一位總經(jīng)理的辭職信及回信

1、一位總經(jīng)理的辭職信 這是一封真實(shí)的辭職信， 其中的酸甜苦辣想必對(duì)許多老板和職業(yè)經(jīng)理人都有似曾相識(shí)的感覺(jué)。 我們刊發(fā)此信， 是想讓人們對(duì)如何用好職業(yè)經(jīng)理人和如何做好職業(yè)經(jīng)理人以及如何完善我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人制度做更多的思考研究。 為了維護(hù)有關(guān)方面的權(quán)益， 避免不必要的麻煩， 在刊發(fā)時(shí)隱去了老板的姓名以及當(dāng)事企業(yè)的名稱，作者也以筆名署名。部分標(biāo)題做了技術(shù)處理。編者l 總：您好 !今天， 當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時(shí)， 心中充滿了感慨和遺憾。 今天算來(lái)差不多是我上任總經(jīng)理五個(gè)月的樣子， 其間的酸甜苦辣， 一言難盡。盡管這五個(gè)月已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的業(yè)績(jī)，但我還是決意離開(kāi)，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重

2、和反思。一、反思走入公司的決策1 . 是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?而非因?yàn)槟康奈疫~出的第一步就錯(cuò)了當(dāng)初經(jīng)過(guò)跟您和獵頭公司協(xié)商， 我對(duì)公司進(jìn)行了為期三周的調(diào)研， 呈交管理診斷報(bào)告后我選擇了放棄。 兩天后您親自開(kāi)車到我家， 而且告訴我， 您組織過(guò)中層管理人員集體表決， 一致通過(guò)聘我做總經(jīng)理， 并讓他們每個(gè)人簽了“軍令狀”， 如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要， 對(duì)他們進(jìn)行調(diào)整或辭退， 任何人不得有異議。我很感動(dòng)，自感無(wú)法望孔明先輩之項(xiàng)背，無(wú)需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干 ;還有一點(diǎn)是我的私心大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊，中國(guó)人有個(gè)葉落歸根的情結(jié)，而我們公司正好在老

3、家，種種復(fù)雜的原因讓我接受了這份任命。是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?而非因?yàn)槟康奈疫~出的第一步就錯(cuò)了;而作為您，在各項(xiàng)條件尚未完備，尤其在您沒(méi)有足夠思想準(zhǔn)備的情況下，就匆忙引進(jìn)了一個(gè)總經(jīng)理。進(jìn)入公司兩個(gè)月后，在逐漸意識(shí)到公司過(guò)分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時(shí)，我提出了離開(kāi)。是您的誠(chéng)心再一次打動(dòng)了我，是啊，來(lái)的時(shí)間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn)，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不愿意輕易看到自己的失敗。2 .您需要的不是總經(jīng)理， 而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)發(fā)展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當(dāng)企業(yè)十幾、幾十個(gè)人的時(shí)候，企

4、業(yè)所有情形都能一目了然， 問(wèn)題一句話就能解決， 當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時(shí)候， 自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了， 自己所到之處滿眼都是問(wèn)題， 而且說(shuō)個(gè)十遍八遍都不管用， 就連睡覺(jué)都得睜一只眼睛。 您招聘我的目的不僅因?yàn)樽约猴w得太高太快， 感覺(jué)那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來(lái)的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢(shì)， 還希望借他人之手革除組織的痼疾， 又能避免被人說(shuō)成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo)。今天看來(lái)， 我們雙方的定位就沒(méi)有從根本上取得一致。 您是想透過(guò)一個(gè)外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去， 您需要的不是總經(jīng)理， 而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無(wú)非為了促成我進(jìn)來(lái)，冠了一個(gè)總經(jīng)理的名頭，盡管您對(duì)此

