽到的實際上是八個概念。 那么，這八個概念也是我想給大家介紹的如何去正確的理解管理基本理論、管理基本該面和管理基本常識。我在寫這本書的時候， 它的扉頁上我寫了一句話。 我相信看到它的人其實內(nèi)心都會笑一下。 我希望通過這本書： 能夠讓管理者不再去折磨別人， 也不再折磨自己；讓我們每個人都在清晰的管理概念下，能夠在最簡單的框架當(dāng)中產(chǎn)生最好的績效。 這是我寫書的基本目的。為了幫助大家理解 管理的常識 這本書，我想有四個觀點對大家會有一個基本的認(rèn)識，可能會使得管理的常識這本書給你更大的幫助。第一個認(rèn)識

5、，績效到底從哪里來？我們很多時候會認(rèn)為說， 管理的績效可能會從我們每個人的努力當(dāng)中來， 可能會從我們每個人的能力當(dāng)中來。 我想這個認(rèn)識是沒有錯誤的。 可是管理的績效的真正來源實際上是， 每一個一線員工他能不能得到資源， 可以使用資源。 可是我們在現(xiàn)實當(dāng)中， 會比較在意的實際上是管理的權(quán)利。然后我們可能會比較在意可不可以讓管理的權(quán)利變得更加可控、 能夠讓管理者具有更大的決策權(quán)。 但事實上績效跟這些都沒有太大的直接關(guān)系， 與績效真正直接相關(guān)的是一線員工可不可以得到并使用資源。 我想這就是我們在管理當(dāng)中需要調(diào)整和認(rèn)知的東西。第二個認(rèn)識，也是需要跟大家達(dá)成共識的， 就是管理到底有沒有對錯？在我第一次把

6、這本書對外發(fā)布的時候， 我得到最大質(zhì)疑和最多郵件是說： 管理沒有對錯這句話，他們不認(rèn)同。 我在想大家不認(rèn)同管理是否有對錯， 可能跟我們的思維方式有關(guān)系。我們比較在意，事情是不是真的可以解決到底因為對， 還是因為錯?？墒侨绻憷^續(xù)聽這本書的解讀， 你會發(fā)現(xiàn)，管理的確是沒有對錯的。 原因是什么？很簡單， 管理不用對錯評價，其實是用結(jié)果來評價。我之所以想用這個概念來跟大家講， 是因為我們很多人對對錯的關(guān)注實際上是非常高的，可是我們對結(jié)果的關(guān)注不會那么高。所以，我們就會發(fā)現(xiàn)：以結(jié)果為導(dǎo)向的管理，績效非常明顯。而以對錯來做導(dǎo)向的管理，就沒有那么明顯、甚至為我們會帶來內(nèi)耗。我想跟大家理解的第三個共識， 其

7、實是有關(guān)目標(biāo)。 我們在談計劃管理的時候大家可能比較在意目標(biāo)怎么分解、 目標(biāo)是否合理。 可是如果你真的回歸到常識去想，去對理論有了真切的認(rèn)識就會知道目標(biāo)一定是不合理的。 因為目標(biāo)本身其實是對未來的預(yù)測，是你的一種戰(zhàn)略的選擇。目標(biāo)其實是你的決心。如果目標(biāo)是對未來的預(yù)測、 戰(zhàn)略的選擇和一種決心， 那么我們實際上是沒有辦法用合不合理來評判。 所以，我就在常識當(dāng)中告訴大家說， 其實討論目標(biāo)一定是討論它的必要性， 而不是去討論它的合理性。 一個不合理的目標(biāo)又可以支撐我們的整個計劃管理，根本的原因是什么？是實現(xiàn)目標(biāo)的行動要合理。如果你能懂這兩點，你就可以知道說我們在管理常識當(dāng)中理解的道理會讓我們在日常工作當(dāng)

8、中減少很多的內(nèi)耗和沖突。比如，我們將不再需要在內(nèi)部過多討論目標(biāo)合不合理， 而會花更多的時間來討論怎么尋找資源、 讓目標(biāo)得以實現(xiàn)、 怎么讓我們尋找資源的行動讓目標(biāo)得以實現(xiàn)。這樣，我們一定會讓目標(biāo)可以實現(xiàn)。最后一個我想跟大家形成的共識， 是知識的運用。 我們到底該怎么運用？有人一直問我說，管理的知識到底有用還是沒有用？我想這個答案應(yīng)該是很明確的，它一定是有用的。然后，接著你就會問說，管理的知識到底好用，還是不好用。我想答案也應(yīng)該是很明確的，管理的知識應(yīng)該好用。可是為什么是 “應(yīng)該 ”，而沒有像我說，它一定是有用的？是因為好用不好用， 其實是取決于我們對管理知識的理解。 這也是我當(dāng)初寫管理的常識這本

9、書時，我必須要跟大家討論的一個話題，就是如何把理論變?yōu)槌ＷR。我們之所以對于管理的很多知識覺得不好用，其實我自己的感覺是因為大家對知識的理解本身。 你對它的本質(zhì)的東西沒有理解透， 就會覺得它不好用。 舉個例子，我們會非常在意，人力資源的理論到底好不好用。我們一致認(rèn)為，人力資源應(yīng)該更關(guān)注能力勝任、考核、評估，甚至我今天在來的路上，也會有人微信里問： “獎金到底應(yīng)該發(fā)給哪些部門？有沒有剛性的系數(shù)陳老師可以推薦給我。 ”我回給他說，這個問題真的沒有剛性的系數(shù)，最重要的是你可不可以跟大家形成一個績效的共識。如果你可以形成一個績效的共識，這個獎金發(fā)放就不會有問題。 如果你不能形成績效的共識， 你的發(fā)放一定

