企業(yè)激勵(lì)機(jī)制探析人力資源畢業(yè)論文

1、湖南商學(xué)院成人高等教育專科學(xué)生調(diào)查報(bào)告題 目企業(yè)激勵(lì)機(jī)制探析學(xué)生姓名學(xué) 號(hào)專業(yè)班級(jí)通訊地址聯(lián)系電話函 授 站年月企業(yè)激勵(lì)機(jī)制探析調(diào)查目標(biāo)(黑體四號(hào)) ：解決民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的對(duì)策（宋體四號(hào)）調(diào)查時(shí)間(黑體四號(hào)) ：（宋體四號(hào)）調(diào)查對(duì)象(黑體四號(hào)) ：（宋體四號(hào)）調(diào)查方式(黑體四號(hào)) ：1.文獻(xiàn)檢索法。2.數(shù)據(jù)信息歸納法。3.系統(tǒng)分析法。內(nèi)容摘要：本文以民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題為中心，以k企業(yè)為例，從多個(gè)角度解剖了民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題及原因，并對(duì)其進(jìn)行深入的分析，最后提出了解決民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的對(duì)策。本文主要包括五個(gè)部分：第一章是緒論，闡述了論文的研究背景與目的，文獻(xiàn)綜述，

2、及論文研究的內(nèi)容和研究方法。第二章簡(jiǎn)明介紹k企業(yè)人力資源管理的概況。內(nèi)容包括k企業(yè)的發(fā)展歷史、組織機(jī)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)概況。第三章對(duì)k企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及對(duì)其存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。第四章是本文的重點(diǎn)，通過(guò)對(duì)上述部分內(nèi)容的研究分析，對(duì)k企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題提出相應(yīng)的對(duì)策。關(guān)鍵詞 激勵(lì)機(jī)制 分析 對(duì)策abstract based on private enterprise incentive mechanism existence question as center, taking enterprise k as an example, from the point of view of anatomy o

3、f private enterprise incentive mechanism existence question and the reason, and carries on the thorough analysis to it, finally puts forward the countermeasures to solve the problems of private enterprise incentive mechanism.the first chapter is the introduction, describes the research background an

4、d purpose, literature review, research content and research methods and thesis.the second chapter introduces the general situation of human resource management of k enterprise. k includes the history of the development of enterprises, the organization and management of.the third chapter status of in

5、centive mechanism of enterprise k and analysis of itsproblems.the fourth chapter is the focus of this paper, through the analysis and study on the part of the contents, existing problems and puys forward the corresponding countermeasures of the k enterprise incentive mechanism.key words excitation m

6、echanism analytical countermeasure 目 錄一、緒論1 、研究背景及選題意義1. 研究背景2. 選題意義2 文獻(xiàn)綜述1. 國(guó)外激勵(lì)相關(guān)理論2.國(guó)內(nèi)激勵(lì)機(jī)關(guān)理論3 研究?jī)?nèi)容和方法1. 研究?jī)?nèi)容2.研究方法二、企業(yè)概況介紹 1 企業(yè)的簡(jiǎn)介2 k企業(yè)的發(fā)展歷程與組織機(jī)構(gòu)3 2.3 k企業(yè)員工基本情況4 2.4 k企業(yè)經(jīng)營(yíng)概況 三、 k企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析、 k企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀1.企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)現(xiàn)狀2. k企業(yè)精神激勵(lì)現(xiàn)狀、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題分析1.k企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面存在的問(wèn)題2. k企業(yè)在精神激勵(lì)方面存在的問(wèn)題四、 k企業(yè)激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)、激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)的五個(gè)原則1.

7、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則2. 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則3.短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合原則4. 績(jī)效原則5.公平原則 、k企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì) 1.薪酬結(jié)構(gòu)重整2. 薪酬水平調(diào)整3. 建立完善的考核指標(biāo)體系、 對(duì)k企業(yè)精神激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)1.權(quán)力與地位激勵(lì)2.加強(qiáng)事業(yè)激勵(lì)3. 開(kāi)展多重職業(yè)通道，為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展前景4.完善員工培訓(xùn)體系，建立培訓(xùn)和效果評(píng)估制度五、結(jié)論一、緒論、研究背景及選題意義改革開(kāi)放以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)作為中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)機(jī)體中最具活力和生命力的一個(gè)亮點(diǎn)，成為支撐和推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量。然而，我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人力資源激勵(lì)方面重視不夠。民營(yíng)企業(yè)員工流失情況嚴(yán)重。據(jù)分析，一個(gè)員

