論平衡計(jì)分卡在績效管理實(shí)踐中的三種誤區(qū)

1、論平衡計(jì)分卡在績效管理實(shí)踐中的三種誤區(qū)企業(yè)的績效管理在多數(shù)認(rèn)識(shí)中是人力資源管理工具，在組織的人員管理過程中起到“監(jiān)督、控制、激勵(lì)與約束”的作用。但更多國際化公司的績效管理實(shí)踐卻不斷闡明了績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施的正相關(guān)關(guān)系， 它在組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化中的關(guān)鍵作用越發(fā)突出。目前，研究戰(zhàn)略實(shí)施與績效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展，其一是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成 功關(guān)鍵建立企業(yè)的kpi （關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系；其二是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡記分卡（balanced score card ）。平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)績效管理是基于組織運(yùn)營、發(fā)展的管理核心，建立 kpi指標(biāo)體系，常用的

2、工具包括“杜邦價(jià)值樹、平衡計(jì)分卡和scor模型（supply-chain operations reference-model,供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型 ）”三種。第一種是基于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)分析、分解的運(yùn)作管理關(guān)鍵數(shù)據(jù)。（見圖一）伴隨近年來信息技術(shù)、通訊技術(shù)的快速發(fā)展和商業(yè)競爭的日益全球化，“不能衡量就不能管理”對(duì)于每個(gè)市場經(jīng)濟(jì)主體顯得越來越突出。平衡記分卡正是在這種時(shí)代背景下應(yīng)運(yùn)而生的，它是信息時(shí)代幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略、動(dòng)態(tài)衡量業(yè)績的工具，突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的計(jì)量評(píng)價(jià)體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)過程管理聯(lián)系起來，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來；因其產(chǎn)生的背景使然，平衡

3、計(jì)分卡的應(yīng)用也就更適合于競爭激烈的、戰(zhàn)略關(guān)鍵且管控優(yōu)先的組織；它不僅關(guān)注了企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作，也兼顧了內(nèi)部運(yùn)營、市場與客戶和組織自己持續(xù)發(fā)展的相關(guān)因素。（見圖二）每個(gè)組織績效管理的核心維度都因其結(jié)果領(lǐng)域分析設(shè)計(jì)一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)的、不可或缺目標(biāo)。關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 kra （key result areas的設(shè)計(jì)是kpi的邏輯基礎(chǔ)。（見圖三）kran)kra3kraikpi11kpi22kra2 kpj13kp112 、kpi21m23愿景及目標(biāo)面向內(nèi)部關(guān)鍵要素的評(píng)價(jià)體系使scor模型通過基于供應(yīng)鏈核心管理流程分解出面向客戶、企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。（見圖四）每項(xiàng)新技術(shù)、新方法的應(yīng)用在實(shí)際

4、操作中都會(huì)由于技術(shù)掌握能力、 實(shí)施理解能力和貫徹執(zhí)行 能力的差異而帶來一些實(shí)踐中的誤區(qū)， 本文將從“平橫計(jì)分卡”使用中暴露出的三類常見問題進(jìn) 行剖析。誤區(qū)一： 片面強(qiáng)調(diào)對(duì) kpi 指標(biāo)對(duì)績效工資的分配功能， 不重視績效評(píng)估過程中確認(rèn)、 溝 通、引導(dǎo)、輔導(dǎo)操作。案例：一家人員規(guī)模在 2000 人左右、 年產(chǎn)值數(shù)億的食品加工企業(yè)從去年初把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度， 公司人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的實(shí)施推廣。 耗費(fèi)一年的時(shí)間，平衡計(jì)分卡不但沒有順利的推行， 反而在公司內(nèi)部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。 甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是

5、拴得再緊點(diǎn)， 為少發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金多找個(gè)借口”？筆者發(fā)現(xiàn)很多公司遇到類似的情況，因此， hr 同事經(jīng)常會(huì)思考這到底是我們的問題，還是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國企業(yè)？剖析：由于平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略實(shí)施工具， 由此抽取出的 kpi 是組織戰(zhàn)略的具體導(dǎo)向， 目標(biāo)是提高戰(zhàn)略落實(shí)到具體項(xiàng)目、 每項(xiàng)工作成果上； 但簡單地把它作為獎(jiǎng)金分配工具使用， 缺乏戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的培訓(xùn)和溝通，會(huì)形成員工、管理者片面理解，是本末倒置的做法。作為員工，很容易形成“你考什么，我做什么，你不考什么我就什么都不做”的情形，因此，任何考核不可能窮盡所有的工作，既然是 kpi ，一定是強(qiáng)調(diào)了“關(guān)鍵”，對(duì)于“關(guān)鍵”以外“重要”、“主要”和“應(yīng)該”那些