10、是會出問題的。但是，怎么能夠形成績效的共識？其實我們必須知道我們的管理理論在應(yīng)用當(dāng)中要關(guān)注的一個概念： 我們可不可以在人力資源當(dāng)中形成唯一的一種標(biāo)準(zhǔn)， 也就是績效評價標(biāo)準(zhǔn)。 還是我們要增加其他的評價標(biāo)準(zhǔn)， 比如說他的態(tài)度， 比如說他在公司工作的時間的長短，比如說他對公司的忠誠度。所以，我特別欣賞杰克 韋爾奇曾經(jīng)說過的一句話。他說： “員工的忠誠度不在于他在公司工作的時間長短，而在于他能不能夠跟公司一起在外部的競爭當(dāng)中去取勝 ”。 如果這是忠誠度的定義標(biāo)準(zhǔn)，我相信你的績效標(biāo)準(zhǔn)在你人力資源當(dāng)中就會成為唯一的標(biāo)準(zhǔn)。而一旦它是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，我們的績效、考核、獎金發(fā)放就會變得非常簡單。 我想這就是理論變成

11、常識、 對你的工作給予幫助的一個簡單的例子。所以，我非常希望大家能夠借助管理的常識進(jìn)一步解讀，理解到在管理當(dāng)中理論跟實踐的關(guān)系。 而正確的理解知識的內(nèi)在的本質(zhì)價值， 其實是可以減少我們在實踐當(dāng)中遇到的挑戰(zhàn)和一些不必要的錯誤。在管理的常識出版了之后，我其實又繼續(xù)擔(dān)任了一些企業(yè)管理的工作，而且不斷地去理解這些理論和實踐的呼應(yīng)。這也是我堅持讓各位去理解 管理的常識這本書的很重要的原因。 在持續(xù)的實踐過程當(dāng)中， 我發(fā)現(xiàn)這些基本的內(nèi)容確實可以給大家?guī)椭?確實可以讓大家用這八個基本概念，糾正日常管理中的一些認(rèn)知偏差和行為偏差。我在寫這本書的時候， 有一句很簡單的話， 我希望能大家啟示， 或者能幫助你們理

12、解這本書。那就是： “員工的績效其實是由管理者決定的。只要我們每個管理者能夠真實的去理解管理的知識和常識本身，我們就會讓我們所有身邊的人產(chǎn)生績效。而我們每個人因你而產(chǎn)生績效的時候， 組織的績效和你本人的績效也會取得進(jìn)一步的成長 ”。所以，德魯克給職業(yè)經(jīng)理人一個非常好的定義。 他說：什么叫經(jīng)理人？經(jīng)理人他自己是沒有績效的， 經(jīng)理人的績效取決于他的上司和他的下屬。 當(dāng)他們都有績效的時候，他就會有績效。我希望管理的常識能讓你真切的理解到這一點。謝謝大家！2 管理：丈量管理的五個標(biāo)準(zhǔn)德魯克先生說，管理是一種實踐，在此基礎(chǔ)上，陳春花教授進(jìn)一步指出，管理是一種常識，需要我們很清晰的理解，才能真正幫助我們在

13、實踐中獲得成效，因此，有了管理的常識這部重要作品。陳春花教授在管理的常識中表達(dá)了她對管理的五點理解， 我們可以用這五點作為標(biāo)尺， 來量一下自己有沒有在做管理。標(biāo)準(zhǔn) 1 ：做到讓下屬明白什么最重要第一個標(biāo)準(zhǔn)是，管理是讓下屬明白什么是最重要的。事實上，很多時候，我們所做的管理， 并沒有真正讓下屬明白什么是最重要的。 比如，你作為老板或上司，有沒有責(zé)備過你的員工或下屬， 說他們怎么連你的話都聽不懂， 甚至責(zé)備員工無法領(lǐng)會你的意圖，反過來，你作為員工，有沒有抱怨過你的老板，抱怨老板就是不講你能聽明白的話。我們常常稱張瑞敏是一名非常出色的首席執(zhí)行官，如果我們仔細(xì)觀察細(xì)節(jié)，他的確能讓海爾員工很清楚的知道，

14、在哪個階段，什么樣的事情和做法是最為重要的。比如， 80 年代他就直截了當(dāng)?shù)馗嬖V員工，不能在車間隨地大小便，這個直截了當(dāng)?shù)谋磉_(dá)在我們今天看起來都有點不太好意思說，可他就是一定要講的很清楚，因為只有這樣，才能確保質(zhì)量。我們再來看看， 30 年后面對互聯(lián)網(wǎng)時代的極大挑戰(zhàn)，張瑞敏直接告訴海爾人，這個時候，海爾不變就得死，還是這么直接的表達(dá)，在我們的文化里，我們甚至很多時候會很避諱說這個字，可張瑞敏必須要把這個說清楚，不然大家怎么知道今天已經(jīng)到了最危險的時候了呢？所以我們才能看到海爾能一直在成長。標(biāo)準(zhǔn) 2 ：能否直面現(xiàn)實，解決問題所以，緊接著的第二個標(biāo)準(zhǔn)是，管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。這是陳

15、春花教授非常希望大家能懂得的關(guān)于管理的第二件事情。陳春花教授在新希望的管理邏輯也是如此， 新希望處于傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)行業(yè)， 可是必須去接受互聯(lián)網(wǎng)時代這個現(xiàn)實。 當(dāng)時代已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代時， 任何企業(yè)都不能講自己可以脫離這個時代， 而作為一家傳統(tǒng)大型企業(yè)的首席執(zhí)行官， 就是要直面這個時代， 所以，陳春花教授所作的就是要讓這家企業(yè)通過接觸終端消費者的方式讓企業(yè)變的年輕， 通過與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作的方式讓企業(yè)變的更有活力， 這就是管理者在做的事情，直面現(xiàn)實，解決問題。標(biāo)準(zhǔn) 3 ：管事而不是管人第三個標(biāo)準(zhǔn)是，管理是 “管事 ”而不是 “管人 ”。這是陳春花教授特別強(qiáng)調(diào)的，因為我們平時的一個比較突出的誤區(qū)在于，