8、工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍到2.5倍。隨著我國(guó)加入wto以及民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大，民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的是更加艱巨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。1競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何進(jìn)行有效的人力資源管理，建立健全激勵(lì)制度以吸引員工，日益成為民營(yíng)企業(yè)老板首要思考的問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)必須采取各種手段來(lái)完善其激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)與管理。1.1 研究背景20 世紀(jì) 90年代中期以來(lái)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的巨大動(dòng)力來(lái)源。目前，除國(guó)有及國(guó)有控股經(jīng)濟(jì)以外的廣義民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)占gdp的65%左右，其中個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)占40%左右:中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的增量部分，70

9、%-80%來(lái)源于民營(yíng)經(jīng)濟(jì)。截至2006年底，全國(guó)登記注冊(cè)的私營(yíng)企業(yè)達(dá)到494.7萬(wàn)戶，個(gè)體工商戶2576萬(wàn)戶，它們共解決了11440.5萬(wàn)人的就業(yè)問(wèn)題?！笆濉逼陂g，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)投資年均增長(zhǎng)29.1%，比同期全社會(huì)固定資產(chǎn)投資增速高9個(gè)百分點(diǎn)，2006年城鎮(zhèn)中的非國(guó)有及國(guó)有控股經(jīng)濟(jì)即全部民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的固定投資總額達(dá)到48260億元，占全國(guó)城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資總額的比重由2005年的46.7%提高到51.6% 。2另外，民營(yíng)企業(yè)對(duì)社會(huì)公益事業(yè)貢獻(xiàn)日益增大，以中國(guó)光彩事業(yè)為例，到2006年6月，由民營(yíng)企業(yè)參加的光彩事業(yè)累計(jì)投資項(xiàng)目達(dá)15429個(gè)，累計(jì)到位資金1247億元，累計(jì)守置就業(yè)人員479萬(wàn)人，累計(jì)幫助脫

10、貧769.8萬(wàn)人，累計(jì)捐贈(zèng)財(cái)物金額為170億元，比2005年同期增加近40億元.2從 以上數(shù)據(jù)可以看出，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中強(qiáng)有力的推動(dòng)力量，無(wú)可爭(zhēng)議地成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，并不斷顯露出它在優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益以及維護(hù)供需平衡、擴(kuò)大就業(yè)、穩(wěn)定社會(huì)等方面的重要作用。然而，目前不少民營(yíng)企業(yè)員工積極性不高、人員流動(dòng)頻繁、人才流失大等現(xiàn)象較普遍，甚至有些民營(yíng)企業(yè)的員工大量流失給企業(yè)造成了很大損失，究其原因，人力資源管理激勵(lì)不到位是主要因素，這就需要結(jié)合企業(yè)管理實(shí)踐進(jìn)一步研究人力資源管理激勵(lì)的對(duì)策。1.2選題意義人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)

11、是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。3因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。、 文獻(xiàn)綜述1.1國(guó)外激勵(lì)相關(guān)理論激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性的必要方法，更應(yīng)成為管理者

12、的一種有目的的領(lǐng)導(dǎo)行為。在外部競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和內(nèi)部生產(chǎn)率增長(zhǎng)日趨緩慢的情況下，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作績(jī)效確已至關(guān)重要。要想設(shè)計(jì)和實(shí)施一個(gè)適合本企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)，首先應(yīng)當(dāng)悉知激勵(lì)理論。1.1.1、馬斯洛需要層次激勵(lì)理論美國(guó)著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類有五個(gè)層次的基本需要:即生理需要;安全和保障需要:歸屬和社會(huì)需要:尊重和地位需要;自我實(shí)現(xiàn)和滿足需要。馬斯洛指出:所有人的行為背后都受著“需要”的驅(qū)使。為此他進(jìn)一步提出了三個(gè)有益的結(jié)論:第一:人們?nèi)プ瞿切┬枰吹玫綕M足的事情是因?yàn)槭艿郊?lì)。第二:一旦人們?cè)谧畹蛯哟紊系玫綕M足，他們將在一個(gè)較高層次上追求滿足。第三:如果人們?cè)诘蛯哟紊系男枰?/p>