5、一直諱莫如深。 但我們配合的最大問(wèn)題在于， 老板您希望透過(guò)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時(shí)， 卻沒(méi)有意識(shí)到系統(tǒng)問(wèn)題的根源大多出在自己身上。 職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯(cuò)位導(dǎo)致舍本逐末;反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。因此， 我們公司招聘高管， 必須在您認(rèn)識(shí)并接受改變自己的時(shí)候。二、反思戰(zhàn)略思路的配合一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局， 是企業(yè)發(fā)展之大綱。 戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上，充分分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。1. 今天成功的經(jīng)驗(yàn)，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)：(1) 幾個(gè)主要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：? 20

6、08 年銷售額較上年增長(zhǎng) -10.7% ， 2009 年增長(zhǎng)率為2.3%;? 質(zhì)量方面： 2009 年配套產(chǎn)品退貨率為 13.8%;? 成本方面基本變化不大;? 交貨期沒(méi)有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。(2) 下面是摘錄的部分調(diào)查問(wèn)卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：? 了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比： 3.8%;? 認(rèn)同企業(yè)而留下的占比： 5.1%;? 員工公平滿意度：29.4%;? 越級(jí)指揮普遍性：74.5%;? 文件執(zhí)行率： 13.4% 。近幾年業(yè)績(jī)徘徊的原因全在這里： 運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是結(jié)果， 問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因。 您對(duì)診斷報(bào)告是認(rèn)同的， 我們也不止一次溝通過(guò)， 企業(yè)由快速增長(zhǎng)變成停滯不前， 已經(jīng)說(shuō)明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸， 長(zhǎng)

7、痛不如短痛， 趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場(chǎng)還給我們喘息的機(jī)會(huì)，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無(wú)法徹底保障的情況下， 我們供貨越多風(fēng)險(xiǎn)越大， 等到我們的品牌信譽(yù)出了問(wèn)題再去補(bǔ)救，就為時(shí)太晚!事實(shí)上， 在我進(jìn)公司不久， 您重新調(diào)整了 2010 年的年度目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)是在前三年業(yè)績(jī)徘徊的情況下，銷售額增長(zhǎng)32.8% 。回顧一下我們公司發(fā)展的歷史， 我們企業(yè)的發(fā)展， 得力于老板您敏銳的市場(chǎng)洞察力和廣泛的社會(huì)資源， 我們是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力極其弱小的情況下， 借火爆的行業(yè)形勢(shì)， 靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速膨脹起來(lái)的， 我們賴以成功的增長(zhǎng)模式就

8、是復(fù)制規(guī)模。 盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要?jiǎng)?wù)， 但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強(qiáng)。但是，做大還是做強(qiáng)，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺(jué)或拍腦袋出來(lái)的。今天成功的經(jīng)驗(yàn)，有可能是明天失敗的根源。2.老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略， 有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè)我曾在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)做過(guò)， 深刻理解殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意味著什么。 不用跟家電業(yè)比， 即使跟普通競(jìng)爭(zhēng)狀況的行業(yè)相比， 我們的生存都是問(wèn)題。今天汽配行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)從藍(lán)海跨入紅海階段， 但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變。包括您在內(nèi)的眾多元老對(duì)此不以為然，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯(cuò)了嗎 ?要這么說(shuō)，那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作，

9、而要選擇上大學(xué)?上大學(xué)不僅不賺錢，每年還要花費(fèi)上萬(wàn)元 !也許我們思路相悖的原因在于， 在老板您的眼里， 企業(yè)從無(wú)到有， 是自己一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶， 您對(duì)待公司更像是對(duì)待自己的孩子， 尤其隨 著規(guī)模的發(fā)展， 對(duì)企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰， 容不得半點(diǎn)閃失， 導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和選擇上，傾向于經(jīng)驗(yàn)避免失敗。但我一直在想，當(dāng)行業(yè)形勢(shì)迅速逆轉(zhuǎn)后，我們?cè)趺崔k?我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪?靠技術(shù) ?管理 ?市場(chǎng)資源 ?還是價(jià)值鏈?我們都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言!老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略， 有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè)!三、反思對(duì)下工作的推動(dòng)一個(gè)企業(yè)的成功 80% 在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失