16、總是認(rèn)為管理是管人的。 可是事實上，如果我們很愿意去管別人，反過來，我們問問自己，自己愿意被管理嗎？所以，陳春花教授主張的一個很實際的觀點是， 人不是被管理的， 事實上，這樣的觀點也充分體現(xiàn)了對人的一種尊重。管理的重心是事情，管理的任務(wù)是把事情做好，因此，管理的任務(wù)不是去管人，而是去管事。管理所做的，是在前面兩個標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，形成大家的做事共識，去完成任務(wù)，把事情做好。所以，管理一定是對事不對人。標(biāo)準(zhǔn) 4 ：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一第四個標(biāo)準(zhǔn)是， 要做到個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的合二為一， 這一點是衡量管理水平的根本標(biāo)準(zhǔn)。我們常常講 “能人 ”這個詞，但是，對組織而已，更重要的不是能人，而是人能不

17、能對組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。所以，組織管理的重點不是 “能人 ”，而是 “人能 ”，是看人在組織中的真正效能，而不是看這個人有多么的聰明。只要人可以為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)， 哪怕是看似并非能人， 也是組織所需要的人， 這就是組織所要的 “對的人 ”。標(biāo)準(zhǔn) 5 ：讓一線人員得到并可以使用資源第五個標(biāo)準(zhǔn)，也是最后一個標(biāo)準(zhǔn)，即管理是讓一線人員得到并可以使用資源。按照陳春花教授的一個非常直接的說法， 高層管理者是距離顧客最遠(yuǎn)的人， 而一線人員是距離顧客最近的人， 的確有如我們的那句老話， 遠(yuǎn)水解不了近渴， 按照這個邏輯，一定要讓水可以靠近喝水的人。 水是生命之源， 如果我們把企業(yè)的資源比做水的話， 水放在最高領(lǐng)

18、導(dǎo)層那里， 一點都解決不了問題， 必須要讓一線人員有水，讓他們?nèi)ソo顧客解渴，才可以，這樣，企業(yè)才能有業(yè)績，企業(yè)才能做到水的再生，才能做到一個持續(xù)的良性循環(huán)。打通關(guān)： 5 個標(biāo)準(zhǔn)缺一不可需要特別說明的是，無論是自檢還是應(yīng)用，這五大標(biāo)準(zhǔn)有一個“通關(guān)制 ”的特點。比如，即便后面幾點都做到了，如果第一點沒有做到，實際上整個評價也只能得零分?？梢韵胂肟?， 假如給到了下屬很多資源，但下屬卻不知道最重要的是做什么，這會是多么可怕的一件事情。所以，務(wù)必提醒大家的是，這五個標(biāo)準(zhǔn)缺一不可，要獲得管理的成效，就要全部都做到，打通關(guān)才可以。3 組織：衡量有效組織的四個關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)在論述了管理之后， 管理的常識又討論了什么

19、是組織，同樣，陳春花教授也分享了她對組織的四點理解， 我們也可以用這四點作為標(biāo)準(zhǔn)來檢驗一下自己是否進(jìn)行了有效的組織工作。標(biāo)準(zhǔn) 1 ：公司不是一個家公司不是一個家，這是判別是不是有效組織的第一個標(biāo)準(zhǔn)。按照陳春花教授的管理觀，管理必須要對績效負(fù)責(zé)，這就必須從績效出發(fā)來去梳理組織與管理。所以，績效導(dǎo)向的思維就一定是，管理是管事，組織的核心是目標(biāo)，人要依靠目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力來建立關(guān)聯(lián)，而不是靠情感來建立關(guān)聯(lián)。原因其實很簡單，如果組織不能產(chǎn)生績效，如果組織目標(biāo)不能實現(xiàn)，組織就無法存在。家庭的邏輯剛好相反。組織講任務(wù)、講目標(biāo)、講責(zé)任、講權(quán)利，那是因為這是組織存在的前提。但如果把這種方式帶入家庭，那么家就變成

20、了公司。我們常常講，血濃于水，家庭有獨特的基因和情感關(guān)聯(lián)，這個家庭的規(guī)則不能破壞，如果破壞了，家庭就難以維系。其實道理很簡單，如果我們認(rèn)同，家不應(yīng)該是一個公司，同樣，我們也就應(yīng)該認(rèn)同，公司不是一個家的觀點。標(biāo)準(zhǔn) 2 ：組織必須保證一件事由同一組人承擔(dān)有效組織的第二個標(biāo)準(zhǔn)是，組織必須保證一件事由同一組人承擔(dān)。社會心理學(xué)給我們提供了一個概念叫做社會懈怠，也就是說大家在一起工作時未必效率就高， 因為當(dāng)中有個體會松懈下來，怠慢自己的工作。比如我們都知道的濫竽充數(shù)、三個和尚沒水喝， 都是這個道理。出現(xiàn)這樣的問題，癥結(jié)在于每個人的責(zé)任不清楚，每個人的表現(xiàn)不容易被識別出來。與此同時， 陳春花教授還發(fā)現(xiàn)，三個

21、和尚挑水喝時，還有可能造成組織虛設(shè)。因此，相比兩個人一起挑水，倒不如一個人去挑水，一個人去砍柴。比如，有的企業(yè)會同時設(shè)立市場部和營銷部，但前提必須是要把市場和營銷的工作區(qū)分清楚， 保證這是兩件不同的事情。如果市場部和營銷部都是在做市場的事情，那就只需要市場部就可以了。如果清楚這個道理，我們就會知道，組織臃腫、效率低下的背后，一定是模糊的責(zé)任關(guān)系和部門的重復(fù)設(shè)計。標(biāo)準(zhǔn) 3 ：組織中人與人公平而非平等有效組織的第三個判別標(biāo)準(zhǔn)是，組織中人與人是公平而非平等的。陳春花教授之所以指出這一點，原因在于，我們很多時候會以為組織當(dāng)中應(yīng)該人人平等。事實上， 組織中一定不能談平等，這樣就會給人養(yǎng)成不主動去擔(dān)當(dāng)?shù)牧?xí)