13、沒(méi)有得到滿足，他就不可能被高層次上的因素所激勵(lì)。馬斯洛的結(jié)論雖然在需要層次理論上不足以揭示人類復(fù)雜的行為秘密，但他對(duì)于了解個(gè)體如何被一系列不同的因素所激勵(lì)來(lái)說(shuō)，具有很現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。1.1.2、赫茲柏格的雙因素激勵(lì)理論50年代，美國(guó)猶他大學(xué)管理學(xué)教授赫茲伯格對(duì)20名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)了“滿意一不滿意”并不是傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為的僅是一個(gè)單獨(dú)連續(xù)體的兩端，而是存在著兩類明顯不同的因素，即兩個(gè)不同的連續(xù)統(tǒng)一體:滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意。例如“低收入”通常被描述“不滿”，而“高收入”卻不一定被歸結(jié)為滿意的原因，其模型如圖2.1所示。滿意沒(méi)有滿意激勵(lì)因素不滿意沒(méi)有不滿意保健

14、因素圖2.1 雙因素模型圖赫茲伯格把不滿意到?jīng)]有不滿意的這類因素稱之為保健因素，它們是和工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的外在因素如工作安全、工資、福利、工作條件等，而把滿意和沒(méi)有滿意這個(gè)連續(xù)體之間的這類因素稱之為激勵(lì)因素，它們是和工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素，包括成就、工作本身、責(zé)任感和進(jìn)步等。雙因素理論告訴管理者:激勵(lì)因素能提高勞動(dòng)力的績(jī)效水平和滿意度，因此只有設(shè)法滿足員工的高層次需要，而不是基本需要，才能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。3、麥格雷戈的x激勵(lì)理論和丫激勵(lì)理論麥格雷戈的兩種理論在激勵(lì)方面所關(guān)注的是管理者對(duì)待員工的態(tài)度，信息以及由此產(chǎn)生的影響:x理論認(rèn)為員工生情獺惰，不愿意工作，管理者必須通過(guò)指揮、控制、強(qiáng)制的

15、方法來(lái)激勵(lì)員工;y理論則相反，認(rèn)為員工天生喜歡工作，有創(chuàng)造性和責(zé)任感，并能自覺(jué)對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，管理者可以通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)使員工自行設(shè)置和實(shí)施計(jì)劃的寬松環(huán)境來(lái)激勵(lì)員工。18麥格雷戈認(rèn)為，對(duì)應(yīng)馬斯洛的需要層次理論:x理論的激勵(lì)方式對(duì)具有低層次需求的員工來(lái)說(shuō)是有效的，而y理論的管理可以激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)高層次的需要。1.1.4、奧德弗的erg 激勵(lì)理論美國(guó)耶魯大學(xué)組織行為學(xué)教授奧德弗erg分別是指:e(eixstence)代表生存，r(relatednes)代表關(guān)系，g(growth)代表成長(zhǎng)。erg理論是對(duì)馬斯洛需要層次理論的壓縮，其特點(diǎn):第一:認(rèn)同馬斯洛激勵(lì)行為應(yīng)遵循一定等級(jí)層次; 第二:在任何時(shí)候是多種層次

16、的需要會(huì)同時(shí)發(fā)生激勵(lì)作用;第三:員工的上一層次需求長(zhǎng)時(shí)間得不到激勵(lì)滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生沮喪，然后回歸到對(duì)低層次的追求。即產(chǎn)生“氣餒性回歸”。奧德弗的后兩個(gè)層次不僅是與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別，也是對(duì)馬斯洛理論的更新，更有效地解釋了組織中的激勵(lì)問(wèn)題。1.1.5、費(fèi)魯姆的期望激勵(lì)理論美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)魯姆期望激勵(lì)理論的觀點(diǎn)是:人們預(yù)期其行為有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)去做這件事來(lái)達(dá)到此目標(biāo)?？捎霉奖硎緸?動(dòng)力(激勵(lì)力量)=效價(jià)x期望值;動(dòng)力即激勵(lì)力量:指一個(gè)人受激勵(lì)的程度;效價(jià):指?jìng)€(gè)人對(duì)某一成果的價(jià)值評(píng)估或偏好及達(dá)到目標(biāo)時(shí)對(duì)滿足個(gè)人需要的價(jià)值；期望值:指通過(guò)某種行為能達(dá)到預(yù)期成果的概率。費(fèi)魯姆的