10、誤。 而在我們公司有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象， 同一件事情， 不同的人安排會(huì)出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。 下面從公司最基本的幾個(gè)方面， 分析一下我們不能有效推動(dòng)工作的問(wèn)題出在了哪里?1 . 只換一個(gè)包工頭， 想領(lǐng)著原來(lái)一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個(gè)公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分析， 進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位。 而在我們公司， 核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下， 如果這不是問(wèn)題， 那您身邊的司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時(shí)候，還感覺(jué)不出其中的問(wèn)題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對(duì)彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法?當(dāng)然，也許問(wèn)題出在了

11、因?yàn)榇銎ヅ淞讼鄳?yīng)的職位。建筑學(xué)中有一個(gè)很形象的比喻： 只換一個(gè)包工頭， 想領(lǐng)著原來(lái)一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈， 簡(jiǎn)直是天方夜譚， 除非隊(duì)伍素質(zhì)提升， 要么服從統(tǒng)一指揮，可這在我們公司卻難以實(shí)現(xiàn)。2 .老板不是救火隊(duì)長(zhǎng)在公司組織倫理的管理上， 您遠(yuǎn)沒(méi)有意識(shí)到越級(jí)指揮對(duì)一個(gè)企業(yè)帶來(lái)的危害。 您對(duì)公司的情感是任何人無(wú)法比擬的。 您喜歡事必躬親， 對(duì)企業(yè)的了解甚至哪個(gè)角落有個(gè)螺絲您都清楚;當(dāng)您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認(rèn)為哪個(gè)地方需要調(diào)整，現(xiàn)場(chǎng)就調(diào)動(dòng)起資源。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情， 原有的計(jì)劃也被打亂。 試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊(duì)長(zhǎng)”，其結(jié)果是不是“火勢(shì)”

12、越來(lái)越大?問(wèn)題也像您帶的手機(jī)一樣變得越來(lái)越多?對(duì)此我曾不止一次跟您溝通過(guò)，您也意識(shí)到其中的問(wèn)題，但您認(rèn)為自己就這個(gè)脾氣。3 .一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會(huì)服從他們的管理嗎 ?當(dāng)層層都可以不服從安排， 企業(yè)會(huì)是一個(gè)什么樣的局面人事權(quán)的控制， 將決定一個(gè)管理者的權(quán)威。 我曾做過(guò)兩個(gè)不同類型企業(yè)的總經(jīng)理， 雖不敢說(shuō)取得過(guò)什么成就， 但至少運(yùn)做過(guò)他們品牌躍升至前幾位。 我非常清楚變革的艱難程度， 在千名員工中近 1/4 是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中， 一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。 在我們公司， 人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)， 人事調(diào)整過(guò)分艱難。 生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個(gè)車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績(jī)已明顯不適合

13、，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說(shuō)自己早想調(diào)整， 但此人是您不久前直接任命的， 強(qiáng)行調(diào)整會(huì)帶來(lái)系列的問(wèn)題。 我曾三次跟您溝通過(guò)， 但最終的結(jié)果是人事變動(dòng)我事先都不知情： 在其出問(wèn)題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來(lái)，他的直接上級(jí)權(quán)威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會(huì)服從他們的管理嗎?當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會(huì)是一個(gè)什么樣的局面?您告訴我，不聽(tīng)就狠罰。罰款就能解決所有問(wèn)題嗎?當(dāng)罰款帶來(lái)更艱難配合的局面下，對(duì)這些陽(yáng)奉陰違的部屬怎么辦?4 .法之不行，自上犯之讓一個(gè)人執(zhí)行不太愿意做的事情時(shí)，只有兩個(gè)辦法： 一個(gè)是通過(guò)溝通改變其觀念， 二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的后果。 在