22、慣，甚至?xí)屓藢W(xué)會去偷懶。因為干多干少都一個樣子，吃大鍋飯，這時，平等就滋生了人們的惰性。陳春花教授在新希望時常常講一句話，“沒人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)，有人負(fù)責(zé)我配合” ，其實這句話就是奉獻(xiàn)精神的精確描述。只是我們特別需要注意的是，讓人奉獻(xiàn)的前提是什么。所以，按照陳春花教授所提出的這一條組織要點， 我們特別需要警醒的是， 如果我們希望員工奉獻(xiàn)，組織就必須要做到公平。 一邊倡導(dǎo)奉獻(xiàn)， 一邊追求平等， 結(jié)果一定是人人都最大限度的減少貢獻(xiàn)，人人都不奉獻(xiàn)，這對組織而言是非?？膳碌?。標(biāo)準(zhǔn) 4 ：分工是個人和組織聯(lián)結(jié)的根本方法有效組織的第四個標(biāo)準(zhǔn)，是做分工， 如陳春花教授所指出的，應(yīng)該讓分工成為個人和組織聯(lián)結(jié)的根本

23、方法。陳春花教授認(rèn)為，分工的本質(zhì)是分配責(zé)任和權(quán)力，組織通過分工， 讓個人明確，需要為組織貢獻(xiàn)的目標(biāo)是什么，同時， 賦之以實現(xiàn)目標(biāo)相對應(yīng)的權(quán)力，基于這樣的組織安排，個人和組織之間的責(zé)任關(guān)系就會生成。這一點做不到， 人就不會有活力，如同陳春花教授的一本書名激活個體 ，要激活人，前提是理解到組織分工的本質(zhì)。最后，我們不妨也拿組織的這4 個標(biāo)準(zhǔn)來自測一下自己的組織能力如何，相信我們可以從這樣的自測當(dāng)中獲得提升。4 組織結(jié)構(gòu)：責(zé)任落到實處通過對于什么是組織的理解， 我們會知道，組織管理的一項重要工作是分配責(zé)任和權(quán)力，陳春花教授又進(jìn)一步告訴我們， 做這項工作的一個重要工具就是組織結(jié)構(gòu)。按照分工的思路，結(jié)構(gòu)

24、主要做橫向和縱向安排。根據(jù)主業(yè)務(wù)需要做橫縱安排橫向安排也就是我們所認(rèn)為的常規(guī)的分工內(nèi)容， 把各個職能部門分開。 關(guān)鍵點在于，要根據(jù)企業(yè)主業(yè)務(wù)的需要來確定需要什么職能部門， 而不是反過來。 先確定職能部門， 后面的方式是我們常犯的一種錯誤。 因為職能部門是服務(wù)者的角色，用來服務(wù)主業(yè)務(wù)的，真正的責(zé)任其實是在業(yè)務(wù)那里的，相應(yīng)的，權(quán)力也應(yīng)在業(yè)務(wù)那里，也就是說，職能部門一定是要去服務(wù)業(yè)務(wù)的績效，而不是各自為政。橫向安排體現(xiàn)了組織水平的層級， 縱向安排則體現(xiàn)了組織的不同層次， 有兩點特別注意。一是用考核點來確定設(shè)計幾個層級。 這一點回答了很多人的疑惑， 到底要設(shè)計幾個層級，關(guān)鍵是看企業(yè)要考核幾個點，比如要

25、考核副總、廠長和車間主任，那么從總經(jīng)理開始，就是四層，如果關(guān)鍵績效考核是在廠長那里，就是兩層。這樣就會避免層級虛設(shè)，提升組織效率。另外一個關(guān)鍵點， 是明確公司主業(yè)務(wù)線。 如果公司是銷售公司， 主業(yè)務(wù)線就是總經(jīng)理與銷售系統(tǒng)， 其他的就是輔助線。 如果是制造公司， 主業(yè)務(wù)線就是總經(jīng)理與制造系統(tǒng)。 其實很多時候我們的業(yè)務(wù)績效出不來， 就是因為我們沒有梳理清楚主業(yè)務(wù)線在哪里， 甚至連梳理的意識都沒有， 完全沒有根據(jù)主業(yè)務(wù)線做主輔安排。更可怕的現(xiàn)象是輔助系統(tǒng)反客為主，就更不會得到主業(yè)務(wù)的績效。結(jié)構(gòu)隨企業(yè)成長清楚了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計邏輯， 就會發(fā)現(xiàn)，組織在不同的階段可能會有不同的結(jié)構(gòu)，因為每個階段會有不同的特

26、征。因此要在合適的階段做合適的事情。有的企業(yè)在初創(chuàng)階段總是發(fā)現(xiàn)成本控制不住， 結(jié)果原因可能就出在采用了比較復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)本身就增加了成本，因此初創(chuàng)階段的結(jié)構(gòu)要保持簡單。有的企業(yè)在成長到一定規(guī)模后就到達(dá)了成長瓶頸， 無法取得進(jìn)一步發(fā)展， 這時很可能是因為企業(yè)花在職能上的精力大過了花在事業(yè)發(fā)展上的功夫， 這個時候就要調(diào)整職能結(jié)構(gòu)，向事業(yè)部結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。事實上，美的集團(tuán)在 90 年代后期突破了 30 億的成長瓶頸，進(jìn)而可以不斷突破百億、甚至千億， 正是因為完成了從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部制的調(diào)整， 做了適合在企業(yè)發(fā)展階段所做的事情，而當(dāng)時事業(yè)部調(diào)整的管理顧問正是陳春花教授。最后，同樣，按照陳春花教授在管理