17、期望理論避免了馬斯洛和赫茲伯格激勵(lì)方法中某種簡(jiǎn)單化的缺陷，從公式可以看出，某種激勵(lì)因素的期望很大，而且對(duì)于人的效價(jià)又高，這種激勵(lì)的潛在作用就很大。若期望值與效價(jià)二者之間某一個(gè)歸零，則激勵(lì)作用也將不復(fù)存在。費(fèi)魯姆認(rèn)為，根據(jù)人的期望特點(diǎn)，要有效地激勵(lì)員工，必須處理好以下關(guān)系:第一:努力與成績(jī)的關(guān)系第二:成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系第三:激勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系1.1.6、亞當(dāng)斯的公平激勵(lì)理論1963年美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出可以用公平理論來(lái)解釋公平感對(duì)員工行為的影響。其實(shí)質(zhì)是:員工不僅會(huì)把自己的所做的努力與所得到的報(bào)酬進(jìn)行比較，還會(huì)把自己和其他人進(jìn)行比較并通過(guò)增減自己努力付出或投入的代價(jià)，來(lái)取得他所認(rèn)為的公平與

18、平衡?？偸菚?huì)進(jìn)行“投入”與“產(chǎn)出”的比較。即:結(jié)果（自己獲得）投入（自己）結(jié)果（他人獲得）投入（他人）公平激勵(lì)理論中指的報(bào)酬包括：薪酬、領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)、晉升、人際社會(huì)關(guān)系的變化以及內(nèi)在心理的報(bào)酬等。各種投入包括:貢獻(xiàn)自己的時(shí)間、努力、知識(shí)和負(fù)責(zé)精神等。員工長(zhǎng)期確實(shí)感覺(jué)到不公平時(shí)就會(huì)選擇“脫離”公司或在精神上的辭職不再對(duì)工作負(fù)責(zé)任，以減少“產(chǎn)出”。公平激勵(lì)理論，有助于解釋為什么員工會(huì)喪失動(dòng)機(jī)，管理者需要識(shí)別員工“真實(shí)的或感受到的不公平”,并設(shè)法保持員工感到公平的環(huán)境。1.1.7、斯金納的強(qiáng)化理論斯金納認(rèn)為，員工行為的后果將會(huì)影響到他是否再重復(fù)這種行為，一方面，當(dāng)某種行為產(chǎn)生了積極后果，個(gè)體就可能有重

19、復(fù)他的動(dòng)機(jī)，即稱為“積極強(qiáng)化”。而另一方面，當(dāng)某種行為產(chǎn)生了消極的后果或因受到懲罰，個(gè)體就可能會(huì)減少這種行為或決定不做，即稱之為“消亡”。管理者在激勵(lì)應(yīng)用中，可以借鑒斯金納強(qiáng)化理論積極和消極后果對(duì)員工行為的影響來(lái)進(jìn)行員工的“行為塑造”。2國(guó)內(nèi)激勵(lì)機(jī)關(guān)理論激勵(lì)即激發(fā)動(dòng)機(jī)，就是激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)人的動(dòng)機(jī)，以促使個(gè)體有效完成目標(biāo)的心理過(guò)程。所謂員工激勵(lì)，就是說(shuō)在人力資源管理過(guò)程中，采用激勵(lì)的理論和方法，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，使人具有某種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)做出持久努力，通過(guò)正反兩方面的強(qiáng)化，對(duì)行為加以控制和調(diào)節(jié)。 2.1.1、激

20、勵(lì)的基本形式一般來(lái)說(shuō)，可將激勵(lì)分為四大類；物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。（1）物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)

21、營(yíng)者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。（2）精神激勵(lì)精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無(wú)形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開(kāi)的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的

22、彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。它的激勵(lì)方法主要包括情感激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法和獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。（3）正激勵(lì)正激勵(lì)是對(duì)某種行為進(jìn)行促進(jìn)并使這種行為增加重復(fù)出現(xiàn)的次數(shù)的權(quán)變措施，這種權(quán)變措施是令人愉快的。比如某位員工當(dāng)月的工作績(jī)效很好，對(duì)他進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，他在以后連續(xù)幾個(gè)月都達(dá)到或超過(guò)了這個(gè)月的績(jī)效；當(dāng)某位員工對(duì)完成一項(xiàng)工作感到灰心時(shí)，對(duì)他說(shuō)“我相信你一定行”，這位員工受到鼓勵(lì)，結(jié)果把工作完成得很好。（4）負(fù)