14、紀(jì)律規(guī)范的過(guò)程中， 為了有效推行企業(yè)的一系列舉措， 我首先實(shí)施了部分贏得民心的措施， 然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條， 組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎(jiǎng)罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處理、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同時(shí)為了有效推動(dòng)，實(shí)施了檢查和處罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點(diǎn)上的大力支持，實(shí)際看到的結(jié)果是，一路下來(lái)被罰的幾乎都是一些主管， 還有您倚重的那些員工。 公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。但問(wèn)題在后邊，很多人開(kāi)始提出異議，穿工作服重要嗎?開(kāi)會(huì)響手機(jī)能影響企業(yè)效益嗎?還不如把精力放到多生產(chǎn)一個(gè)配件上。在元老們的眼里， 他們就是把太陽(yáng)叫出來(lái)的公雞， 企業(yè)

15、是他們拼死拼活掙來(lái)的， 大家拼來(lái)拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成， 不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無(wú)法企及的待遇，內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對(duì)新推行的一些政策極具抵觸情緒。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開(kāi)始動(dòng)搖。其實(shí)我的目的在于給員工一個(gè)信息從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會(huì)以此為例，以便為將來(lái)推行新的管理制度鋪平道路。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”?？墒沁€有企業(yè)文化建設(shè)與沖突，等等。作為老板您心里也非常清楚， 而且感受頗深，甚至對(duì)下面一個(gè)個(gè)小圈子能恨得咬牙切齒。 但面對(duì)那些元老， 您想變革又不能不投鼠忌器， 導(dǎo)致這些

16、棘手的問(wèn)題一拖再拖。 也許原因在于您承載了一個(gè)企業(yè)矛盾的核心， 既有自身理性和感性的矛盾， 也有自己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊(duì)的矛盾， 還有與外聘高管管理思路和文化的沖突， 還要面對(duì)各種矛盾的平衡， 不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù);而更深層的原因在于，對(duì)新招來(lái)的人，除了不放心外，潛意識(shí)里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運(yùn)作，又想讓他干好。種種原因?qū)е铝藸慷环?，或者收收放放。故此，公司的變革必須在您痛下決心的時(shí)候!四、 反思如何對(duì)一個(gè)管理者評(píng)價(jià)： 我們的根本分歧在于， 缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)管理中有一個(gè)很耐人尋味的數(shù)字，一個(gè)組織對(duì)某人的評(píng)價(jià)，如果 30% 的員工

17、說(shuō)好， 50% 員工不了解， 20% 的員工說(shuō)差，按說(shuō)人無(wú)完人，這個(gè)人還是不錯(cuò)的，事實(shí)上這種比例帶來(lái)的結(jié)果卻是近70% 的人認(rèn)為這個(gè)人不怎么樣。 原因是影響切身利益的那些人會(huì)不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁， 而認(rèn)為不錯(cuò)的那些人是很少主動(dòng)站出來(lái)糾正的， 最后， 那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點(diǎn)。現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時(shí)期的幾個(gè)指標(biāo)簡(jiǎn)單對(duì)比一下： 去年同期每月人均產(chǎn)量957 個(gè)， 我任職期間每月人均1158 個(gè)， 人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率約為 21%; 產(chǎn)銷比率為 98.7%; 質(zhì)量指標(biāo)也由原來(lái)的總成品率93.6% 提升為95.7% 。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最好記錄

18、。按說(shuō)這些指標(biāo)的取得，不應(yīng)該成為否認(rèn)我系列措施的理由，事實(shí)上，我錯(cuò)了 !我們對(duì)一個(gè)管理者評(píng)價(jià)不是看業(yè)績(jī)數(shù)字， 而是就事論事， 憑感覺(jué)。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個(gè)家庭會(huì)議， 其影響程度超過(guò)我?guī)讉€(gè)會(huì)議的總和不止。 我知道您喜歡聽(tīng)這些聲音， 兼聽(tīng)則明，這本身沒(méi)有錯(cuò)，但那些匯報(bào)者如果真正想解決問(wèn)題 （不含投訴），為什么不直接找他的上級(jí)?而您又總是在有意無(wú)意地尋找支持您信念的信息。記得我曾跟您探討過(guò)n 次，這個(gè)世界上，任何事情沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)， 不是看過(guò)程， 而應(yīng)該放到某個(gè)特定的目的或環(huán)境中。 這就是現(xiàn)實(shí)中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事