27、的常識為我們提供的這些結(jié)構(gòu)設(shè)計邏輯，我們不妨也檢驗一下自己的結(jié)構(gòu)安排，或許一些問題就不攻自破。5 領(lǐng)導(dǎo)：引領(lǐng)未來、提升魅力、上下同欲傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論的關(guān)注點是放在組織內(nèi)部， 但是，近年來隨著企業(yè)所面臨環(huán)境的不斷變化， 要求領(lǐng)導(dǎo)者要站出來， 更多地去面對環(huán)境的變化， 根據(jù)環(huán)境的變化去做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)可以不斷發(fā)展，這個時候領(lǐng)導(dǎo)者才真正在做領(lǐng)導(dǎo)者的工作。這就是陳春花教授對于管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的界定，管理者要做好組織內(nèi)部的管理，而領(lǐng)導(dǎo)者要善于做組織變革。這種新的理論認(rèn)知符合了當(dāng)今時代的動態(tài)特征。成為變革型領(lǐng)導(dǎo)者事實上，管理的常識一書出版之后，陳春花教授又再次出任新希望聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官， 她就把這種新的

28、理論認(rèn)知應(yīng)用在了她的實踐當(dāng)中，成為了一名典型的變革型領(lǐng)導(dǎo)者， 積極拓展新希望的消費者終端業(yè)務(wù)，以應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代年輕消費者端快速變化的消費節(jié)奏，同時，當(dāng)我們看到三年下來新希望的業(yè)績增長時，我們會知道， 陳春花教授已經(jīng)用管理實踐驗證了這一理論方式對于績效的貢獻(xiàn)。所以在這一點上， 重要的是，我們是否意識到領(lǐng)導(dǎo)者在今天必須做的獨特的事情，是要根據(jù)環(huán)境去做變化， 否則如果把自己封閉起來， 更在意組織內(nèi)部的管理權(quán)威，就可能會被時代淘汰。成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者我們習(xí)慣上以為領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)者， 以為領(lǐng)導(dǎo)是在講某一個人， 但陳春花教授有一個非常鮮明的觀點， 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)并不是指人， 領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)者， 而是一種活動或者職能。

29、這就啟示我們， 不論是否擁有職權(quán)， 都需要并且也可以培養(yǎng)我們的領(lǐng)導(dǎo)力，而當(dāng)中有一項很重要的培養(yǎng)方式，就是提升自己的魅力。我們可以從五個方面做努力和改變，成為一名有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。一是外貌。這里并不是指長相， 而是指個人帶給公眾的形象， 后者是我們可以通過自身的努力改善的， 在一點上如果不加注意， 反倒是空有長相不注形象的人容易喪失魅力。 所以我們需要清楚的是， 長相是相對的， 沒有明確的好看難看標(biāo)準(zhǔn)，但形象卻是絕對的，比如，如果不尊重他人，不遵守組織和社會的道德規(guī)范，一定會讓自己的形象大打折扣。二是類似性。 要懂得與人達(dá)成共識， 而不是一味地自我為中心， 如果無法和他人找到共同之處和共同利益點，

30、就難以與人合作。三是好感回報。 一個主動付出的人會給人好感， 而這樣的好感會給我們帶來回報，這一點其實我們都會有共鳴， 因為人人都愿意和主動付出的人在一起共事。四是知識。但需要注意的是，這里最重要的是知識的運用而不是知識本身，當(dāng)我們把學(xué)歷和學(xué)識可以應(yīng)用于我們的生活和工作時，知識才能帶來魅力。五是能力。除了可以把知識轉(zhuǎn)化成為解決實際問題的能力之外， 還有一項能力需要特別做說明， 即人際關(guān)系能力。 在管理理論的發(fā)展過程中， 將人從機(jī)器人上升為真正有血有肉的社會人的革命性理論正是“人際關(guān)系學(xué)說”， 這個學(xué)說告訴我們，良好的人際關(guān)系本身就可以帶來績效。有了這些管理理論背景的支撐，我們就可以更加明白陳春

31、花教授所講的能力的內(nèi)涵和意義了。交易型領(lǐng)導(dǎo)者的上下同欲當(dāng)然，除了發(fā)展上述兩種前沿的領(lǐng)導(dǎo)理論， 讓我們更加清楚變革型領(lǐng)導(dǎo)和魅力型領(lǐng)導(dǎo)之外，對于從事傳統(tǒng)的組織內(nèi)部管理的領(lǐng)導(dǎo)方式， 管理的常識也作出了非常簡明的解釋。交易型領(lǐng)導(dǎo)的核心是在處理領(lǐng)導(dǎo)者和員工的關(guān)系， 當(dāng)中最重要的領(lǐng)導(dǎo)理論是權(quán)變理論，而權(quán)變理論當(dāng)中又有兩個代表性的觀點， 一種是認(rèn)為員工要跟著領(lǐng)導(dǎo)者變，另外一種是領(lǐng)導(dǎo)者要跟著員工變。 如果可以理解這兩種觀點， 我們會發(fā)現(xiàn)，這兩種觀點都在表達(dá)著同一個管理目的，不論誰變，總之雙方一定要達(dá)成一致，否則雙方都不會取得成效。關(guān)鍵在于，對于員工而言， 如果意識到領(lǐng)導(dǎo)者是一個不太容易改變風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，就需要

32、有意識地去調(diào)整自己與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系， 而當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己可以更加尊重領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格并且學(xué)會與之適應(yīng)時， 員工就會掌握了一種極為重要的能力，也就是陳春花教授所講的“向上管理”的能力， 學(xué)會了管理上司， 員工就會取得做事的更多資源，就會取得更好的績效。與此同時，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言， 很重要的啟示在于， 因為員工會有不同的成長階段，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該不斷去調(diào)整自己，去適應(yīng)和幫助不同階段的員工。比如，當(dāng)員工還不是很成熟時，就要給他多一些的幫助和支持， 而隨著這樣的支持和幫助，當(dāng)員工可以不斷成長變得更加成熟時，就要多給他一些授權(quán)和發(fā)展機(jī)會。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會這樣和員工相處時， 才真的是在對下屬負(fù)責(zé)， 也就是陳春花教授常常