23、激勵(lì)負(fù)激勵(lì)是對(duì)員工違背組織目標(biāo)的行為進(jìn)行懲罰，以使這些行為不再發(fā)生。在運(yùn)用負(fù)激勵(lì)影響員工時(shí)，管理都要注意通過(guò)誘導(dǎo)，幫助員工調(diào)整目標(biāo)，重新審視自己的需要，并通過(guò)適宜的途徑來(lái)滿足這些需要，從而幫助員工改變消極的動(dòng)機(jī)，而不是依靠簡(jiǎn)單的制止或懲罰來(lái)激勵(lì)員工去改變行為。負(fù)激勵(lì)對(duì)積極的激勵(lì)雖然沒(méi)有什么促進(jìn)作用，但如果處理不當(dāng)肯定會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。另外，激勵(lì)的形式還有外激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)，短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)。外激勵(lì)主要指貨幣化、物質(zhì)化的手段；內(nèi)激勵(lì)主要包括帶薪假期、名譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等精神手段；短期激勵(lì)主要包括工資，獎(jiǎng)金和津貼等；長(zhǎng)期激勵(lì)主要包括股票、期權(quán)和保險(xiǎn)等。2.1.2、激勵(lì)機(jī)制的定義現(xiàn)代管理者如果要進(jìn)行有效的人力資源管理

24、建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制是必不可少的?？茖W(xué)研究和社會(huì)實(shí)踐己證明激勵(lì)是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。200年前馳騁歐洲的法國(guó)總統(tǒng)拿破侖曾說(shuō)過(guò):“只要有足夠的獎(jiǎng)?wù)挛揖涂梢哉鞣澜纭?。雖然言重了些，但從中不難看出這位偉人對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視。那么到底什么是激勵(lì)機(jī)制呢?激勵(lì)機(jī)制的定義是，依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者的需求與動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，通過(guò)組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定必要的引導(dǎo)、強(qiáng)化手段及可實(shí)施的制度，所形成的能夠在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)激勵(lì)被管理者思想、動(dòng)機(jī)、行為的相對(duì)固化、規(guī)范化的一系列制度與工作規(guī)范:企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)為有效激勵(lì)員工而建立的一整套有機(jī)的激勵(lì)制度和措施所組成的有機(jī)整體，包括企業(yè)文

25、化激勵(lì)體系、薪酬福利體系、人員培訓(xùn)體系、員工晉升體系及相關(guān)制度體系。這些激勵(lì)方法、措施、制度的實(shí)施需要有一個(gè)健康的激勵(lì)環(huán)境即是以人為本的環(huán)境。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)的手段之一。管理的實(shí)質(zhì)就是發(fā)動(dòng)人去工作，人的潛力能得到充分發(fā)揮，人力資源能做到不虛耗和浪費(fèi)，企業(yè)的生存與發(fā)展就有了取之不盡、用之不蝎的源泉。8激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體和激勵(lì)客體之間通過(guò)激勵(lì)因素相互作用的方式達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)，就是企業(yè)的管理者采用激勵(lì)的理論和方法，對(duì)員工的各種需要給予不同程度的滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，引起行為的目的，使員工的每一種內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期待的組織目標(biāo)做出持

26、久努力，再通過(guò)正反兩方面的強(qiáng)化，對(duì)行為加以控制和調(diào)節(jié)。激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的使用，對(duì)于吸引人才，協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的沖突，塑造良好的企業(yè)環(huán)境，最大限度地激發(fā)員工的工作潛能以及有效地提高員工素質(zhì)等，都起到良好的作用。2.1.3、激勵(lì)機(jī)制的作用（1）激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性、端正員工生產(chǎn)行為、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力的重要手段。企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力的增強(qiáng)。作為企業(yè)的管理者,必須把如何調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性,增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力作為管理的首要目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為,企業(yè)管理的核心是以人為本。企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等都是建立在企

27、業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力增強(qiáng)的基礎(chǔ)上。（2）激勵(lì)機(jī)制是極大提高員工素質(zhì)的有效途徑。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)形式,企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的主體。知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理提出了更高的要求。同樣,它對(duì)企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和能力也提出了更高的要求。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是以員工實(shí)現(xiàn)一定的企業(yè)組織行為目標(biāo)為前提的,而企業(yè)組織行為目標(biāo)的變化是以企業(yè)創(chuàng)新為前提的梯級(jí)變化。每一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定都會(huì)對(duì)員工的知識(shí)和技術(shù)能力產(chǎn)生更新、更高的要求。而員工在利益追求動(dòng)力的激勵(lì)下,必然會(huì)自覺(jué)地、積極地通過(guò)企業(yè)或社會(huì)提供的各種途徑來(lái)提高自己的綜合素質(zhì),以適應(yīng)企業(yè)組織行為目標(biāo)變化的要求。9（3）激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)