19、，在某一個(gè)階段可能是正確的，而在另一個(gè)階段可能就錯(cuò)了。也許， 我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績(jī)效的角度上看問(wèn)題， 績(jī)效上去了就自以為成功 ;而老板您更關(guān)心某種決策給組織帶來(lái)的后果，評(píng)價(jià)是建立在信息傳遞者評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上。在對(duì)待具體問(wèn)題的處理上， 職業(yè)經(jīng)理往往認(rèn)為有益于企業(yè)發(fā)展的就要堅(jiān)持，錯(cuò)誤的就堅(jiān)決否定;而站在老板的角度上，有時(shí)即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確，出于各種因素的考慮，也會(huì)斷然否定，哪怕是犧牲掉。我們的根本分歧在于， 缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。 多年的外企經(jīng)歷一直促使我思考，是什么原因?qū)е铝藝?guó)內(nèi)企業(yè)的平均壽命不足2.9 年?也許現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)需要的不是如何去創(chuàng)造成功， 而是首先要懂得如何才能避免失敗。

20、這或許是中國(guó)培訓(xùn)業(yè)的悲哀。l 總，這次我離意已決。我真的太累，本來(lái)很多輕而易舉的事情， 在我們公司我卻顯得無(wú)能為力。 每一項(xiàng)措施的推行都讓我精疲力竭， 到頭來(lái)卻多是半途而廢，面對(duì)政策的隨意性，我不知道接下來(lái)該怎么做?先要適應(yīng)然后改變，談何容易 !那種緩慢的進(jìn)程更讓我后怕將來(lái)某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經(jīng)理， 本來(lái)就很難打破短壽的魔咒， 與老板彼此陌生感也是一種常態(tài)。我的離開(kāi)不是為了證明誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)， 那毫無(wú)意義， 管理上也沒(méi)有哪一種理論界定某種思路就一定對(duì)或錯(cuò)。 如果老板不對(duì)， 就不可能有今天企業(yè)的成功。 我只是對(duì)公司未來(lái)的命運(yùn)充滿了深深的憂慮， 希望通過(guò)這次離職促使彼此深入的思考

21、，或許能對(duì)公司的穩(wěn)健發(fā)展有所裨益。我懷著極其復(fù)雜的心情， 懷著對(duì)公司和您的感念， 懷著希望公司成為百年品牌的良好愿望， 一口氣寫了這么多， 說(shuō)的不一定對(duì)， 卻是我的肺腑之言。感謝這五個(gè)月來(lái)對(duì)我的關(guān)心和照顧， 您的心地寬厚、 雷厲風(fēng)行和敬業(yè)精神讓我由衷敬佩。 為了避免給企業(yè)造成一些不必要的負(fù)面影響，您可以考慮一種有利于公司的方式讓我退出。再次感謝 !禮!songzysong 先生：你好！我考慮再三， 還是決定提筆給你回復(fù)這封辭職信， 可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡(jiǎn)短得多。首先非常感謝你階段性加盟我們的公司， 我也代表公司的全體職工及家人對(duì)你這段時(shí)間的貢獻(xiàn)表示感謝。 當(dāng)你堅(jiān)持要求離開(kāi)這片不適合

22、你發(fā)展的“土壤”時(shí)， 我很遺憾， 也很痛心。 我并不否認(rèn)你信上所說(shuō)的企業(yè)的這些問(wèn)題，而這也正是我竭力邀請(qǐng)你加盟的原因。卜面我逐一答復(fù)你提出的問(wèn)題。一、關(guān)于你走入企業(yè)的決策你我雙方的定位問(wèn)題， 是我們分歧的根源。 這看似是管理角色的界定，實(shí)質(zhì)上是兩種不同價(jià)值觀的抗?fàn)?。你知道，這個(gè)企業(yè)在風(fēng)風(fēng)雨雨中打拼了 19 個(gè)年頭，才終于走到了今天。 周圍的企業(yè)一個(gè)個(gè)在我面前倒下了， 我們自己也經(jīng)歷了幾次死而復(fù)生， 如果沒(méi)有這些九死一生的經(jīng)歷， 根本無(wú)法體會(huì)到個(gè)中的滋味。 這迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，如同司機(jī)開(kāi)車越久，就越懂得謹(jǐn)慎。有些時(shí)候，并不是所有的經(jīng)驗(yàn)都是負(fù)債。其實(shí)你說(shuō)的這些問(wèn)題，不僅僅你我，包括企