6、無指標(biāo)的工作管理， 在這類情形下通常會(huì)由上級(jí)利用職權(quán)進(jìn)行管理， 一但這種狀況變成常態(tài)時(shí)， 員工中會(huì)產(chǎn)生kpi 體系無用論觀點(diǎn)，進(jìn)而，管理者也會(huì)對(duì)kpi 失去信心，很快陷入混亂的局面。此時(shí)，辛辛苦苦建立起來的體系離壽終正寢之日越來越近了。不難看到很多 kpi 實(shí)施不成功的組織存在這樣的質(zhì)疑： 你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平， 我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會(huì)失靈。一線經(jīng)理為了避免員工和自己得到好的結(jié)果，也通常在制訂指標(biāo)值時(shí)， 拼命和老板討價(jià)還價(jià)壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。企業(yè)、 經(jīng)理、員工深陷考核泥潭。對(duì)策：1 、 平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略工具，涉及整

7、個(gè)公司的戰(zhàn)略管理，并非一個(gè)職能部門可以完成從建立到實(shí)施的工作。 應(yīng)該成立一個(gè)包括公司領(lǐng)導(dǎo)和重要部門經(jīng)理、 專業(yè)公司在內(nèi)的專業(yè)小組進(jìn)行規(guī)范操作；2 、 提高全員績效管理培訓(xùn)和績效管理理念宣傳深度， 通過績效回顧過程中反復(fù)的溝通使管理者、 員工看到個(gè)人工作行為與組織戰(zhàn)略的正相關(guān)關(guān)系， 強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡在組織運(yùn)作管理中動(dòng)態(tài)衡量作用，在組織上、下建立清晰、正確的認(rèn)識(shí)觀念； bsc 實(shí)施中的一個(gè)很重要的工作就是溝通，讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，才能讓他們認(rèn)同公司的目標(biāo)，并為之奮斗；3 、 引導(dǎo)員工參與kpi 指標(biāo)建立提取的過程中，關(guān)起門來設(shè)計(jì)表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通。強(qiáng)調(diào)

8、以企業(yè)組織績效（ 戰(zhàn)略目標(biāo)）為出發(fā)點(diǎn)，即員工績效考核的設(shè)立、 數(shù)值的高低都以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)； 澄清平衡計(jì)分卡各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)組織階段性戰(zhàn)略客觀反應(yīng)和 kpi 指標(biāo)是戰(zhàn)略落地的保障指標(biāo)；4 、 強(qiáng)化績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，對(duì)于非關(guān)鍵指標(biāo)的工作行為依靠“軟”性的文化引導(dǎo)，簡單的“胡蘿卜加大棒”式獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，不能發(fā)揮員工所有的潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。注重使用軟性管理充分發(fā)揮每位員工的主觀能動(dòng)性、保留、 吸引更優(yōu)秀的員工， 才能確保組織的持誤區(qū)二： 把平衡計(jì)分卡作為目標(biāo)分解工具使用， 忽視了其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化實(shí)施功能， 把組織管理從戰(zhàn)略高度拉回戰(zhàn)術(shù)水平。案例：2003 年，國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底

9、，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后，他認(rèn)為將 bsc 引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預(yù)計(jì)2003 年出口額增長8000 萬元應(yīng)該不是問題，于是他就將增長8000 萬元作為 2003 年的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到了各個(gè)部門的員工頭上。在今年的第一個(gè)季度，他發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來了很好的效益， 甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出了不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候， 3 月份的 sars 和 5月份伊拉克戰(zhàn)爭， 使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中， 所有中東的出口訂單停發(fā)， 還有一些合同實(shí)際上已被迫取消。 由于中東業(yè)務(wù)

10、在他的增長計(jì)劃中占有最大的比重， 所以以現(xiàn)在形勢看， 今年能增長 2000 萬元就謝天謝地了。 在他看來 “什么卡也卡不住天災(zāi)人禍， 我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。剖析：平衡計(jì)分卡的實(shí)施遠(yuǎn)非“目標(biāo)層層分解”那樣簡單。它需要考慮的要素是組織未來發(fā)展可能的機(jī)會(huì)和可能危機(jī)的變化。 這也正是營運(yùn)和戰(zhàn)略的區(qū)別。 如果不擺脫考核為導(dǎo)向的思維模式， 只是單純分解銷售目標(biāo)，就會(huì)成為只關(guān)注目的地、而無視車輛、道路狀況的駕駛員，在行程中感覺盲目無措。 讓我們用個(gè)形象的例子來看待平衡計(jì)分卡。 飛行員駕駛飛機(jī)前往目的地， 我們需要飛行里程判斷飛行的速度，預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間。然而，這不是戰(zhàn)略。我們除于預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間外