28、展的重要保證。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展,企業(yè)必須放棄危及其生存和發(fā)展的經(jīng)營(yíng)方式,通過(guò)制度創(chuàng)新,實(shí)行科學(xué)管理,積極營(yíng)造良好的社會(huì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境,樹(shù)立良好的社會(huì)形象,逐步形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展要有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的人力資源環(huán)境,減少熟練工人的“跳槽”,更應(yīng)該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來(lái)的技術(shù)、管理骨干和人才,既要事業(yè)留人,也要待遇留人,更要感情留人。因此,在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中，激勵(lì)機(jī)制是非常重要的，它在民營(yíng)企業(yè)的整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中具有舉足輕重的地位。只有善于運(yùn)用企業(yè)的各種激勵(lì)手段企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大,立于不敗之地。、研究?jī)?nèi)容和方法1研究?jī)?nèi)容本文以民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在

29、的問(wèn)題為中心，以k企業(yè)為例，從多個(gè)角度解剖了民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題及原因，并對(duì)其進(jìn)行深入的分析，最后提出了解決民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的對(duì)策。本文主要包括五個(gè)部分：第一章是緒論，闡述了論文的研究背景與目的，文獻(xiàn)綜述，及論文研究的內(nèi)容和研究方法。第二章簡(jiǎn)明介紹k企業(yè)人力資源管理的概況。內(nèi)容包括k企業(yè)的發(fā)展歷史、組織機(jī)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)概況。第三章對(duì)k企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及對(duì)其存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。第四章是本文的重點(diǎn)，通過(guò)對(duì)上述部分內(nèi)容的研究分析，對(duì)k企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題提出相應(yīng)的對(duì)策。2研究方法本文是通過(guò)以下途徑和方法來(lái)研究的:2.1.文獻(xiàn)檢索法。通過(guò)搜集查閱與本課題研究相關(guān)資料，論述了激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)理論和

30、民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存的主要問(wèn)題。2.2數(shù)據(jù)信息歸納法。通過(guò)網(wǎng)上采集大量數(shù)據(jù)，進(jìn)而分析人力資源管理激勵(lì)機(jī)制對(duì)民營(yíng)企業(yè)的影響和作用。2.3.系統(tǒng)分析法。通過(guò)在中華期刊網(wǎng)、論文數(shù)據(jù)庫(kù)等搜索了大量資料，并對(duì)資料進(jìn)行分析總結(jié)。以科學(xué)的思想為指導(dǎo)來(lái)分析影響民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)效果的各種宏觀和微觀因素，并研究這些影響因素間的相互關(guān)系，探索出適合我國(guó)國(guó)情的民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的體系。二、企業(yè)概況介紹 、k企業(yè)的簡(jiǎn)介 k企業(yè)是1995年由一民營(yíng)企業(yè)家在m市某鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立的有限責(zé)任公司，專業(yè)從事高分子ptc熱敏電阻元件及高分子ptc材料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷售，資產(chǎn)總額超過(guò)6000萬(wàn)元，銷售曾達(dá)7800萬(wàn)元?，F(xiàn)已搬遷至m市經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)高

31、新技術(shù)園。公司現(xiàn)擁有一批專業(yè)的工程技術(shù)人員和良好的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)，公司自行開(kāi)發(fā)的高分子ptc熱敏電阻產(chǎn)品的質(zhì)量及技術(shù)水平居國(guó)內(nèi)先進(jìn)地位。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于電腦、電腦周邊設(shè)備、汽車電子、微電、通訊設(shè)備、變壓器、家用電器、手機(jī)電池和電動(dòng)玩具等，目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)具有較高的市場(chǎng)占有率。 公司實(shí)行一體自動(dòng)化生產(chǎn)，擁有先進(jìn)的自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備和全套的檢測(cè)儀器。以及完善的生產(chǎn)管理體系和可靠嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系。公司自成立以來(lái)，生產(chǎn)量和銷售量持續(xù)快速增長(zhǎng).在業(yè)內(nèi)也得到廣大客戶的一致好評(píng)和支持。目前年產(chǎn)量已達(dá)到1億pcs，本公司并通過(guò)了is09001:2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證和ul產(chǎn)品安規(guī)認(rèn)證。所有產(chǎn)品均符合歐盟rohs