23、業(yè)的那些高管，大多心里也清楚。 前幾年， 企業(yè)也曾積極學(xué)習(xí)某企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)， 為此政府部門還把我們樹(shù)為典型， 但公司為這種激進(jìn)的措施付出了慘痛的代價(jià)， 一個(gè)企業(yè)能經(jīng)得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革的步伐， 而你卻把它看成了阻力。我內(nèi)心也希望企業(yè)發(fā)展得越快越好， 但我知道， 彎拐太急容易跌倒， 螺絲過(guò)緊容易擰斷， 這才是你我在授權(quán)問(wèn)題上爭(zhēng)議的關(guān)鍵所在。 經(jīng)驗(yàn)告訴我，企業(yè)重發(fā)展，更要注重安全，平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業(yè)的涅槃重生， 就企業(yè)的現(xiàn)狀看， 發(fā)展的速度慢一些， 至少倒掉的幾率要小很多。說(shuō)心里話， 我不是不信任你， 你的人品我也非常贊賞， 包括對(duì)你背景調(diào)查

24、的業(yè)績(jī)我也認(rèn)可， 從二十多個(gè)候選人中選定你， 也說(shuō)明了我對(duì)你莫大的信任。 但你實(shí)施的方法， 我總需要權(quán)衡， 因?yàn)槌晒Φ慕?jīng)驗(yàn)必然基于不同的企業(yè)環(huán)境，否則廣為詬病的家族企業(yè)，就不可能有國(guó)內(nèi)外那么多成功的先例。實(shí)質(zhì)上你我分歧的焦點(diǎn)在于“企業(yè)安全”與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認(rèn)識(shí)不同，立場(chǎng)不同。我考慮更多的是企業(yè)的安全性發(fā)展， 而你注重的是 推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進(jìn)的“改革與創(chuàng)新” 給企業(yè)帶來(lái)危險(xiǎn)和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業(yè)畢竟還沒(méi)大亂到需 要大治的時(shí)候。你可以認(rèn)為我思想保守或心理準(zhǔn)備不夠， 但當(dāng)一個(gè)人由身邊 的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地了解每一點(diǎn)動(dòng)態(tài)演變成只知道

25、企業(yè)的大概， 這種懸空的感覺(jué)，讓我一次次從噩夢(mèng)中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢 竟是人，不是神。尤其是當(dāng)我無(wú)法清晰地感受到這種變革結(jié)果的時(shí)候。說(shuō)得不客氣一點(diǎn)，你可以把企業(yè)當(dāng)成自己某個(gè)發(fā)展階段的平臺(tái)，但我不能，這個(gè)企業(yè)不是你所說(shuō)的“當(dāng)成自己的孩子”， 而是我生命的全部！ 企業(yè)一旦經(jīng)營(yíng)失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個(gè)下家，而我呢？跳樓的 是我，不是你！這個(gè)社會(huì)，老板永遠(yuǎn)不會(huì)有那么多的機(jī)會(huì)拍拍屁股換個(gè)地方當(dāng)老板，就是屁股拍月中了都沒(méi)用！畢竟中國(guó)沒(méi)有幾個(gè)史玉柱，可以換個(gè)地方東山 再起。當(dāng)你什么時(shí)候做老板，也許就明白了。這無(wú)關(guān)你是否進(jìn)入企業(yè)。你走入企業(yè)，是我們雙方各取所需的結(jié)果。二、關(guān)于戰(zhàn)略