33、講的“向下負(fù)責(zé)”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會站在員工的角度進(jìn)行“向下負(fù)責(zé)”， 當(dāng)員工可以站在領(lǐng)導(dǎo)者的角度進(jìn)行“向上管理”時， 真正的交易型領(lǐng)導(dǎo)成效才會出現(xiàn)。 因此， “向上管理向下負(fù)責(zé)”才能真正形成上下同欲，體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者真正的組織管理水平。最后，同樣按照陳春花教授帶給我們的在變革型領(lǐng)導(dǎo)、 魅力型領(lǐng)導(dǎo)、 以及交易型領(lǐng)導(dǎo)上的啟示，我們自己在領(lǐng)導(dǎo)力上是否有待提升呢？6 激勵：產(chǎn)生工作績效除了帶給了我們對領(lǐng)導(dǎo)理論的新的認(rèn)識， 陳春花教授也在結(jié)合實踐經(jīng)驗拓展著傳統(tǒng)的激勵理論。 傳統(tǒng)激勵理論特別聚焦于人們的需要， 但陳春花教授實際上是從實踐的角度給了我們一個全新的認(rèn)識， 去做需要與工作的匹配。 把人的需要和工作融合在一

34、起時， 才能產(chǎn)生工作績效。 在此，陳春花教授帶給了我們?nèi)c重要啟示。（ 1）讓工作成為能量釋放平臺第一，是要在工作中釋放人的能量需要。 陳春花教授發(fā)現(xiàn)， 人有釋放能量的需要。我們也會看到，一些組織的內(nèi)耗、勾心斗角、捏造傳聞等等，往往都是一些人在很閑的時候才有功夫去做這些事情， 這樣的做法滿足了他們的能量釋放需要，但卻造成了對組織績效的傷害。根本原因在于，能量沒有消耗在工作上，甚至是用在了與工作背道而馳的事情上。因此，做激勵，一定要給人可以充分釋放人們效能的工作量， 這恰恰是我們傳統(tǒng)激勵理論沒有涉及到的。當(dāng)然，物極必反，因此，陳春花教授在此也特別說明，不能讓人超負(fù)荷工作，否則同樣不會有績效。（

35、2）讓工作提供混合動力第二，要看到人的需要是混合的， 因此要為人提供混合動力。 一般的理論要么是在靜態(tài)的看人的需要， 要么是在用動態(tài)的視角來看人的需要， 靜態(tài)的看法是把人的需要分為幾種，動態(tài)的看法是認(rèn)為人的需要是逐級遞增。真正的激勵藝術(shù)在于， 為人提供混合動力。 比如，有的企業(yè)對一些人才談尊嚴(yán)、談人生理想、談人生價值，當(dāng)然，這些都非常重要，并且是很多人才所在意的。但一定不要忘了，要給這些人才一定的物質(zhì)條件讓他們可以有尊嚴(yán)的生活，否則，談這些高層次的需要就成了空談，這就是很多時候人才流失的原因。反之，只談后者，也可能會造成人才價值不能釋放和人才流失， 因為人才和組織可能沒有共同的價值需要，人才在

36、組織中實現(xiàn)不了他們的價值追求。因此，在激勵人才時， 一方面要談價值認(rèn)同和價值創(chuàng)造， 另一方面我們也不能回避金錢的有用性。反之，我們也不能認(rèn)為基層人員只看重錢，事實上，他們同樣需要被尊重，這就是人的混合需要。 從根本上說，是人的這種混合需要現(xiàn)實，要求我們在管理實踐中作出混合式的激勵設(shè)計。 否則，只關(guān)注了片面， 激勵就會出現(xiàn)問題，因為脫離了人的現(xiàn)實需要。（ 3）從員工滿足感到工作滿足感第三，要讓員工的滿足感來源于工作。 理論研究中常常關(guān)注員工的滿足感和工作績效的關(guān)系，對此，陳春花教授的研究結(jié)論是， 滿足感并不一定帶來高績效。員工的滿足感能不能帶來績效， 關(guān)鍵看員工的滿足感是因為個人需要得到了解決，

37、還是來源于人的工作。 如果是前者就未必， 而只有當(dāng)人的滿足感是來源于工作本身時，這種滿足感才能創(chuàng)造績效。所以，我們一定要懂得的是，不是要盲目打造員工的滿足感的。陳春花教授實際上也拿著這個結(jié)論放到了新希望的管理實踐當(dāng)中。 陳春花教授發(fā)展了新希望的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景， 讓公司從“成為世界級農(nóng)牧企業(yè)”發(fā)展為“成為世界級農(nóng)牧企業(yè)和美好公司”。 “美好公司”就是一個混合式的激勵設(shè)計， 既考慮到人們的價值理想， 同時也考慮到了人們實實在在的收入提升。 可是，在收入提升上，如果講讓大家收入翻翻，就會出現(xiàn)問題，就成了為了滿足感而做滿足感，就成了可能難以創(chuàng)造績效的滿足感。 原因在于，并沒有把滿足感和工作建立關(guān)聯(lián)。因此，不

38、是“讓大家收入翻翻”， 而是倡導(dǎo)“奮斗者收入翻翻”， 但千萬不能小看這幾個字的區(qū)別， 就是這簡單的三個字的差別， 把滿足感和工作建立起了關(guān)聯(lián)，這個時候，員工要獲得收入翻翻的滿足感，只能來源于工作中的奮斗。這就把員工滿足感巧妙地轉(zhuǎn)變成為工作滿足感，讓滿足感和工作融合在一起。這就是陳春花教授的管理藝術(shù)， 雖然只是看似簡單的幾個字， 但背后卻有著非常準(zhǔn)確和清晰的邏輯支撐。也因此，這樣的激勵設(shè)計可以獲得績效。這里不妨順便多說一句，表面上看，很多遠(yuǎn)景或者激勵方式好像都差不多，可事實上，差一個字結(jié)果可能都差很多， 實際是千差萬別， 這正是管理水平和管理功底的體現(xiàn)。所以，從這個角度，如果我們只是從表面上學(xué)管