32、環(huán)保要求。公司自成立以來(lái)，一直把技術(shù)不斷創(chuàng)新和滿足客戶需求作為公司的目標(biāo)和宗旨。 努力為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。、k企業(yè)的發(fā)展歷程與組織機(jī)構(gòu)該公司的發(fā)展大致可劃分為以下三個(gè)階段:第一階段:創(chuàng)業(yè)階段，時(shí)間為1995年1998年。1995年，現(xiàn)k企業(yè)老總和朋友一道買下某鎮(zhèn)過(guò)流保護(hù)器件廠的幾臺(tái)舊設(shè)備成立了k企業(yè)。創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)、產(chǎn)品、資金、市場(chǎng)都沒(méi)有，憑借西部某高校一位ptc領(lǐng)域?qū)＜业募夹g(shù)支持，于98年成功研制出過(guò)流保護(hù)用熱敏電阻器，打破了國(guó)外企業(yè)在該領(lǐng)域的壟斷，這時(shí)期的員工基本為創(chuàng)業(yè)者及他們的家人。第二階段:成長(zhǎng)階段，時(shí)間為1999年2004年。這五年是k企業(yè)飛速成長(zhǎng)、大變面貌的五年，迅速由一

33、個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展成為總資產(chǎn)達(dá)6000萬(wàn)元，銷售達(dá)7000萬(wàn)的中等規(guī)模企業(yè)。企業(yè)搬遷至m市經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)高新技術(shù)園，員工人數(shù)也由原來(lái)的15人迅速增加到500多人。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，k企業(yè)老總也參照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了比較完善的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)(見(jiàn)圖2.1)。第三階段：徘徊再創(chuàng)業(yè)階段，時(shí)間為2005年至今。隨著市場(chǎng)上同類產(chǎn)品的大量涌現(xiàn)與大量老員工的流失，近兩年來(lái)企業(yè)的發(fā)展速度明顯下降，盈利能力急劇下滑。至2008年底，企業(yè)總資產(chǎn)為6200萬(wàn)，銷售收入6500萬(wàn)，07，08年的銷售環(huán)比分別下降6.51%，10.91%，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。k企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如下圖2.1所示，本案例的研究對(duì)象主要集中于通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入該

34、企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)管理人員、各類專業(yè)人員、生產(chǎn)操作人員。董事長(zhǎng)總經(jīng)理秘書(shū)銷售副總生產(chǎn)副總財(cái)務(wù)副總行政部物流中心國(guó)外貿(mào)易部國(guó)內(nèi)貿(mào)易部制造部設(shè)備部技術(shù)開(kāi)發(fā)部品管部會(huì)計(jì)中心財(cái)務(wù)中心人事處后勤處圖 2.1 k企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖4 企業(yè)員工基本情況截止2008年底，k企業(yè)共有職工528人，其中男員工195人，占36.93，女員工333人，占63.07，員工分布基本情況見(jiàn)圖2.2，表2.1注：資料來(lái)自k企業(yè)人力資源部.圖2.2 2006年k企業(yè)人員分布表2.1 k企業(yè)2008年員工學(xué)歷水平及技術(shù)等級(jí)分布學(xué)歷水平人數(shù)占總數(shù)比例技術(shù)等級(jí)人數(shù)占總數(shù)比例研究生20.38高級(jí)職稱20.38本科183.41中級(jí)職稱61.1

35、4?？?64.92初級(jí)職稱326.06中專及高中23444.32無(wú)職稱48892.42初中及以下24846.97注：資料來(lái)自k企業(yè)人力資源部.、 k企業(yè)經(jīng)營(yíng)概況2008年，k企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入6509.12萬(wàn)元，比07年增長(zhǎng)-797.43萬(wàn)元，環(huán)比增幅為-10.91，該公司近五年的經(jīng)營(yíng)情況見(jiàn)表2.2 表2.2 近五年k企業(yè)部分經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo) 單位：萬(wàn)元財(cái)務(wù)指標(biāo)2008年2007年2006年2005年2004年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入6509.127306.557815.295241.823249.65主營(yíng)業(yè)務(wù)成本4891.845406.845568.863749.272294.76銷售費(fèi)用265.92256.