26、思路的配合上問(wèn)題在于，我要你來(lái)干什么？我承認(rèn)，我們?cè)趹?zhàn)略思路的配合上，由于溝通的深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，導(dǎo)致存在了一些誤區(qū)我見(jiàn)到一則頗耐人尋味的故事： 一天， 一幫正表演抗日題材的電影演員去廁所， 在村頭碰到一個(gè)老農(nóng)， 問(wèn)廁所怎么走。 老農(nóng)激動(dòng)地握著他們的手：“太君，你們什么時(shí)候打回來(lái)的？先不要去廁所，我?guī)銈內(nèi)プゴ甯刹?！”如果目的不明，必然南轅北轍。當(dāng)一個(gè)人擁有10 萬(wàn)元的時(shí)候是自己的， 100 萬(wàn)的時(shí)候還是自己的，當(dāng)擁有1000 萬(wàn)的時(shí)候，就不再是自己的，而是社會(huì)的。我不否認(rèn)你超前思路的正確性，但當(dāng)大家都說(shuō)你對(duì)的時(shí)候，錯(cuò)也是對(duì)；當(dāng)大家都說(shuō)你錯(cuò)的時(shí)候，對(duì)也是錯(cuò)。你把業(yè)績(jī)指標(biāo)或公司的效益放到了第一位，

27、但我并不這樣認(rèn)為。我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能的延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。盡管我對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)有所要求，其實(shí)是在次要位置。也許你會(huì)問(wèn)，既然不是為了業(yè)績(jī)，為什么還要高薪聘你進(jìn)來(lái)？因?yàn)槲倚睦锖芮宄?再讓原來(lái)這幫家伙折騰下去， 企業(yè)很快就要完蛋， 正如你 100 多頁(yè)的診斷報(bào)告所分析的，三年業(yè)績(jī)的徘徊也是佐證。我對(duì)他們是愛(ài)恨有加，但愛(ài)甚于恨。下面我解釋一下， 為什么要這樣排序。 我也時(shí)常在反思， 一個(gè)老板掙錢的目的究竟為了什么， 錢這東西生不帶來(lái)， 死不帶去。 再富裕也無(wú)非一日三餐，一衣遮體。雖說(shuō)百年企業(yè)人人向往，但一個(gè)企業(yè)能生存30 年、 50年已經(jīng)很不容易了！我們的企業(yè)又能走多遠(yuǎn)？每當(dāng)我走進(jìn)企

28、業(yè)的每一個(gè)角落， 看到的點(diǎn)點(diǎn)滴滴無(wú)不浸透了老臣們當(dāng)年的汗水，包括車間、門衛(wèi)室都是他們?cè)谌艊?yán)寒中一磚一瓦壘起的， 上面還印有他們凍裂手臉的血跡千名員工中近 1/4是夫妻關(guān)系，也從另一個(gè)角度說(shuō)明了他們的身家性命都已經(jīng)跟這個(gè)企業(yè)血肉交融了。企業(yè)一旦倒閉，他們將無(wú)家可歸。所以我必須將這個(gè)飯碗捧好，已經(jīng)沒(méi)有了退路。我沒(méi)有什么高尚的 目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說(shuō)，即使兒子未來(lái)接手這點(diǎn)家業(yè)， 也需要這些最基本的基石。至恥匕，也許我的很多行為你就有些理解了。但這些我又怎么去告訴你？不是為了業(yè)績(jī)，你會(huì)拂袖而去。因?yàn)閯?chuàng)造效益是你們職業(yè)經(jīng)理能力的證明或者生存的意義，而養(yǎng)活這幫員工則是 我樸素的想法

29、，無(wú)論你把它叫做小農(nóng)意識(shí)還是狹隘的個(gè)人情結(jié)。三、關(guān)于對(duì)下工作的推動(dòng)上你認(rèn)為，我對(duì)你工作的支持力度不夠，并把你進(jìn)入企業(yè)后我 設(shè)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)看成了一種掣肘，可這是我了解真實(shí)信息的重要窗口。你一味的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望 其他人也圍繞新高管去適應(yīng)，可這現(xiàn)實(shí)嗎？任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進(jìn)管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經(jīng)驗(yàn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)形成拳 頭即可，但你們雙方都過(guò)分堅(jiān)持了自我，讓我如同面對(duì)自己的左右手，左右為難， 無(wú)法割舍。你說(shuō)，只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著原來(lái)一幫蓋草房的泥瓦匠建 起高樓大廈幾無(wú)可能。其實(shí)，出發(fā)點(diǎn)不同，自然行為迥異。從職業(yè)經(jīng)理的