39、理的話，管理其實并沒有我們想象的那么容易學(xué)到，必需通過學(xué)習(xí)實踐背后的邏輯，也正因此，才讓我們感受到 管理的常識 這本管理經(jīng)典的更大魅力， 因為陳春花教授把管理的邏輯和實踐結(jié)合在一起并且用常識的方式告訴了我們。7 決策：理性決策而非理想決策對于很多無效的決策， 陳春花教授給出了一針見血的原因， 在于做的是理想決策而非理性決策，把理想和理性混為一談?；谠鲩L的理性判斷理想和理性的區(qū)別在于， 談理想的決策比較喜歡直接看結(jié)果，談理性的決策看的更多是過程，用過程來確保結(jié)果。比如一個企業(yè)要從100 億增長到 120 億，理想思維的注意力會直接集中到 120 億上，而理性思維的注意力會集中在“增長”這兩個字

40、上，會集中在 100 億和 120 億之間。因此，理性決策的重點是分析 20 億的增長從哪里來，而不是直接講 120 億從哪里來。所以，理性決策一定是腳踏實地的解決增長從哪里來的問題， 以此來確保增長。陳春花教授在任職新希望聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官期間， 新希望主營業(yè)務(wù)農(nóng)牧板塊凈利潤增長了 400%，新希望也因此超過萬科，排在 2016 年財富評選的 a 股市場投資回報最高的五家公司的第一位， 而這樣的結(jié)果，正是靠理性決策來支撐的。陳春花教授的理性決策表現(xiàn)在， 去分析利潤的增長從哪里來。 如果不看這個結(jié)果，我們只是告訴大家， 陳春花教授采取的方式是關(guān)閉工廠， 很多人一定認(rèn)為很不理想。理想主義的做

41、法可能就不是去關(guān)閉工廠， 因為其更在意的是結(jié)果有多大，而可能會忽略掉這個動作本身的價值。 可是理性決策恰好相反， 通過理性分析增長過程，這樣我們就會知道為什么要關(guān)閉工廠， 因為有些工廠雖然可以帶來規(guī)模，但是產(chǎn)能低下，拿掉這樣的工廠，反而成為利潤增長的來源。這就是陳春花教授的理性決策。責(zé)任感驅(qū)動的理性決策通過另外一個例子我們也可以更加清楚理性與理想的區(qū)別。 事實上，一些專家在以專家或顧問的身份出現(xiàn)在企業(yè)中時， 很多時候成效并不好， 而陳春花教授卻是公認(rèn)做的非常好的一位專家。根本原因其實也在于對理性決策的把握。顧問有時候難以貢獻(xiàn)價值， 恰恰是因為顧問本身的特點讓他們更容易作出理想化的決策。顧問和經(jīng)

42、理人以及企業(yè)內(nèi)部人員不同， 顧問不需要直接對經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。所以有些顧問在決策時并沒有那么理性， 甚至有些理想化， 而至于最終出現(xiàn)什么樣的結(jié)果，其實責(zé)任并不是和顧問本人掛鉤的。因此，從這個角度來講，責(zé)任在驅(qū)使人更加理性，責(zé)任越大越需要理性決策，重大問題更需要理性決策。事實上，這也是陳春花教授在做顧問時可以取得成效的關(guān)鍵。她確實是肩負(fù)責(zé)任感，真正站在企業(yè)增長的角度來做理性思考。比如，早在 90 年代陳春花教授就擔(dān)任美的集團(tuán)事業(yè)部改造的顧問， 而事業(yè)部也成為美的從 30 億跨越到 1000 億甚至更大的增長關(guān)鍵。 也正是因為這種理性的增長型思維， 陳春花教授多年來與美的集團(tuán)保持著良好的顧問合作關(guān)系，

43、 而多年之后，無論是美的集團(tuán)還是陳春花教授本人，也都取得了極大的成長。同樣，十年前 tcl集團(tuán)遭遇過海外收購的重創(chuàng)， 境遇非常不理想， 但這個時候陳春花教授依然接受邀請擔(dān)任 tcl集團(tuán)戰(zhàn)略顧問，這樣的重任也在驅(qū)使理性決策的作出。在 tcl集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時， 陳春花教授會把所有的焦點放在增長上面，而不是過多去想企業(yè)大小， 也不是去看我們所關(guān)注的一些研究問題。 結(jié)果也的確是，五年之后， tcl集團(tuán)從業(yè)績低谷重新成長到 1000 億，完成了跨越式的增長。理性求真其實我們也可以看看陳春花教授與張瑞敏先生以及和任正非先生的對話， 所探討的話題一定是如何解決企業(yè)的實際問題， 而不是某一類的學(xué)術(shù)研究話題。

44、 事實上，后者是絕大多數(shù)學(xué)者的理想， 但前者才是企業(yè)的理性現(xiàn)實。 只有先解決企業(yè)的現(xiàn)實問題， 才能尋求真正的管理答案。 陳春花教授正是堅持了這種理性的求真之路，結(jié)果才很理想，在實踐和理論上都取得了重要成就。因此，借助陳春花教授本人在實踐中的成效， 我們也會更加清楚， 有效決策不是理想決策而是理性決策，同時，我們還會知道，理性決策的三個重要條件，需要增長型的思維、需要責(zé)任感的驅(qū)動、還要有真正的求真精神。8 計劃：目標(biāo)、資源、行動陳春花教授把計劃定義為， 計劃是為實現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動。 根據(jù)這個定義，我們會發(fā)現(xiàn)計劃有三個基本要素：目標(biāo)、資源、行動。要素 1 ：不合理的目標(biāo)什么是合理的目標(biāo)