11、，還會(huì)考慮采用什么飛行工具、和哪條航線，考慮飛行途中各種可能發(fā)生的問題， 如雨雪霧天氣、飛機(jī)故障，以及我們可能采取的風(fēng)險(xiǎn)處理方案等等才能夠構(gòu)成戰(zhàn)略。真正具有平衡計(jì)分卡實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的人士了解， 建立各種指標(biāo)間的邏輯關(guān)系是實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中非常艱苦的過程， 并不象目標(biāo)分解那樣相對(duì)容易操作。 本文案例中， 可以說他們還沒有選擇真正的戰(zhàn)略管理。并非簡單模仿了平衡計(jì)分卡的操作就能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略管理?，F(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理告訴我們，目前中、小型企業(yè)很少具備戰(zhàn)略管理的能力，應(yīng)該把平衡計(jì)分卡的實(shí)施作為提高戰(zhàn)略管理的契機(jī)，深入思考、嚴(yán)謹(jǐn)操作，否則，戰(zhàn)略錯(cuò)誤，平衡計(jì)分卡將會(huì)加速企業(yè)的失敗。因此，平衡計(jì)分卡的實(shí)施應(yīng)被企業(yè)視為

12、命門操作，正如“保證做正確的事，再正確地做事”。對(duì)策：1 、 將平衡計(jì)分卡為建立戰(zhàn)略管理、 戰(zhàn)略性人力資源管理兩個(gè)階段操作。 首先在組織中建立戰(zhàn)略管理模式，包括企業(yè)戰(zhàn)略制訂、 實(shí)施與評(píng)估系統(tǒng)。 其次， 建立員工績效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。 前者將作為后者實(shí)施的基礎(chǔ)和依據(jù)， 同時(shí)， 更好地促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施轉(zhuǎn)化的準(zhǔn)確性；2 、 在將設(shè)計(jì)人力資源管理系統(tǒng)時(shí)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從崗位分析與設(shè)計(jì)開始，就融入平衡計(jì)分卡的概念與方法，目標(biāo)是把績效評(píng)估、表現(xiàn)回報(bào)、員工職業(yè)發(fā)展、人才評(píng)估、梯隊(duì)計(jì)劃、反饋與教練等方面有機(jī)結(jié)合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；3 、 平衡計(jì)分卡不是一勞

13、永逸的工程，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)有不同的情況， 其平衡計(jì)分卡的實(shí)施自然不會(huì)相同。即使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化， 也會(huì)有不同的戰(zhàn)略， 其平 衡計(jì)分卡也需調(diào)整和重新設(shè)計(jì)，所以既不可照搬，也不能一勞永逸。誤區(qū)三：單純追求管理前沿工具的使用，不考慮組織it 信息建立基礎(chǔ)環(huán)境，使定期的kpi 數(shù)據(jù)提取成為繁重的人工勞動(dòng)。案例：王經(jīng)理所在的電信公司是實(shí)施平衡計(jì)分卡已經(jīng)兩年。由于公司規(guī)模較大，兩年來，他們?cè)絹碓礁械酵纯嗟氖牵?考核數(shù)據(jù)的收集和整理， 每個(gè)月不得不派專門好幾個(gè)人專門來收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負(fù)擔(dān)越來越重， 甚至現(xiàn)在已經(jīng)無法按期完成工作。 目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡系

14、統(tǒng)，并準(zhǔn)備實(shí)施新的 it 系統(tǒng)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)的收集和計(jì)算、匯總和報(bào)告能力，希望能收到更好的效果。剖析：這個(gè)案例反映了一個(gè)平衡計(jì)分卡實(shí)施中最為突出的問題：評(píng)估數(shù)據(jù)從哪里來？目前，很多已經(jīng)實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司，現(xiàn)實(shí)的 it 系統(tǒng)建設(shè)相對(duì)薄弱，對(duì)于流程管控、業(yè)務(wù)管控更多的依賴人工制作excel 、人工審批完成業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，這樣，在提取時(shí)點(diǎn)的數(shù)據(jù)時(shí)， 準(zhǔn)確性和人為因素成為不可避免的障礙， 這種障礙影響著平衡計(jì)分卡的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)反應(yīng)質(zhì)量和數(shù)據(jù)收集。一些公司具備財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)就簡單以為可以支持平衡計(jì)分卡的使用了； 其實(shí)不然， 即便一些具備 erp 、 crm 、 hrm 等管理系統(tǒng)，都可能由于使用的不是同一家公司的產(chǎn)品，或上述系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫不同，而為全面實(shí)施平衡計(jì)分卡帶來問題。事實(shí)上， 由于平衡計(jì)分卡是監(jiān)測組織動(dòng)態(tài)運(yùn)作管理狀況的系統(tǒng)， 承擔(dān)的是數(shù)據(jù)采集和報(bào)告作用， 它的有效使用是建立在其他管理軟件的基礎(chǔ)之上的。 將平衡計(jì)分卡落實(shí)到每一個(gè)員工身上時(shí)，需要不斷完善包括各類管理軟件在內(nèi)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。 同時(shí)企業(yè)也要樹立正確的認(rèn)識(shí)： 不要因噎廢食，要在建立和完善平衡計(jì)分卡的過程中，不斷完善數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能指望一蹴而就。對(duì)策：1 、 實(shí)施平衡計(jì)分卡之前綜合量度組織的基礎(chǔ)管理?xiàng)l件， 包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、 內(nèi)部 信息平臺(tái)的建設(shè)、 崗位權(quán)責(zé)劃分、 業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核