30、角度，你會(huì)毫不留情的把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的所有老臣一股腦清理掉， 從業(yè)績(jī)的角度無(wú)可厚 非，但你我身處的環(huán)境不同，在這方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面 對(duì)自己一點(diǎn)點(diǎn)拉扯大的孩子，突然發(fā)現(xiàn)得了絕癥，怎么辦？從人類發(fā)展和人性關(guān) 懷的角度會(huì)得出截然相反的結(jié)論。 無(wú)需辯論，你的措施已經(jīng)被優(yōu)勝劣汰的自然界 所證明。但是，人活一張臉，樹(shù)活一張皮。當(dāng)某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對(duì)這幫父老鄉(xiāng)親？有些人已經(jīng)兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)。 縱使我可以身背 罵名，又讓我如何每天都去面對(duì)起居一院的眼神？難道僅僅是那點(diǎn)金錢的補(bǔ)償 嗎？再說(shuō)把功臣一個(gè)個(gè)的殺掉，將來(lái)還有誰(shuí)肯信任我？也許某一天，當(dāng)你感

31、覺(jué)不爽的時(shí)候，你會(huì)拍屁股走人，正如 你今天的離職。但他們永遠(yuǎn)不會(huì)拋棄我，他們會(huì)與企業(yè)生死不離，直至終老。因此，在老板的眼里，忠誠(chéng)大于能力。下面用你培訓(xùn)時(shí)常給大家講的“自行車的故事”來(lái)解釋工作推動(dòng)上的困惑：“據(jù)說(shuō)中國(guó)最早引進(jìn)自行車的是一個(gè)富家子弟的留學(xué)生， 他 看到國(guó)外自行車盛行，就不惜高價(jià)買回一輛，家里人一致反對(duì)這洋玩意：幾千年 來(lái)我們一直靠雙腳走過(guò)來(lái)的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無(wú)需什么 平衡不平衡！“留學(xué)生一再解釋，連他本人在內(nèi)，每個(gè)人都試了幾圈，東倒西歪確實(shí)比不了自己習(xí)慣的走路方式， 那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這 家來(lái)了 一個(gè)半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行

32、車從角落里拽出 來(lái)，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒(méi)往心里去。到了下午, 突然發(fā)現(xiàn)一群小孩子在那個(gè)騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一 驚，后來(lái)自行車就慢慢普及了。”這個(gè)故事沒(méi)有錯(cuò)，但我一直在想，如果把自行車放到一個(gè)沒(méi)有人會(huì)騎的敬老院會(huì)怎么樣？推動(dòng)高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對(duì)的都是一些“老人”。大而言之，中國(guó)改革開(kāi)放到今天，我們也一直在 走出去，引進(jìn)來(lái)，但我們跟先進(jìn)外企的差距怎么就那么大呢？因?yàn)檫@是文化使然， 需要一個(gè)融合的過(guò)程。你說(shuō)我對(duì)組織倫理過(guò)分隨意，事無(wú)巨細(xì)都要插手，其實(shí)這正是因?yàn)槌霈F(xiàn)了問(wèn)題。你們職業(yè)經(jīng)理抓大放小的同時(shí)， 工作容易浮在面上。當(dāng)然我 也承認(rèn)，磨合需要個(gè)過(guò)程，用對(duì)人才是關(guān)鍵，但擺在眼前的浪費(fèi)，于情于理我無(wú) 法無(wú)動(dòng)于衷啊。也許我的這種方法有待商榷。四、關(guān)于對(duì)職業(yè)經(jīng)理的評(píng)價(jià)對(duì)職業(yè)