45、？當(dāng)基于現(xiàn)實資源和能力來定目標(biāo)時， 這時候目標(biāo)很容易實現(xiàn)，這樣的目標(biāo)就是合理的。 什么是不合理的目標(biāo)？根據(jù)環(huán)境發(fā)展的需要確定目標(biāo)，這個目標(biāo)可能已經(jīng)超出了目前的資源和能力范圍， 這時，目標(biāo)看起來就不太合理，很難實現(xiàn)。我們現(xiàn)在來思考， 對于這兩種目標(biāo)， 我們需要訂立哪一種？我們還是從結(jié)果的角度反過來思考。對于第一種看似合理的目標(biāo)， 因為和自己的資源和能力很吻合， 自己很容易實現(xiàn)。的確目標(biāo)實現(xiàn)了，但結(jié)果會發(fā)現(xiàn)，同行做的都比自己好，自己的貢獻(xiàn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于顧客的預(yù)期，自己可能不知不覺中被市場淘汰。對于第二種看似并不合理的目標(biāo)， 當(dāng)我們可以完成這個所謂的不合理的目標(biāo)時，我們會發(fā)現(xiàn)，很多同行做的都不如我們好

46、， 我們甚至?xí)h(yuǎn)遠(yuǎn)超出顧客的預(yù)期。當(dāng)我們每次都可以完成這樣的目標(biāo)時， 我們會進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)， 自己的能力和所積累的資源在不斷提升， 因為我們每次都付出了大量的努力， 而這種努力的結(jié)果， 就是自己的成長，久而久之，我們自身的實力會越來越強(qiáng)。這時我們就已經(jīng)明確答案， 目標(biāo)一定是不合理的， 這就是陳春花教授給我們的第一個關(guān)鍵要素。要素 2 ：尋找資源但是，面對不合理的目標(biāo)， 我們應(yīng)該如何做？這就是引出了計劃的第二個要素，資源。我們不是在目標(biāo)上討價還價，但是可以在資源上討價還價。面對組織的工作目標(biāo)， 一個聰明的員工不是去跟上司爭論這個目標(biāo)是不是合理的，更不是基于現(xiàn)有資源去論證這個目標(biāo)的不合理性。 因為當(dāng)證

47、明了這個目標(biāo)是錯誤的時候，反而讓自己失去了成長的機(jī)會，也失去了獎勵的機(jī)會。因此，聰明的員工不是去分析目標(biāo)， 而是去分析資源， 找出目前的資源哪里還不夠，為了實現(xiàn)目標(biāo)，還需要怎樣的資源，然后再去跟上司溝通，在尋找資源上達(dá)成共識。當(dāng)一個員工可以這樣做時，他就在做目標(biāo)管理的工作。這時所需要的，正是陳春花教授提出的“向上管理”智慧。 學(xué)會與上司溝通，從而讓自己的資源需求帶動上級來做資源分配。這樣我們也就會理解海爾“倒三角”的邏輯， 根本點在于讓一線來決定資源需求，從而促進(jìn)海爾來做一線授權(quán)。 因此，一線人員的價值在于明確組織需要安排什么樣資源來服務(wù)顧客，而不是因為自己沒有資源，就說對顧客壞一點。這樣來看

48、，目標(biāo)管理還不僅僅是我們通常所以為的指標(biāo)考核， 目標(biāo)管理其實是在做兩件重要的事情， 一是確定或接受一個不合理的目標(biāo)， 二是為了這個不合理的目標(biāo)確定尋找資源的實施方案。組織的每個層級都是如此。要素 3 ：持續(xù)行動在計劃上，不論我們是否想到了不合理的目標(biāo)以及尋找資源的方案， 最終決定計劃是否有效的關(guān)鍵在于， 我們是否作出了行動。 因此，陳春花教授對于計劃的定義是為實現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動， 從這個定義也可以看出， 目標(biāo)的根本屬性是行動。實際上，在這一點上我們不需要多說， 需要的只是行動， 并且不需要太多理由。如果我們計劃好要每天鍛煉身體， 就不要因為天氣不好而中斷行動， 否則一定是讓計劃沒有

49、結(jié)果。9 控制：標(biāo)準(zhǔn)化、量化、全過程化在管理學(xué)當(dāng)中， 有一個與計劃相伴而生的活動， 這項活動是控制， 因為有效的控制，可以讓計劃得到更有效的實施?？刂婆c計劃相伴而生， 根據(jù)陳春花教授的計劃三要素， 事實上，要做到有效控制，控制也有三大要素，標(biāo)準(zhǔn)化、量化、以及全過程化。要素 1 ：高標(biāo)準(zhǔn)化陳春花教授把控制看做一系列的標(biāo)準(zhǔn)， 反之，如果我們沒有標(biāo)準(zhǔn)化， 實際上就等于沒有控制。比如，對于企業(yè)而言，比較可怕的現(xiàn)象是，有制度沒標(biāo)準(zhǔn)。盡管很多企業(yè)學(xué)會了制度管理的方式，但是往往卻忽略了標(biāo)準(zhǔn)的制定，反而造成了失控。相反，可控的做法是，如果企業(yè)確定了質(zhì)量管理的制度，就一定要確立或者找到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)出來， 比如 i

50、so 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，只有這個時候， 企業(yè)才開始在做控制工作。但是，需要說明的是， 控制的標(biāo)準(zhǔn)不能給人帶來抵觸情緒， 讓人們把標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成了一種重壓， 這個時候控制就會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)， 同樣不會達(dá)成績效。 這樣的控制反而變成了控制人，而不是控制事。因此，為了防范這樣的負(fù)面效應(yīng)產(chǎn)生，需要特別明確的是，確立的是高標(biāo)準(zhǔn)而不是高不可攀的標(biāo)準(zhǔn)。要素 2 ：科學(xué)量化在做控制工作時， 除了設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)之外， 還需要做量化工作。 建立量化標(biāo)準(zhǔn)的好處在于，無論是對于執(zhí)行計劃工作的人還是對于從事控制工作的工作人員，都可以準(zhǔn)確直觀地看到當(dāng)前工作與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。在這一點上， 控制工作做得不夠好的表現(xiàn)是， 盡管設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)， 但標(biāo)準(zhǔn)更多的是以經(jīng)驗的形式呈現(xiàn)，而當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)是以經(jīng)驗的形式而非數(shù)量的形式呈現(xiàn)的時候