36、73235.46160.6996.28凈利潤(rùn)253.36314.18437.92293.54175.48通過(guò)上表我們可以清楚地看到k企業(yè)從2007年開(kāi)始，銷售收入、銷售利潤(rùn)連續(xù)兩年急劇下降，而經(jīng)營(yíng)成本卻持續(xù)上升，銷售費(fèi)用在銷售下降的情況下更是不降反升。2008年的銷售收入環(huán)比降幅達(dá)到了10.91，利潤(rùn)降幅更是達(dá)到了19.36。三、k企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析、 k企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀通過(guò)了解分析，我們發(fā)現(xiàn)k企業(yè)現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制在某些方面不夠完善，所提供的薪酬激勵(lì)效果不明顯，需要加以適當(dāng)改進(jìn)，具體情況如下：1 k企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)現(xiàn)狀k企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)主要是薪酬激勵(lì)，包括基本工資、獎(jiǎng)金和一些福利待遇。中層及一般管理人

37、員、技術(shù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)操作員工的物質(zhì)激勵(lì)水平與周邊地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)水平的差距比較明顯。11高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者(下文簡(jiǎn)稱為經(jīng)營(yíng)者)的物質(zhì)激勵(lì)k企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制，具體地說(shuō)是一種國(guó)內(nèi)常用的二元結(jié)構(gòu)模式。經(jīng)營(yíng)者的薪酬=固定收入+風(fēng)險(xiǎn)收入=(基本工資+津貼)+效益獎(jiǎng)金(1) 基本工資經(jīng)營(yíng)者的基本工資由基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資兩部分構(gòu)成，即：基本工資=基礎(chǔ)工資十職務(wù)工資。第一部分與職位無(wú)關(guān)，全公司管理人員的基礎(chǔ)工資均實(shí)行同一標(biāo)準(zhǔn)，后一部分則是根據(jù)具體的崗位設(shè)定，詳細(xì)情況見(jiàn)表3.1工資項(xiàng)目 表3.1 k企業(yè)經(jīng)營(yíng)者月基本工資表 單位：元職務(wù)基礎(chǔ)工資職務(wù)工資基本工資（合計(jì)）總經(jīng)理5808800938

38、0生產(chǎn)副總58060006580銷售副總58050005580財(cái)務(wù)副總58045005080注：資料來(lái)自k企業(yè)財(cái)務(wù)部. (2) 津貼經(jīng)營(yíng)者的津貼包括通訊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼三大部分，具體標(biāo)準(zhǔn)如表3.2 表3.2 k企業(yè)經(jīng)營(yíng)者月津貼表津貼項(xiàng)目 單位：元職務(wù)通訊補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼津貼匯總總經(jīng)理80080010002600生產(chǎn)副總5006008001900銷售副總8008008002400財(cái)務(wù)副總5006008001900注：資料來(lái)自k企業(yè)財(cái)務(wù)部.(3)風(fēng)險(xiǎn)收入經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)險(xiǎn)收入是可變收入，隨企業(yè)當(dāng)年的效益變動(dòng)而變動(dòng)。先由該公司董事會(huì)做出年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算(如凈利潤(rùn)同比增20%)，將預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際指標(biāo)

39、作比較，只有不低于預(yù)算指標(biāo)的90%才能分得效益獎(jiǎng)金。具體標(biāo)準(zhǔn)如表3.3所示：考核指標(biāo) 表3.3 k企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年終效益資金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn) 單位：元職務(wù)90babba110b110ba150b150ba總經(jīng)理10000，2000030000，5000060000，14000016萬(wàn)以上生產(chǎn)副總6000，1400020000，3500045000，10500012萬(wàn)以上銷售副總6000，1400020000，3500045000，10500012萬(wàn)以上財(cái)務(wù)副總5000，1100015000，2500030000，750008萬(wàn)以上注：資料來(lái)自k企業(yè)財(cái)務(wù)部.其中：a表示實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)指標(biāo);b表示董事會(huì)在年初

40、制定的經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)。按照 上述規(guī)定，我們可以計(jì)算出k企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的薪酬結(jié)構(gòu)表,見(jiàn)表3.4：薪酬項(xiàng)目 表3.4 k企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的薪酬結(jié)構(gòu)表 單位：元職務(wù)基本工資津貼獎(jiǎng)金固定收入所占比重總經(jīng)理112560312005000074.19生產(chǎn)副總78960228003500074.41銷售副總66960288003500073.23財(cái)務(wù)副總60960228002500077.01注：資料來(lái)自k企業(yè)財(cái)務(wù)部.注：由于k企業(yè)董事會(huì)制定的經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)通常較高，故經(jīng)營(yíng)者實(shí)際完成指標(biāo)基本不超過(guò)110預(yù)算指標(biāo)，這里根據(jù)經(jīng)營(yíng)者完成指標(biāo)=110%預(yù)算指標(biāo)時(shí)的獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)得出總經(jīng)理、生產(chǎn)/銷售副總、財(cái)務(wù)副總的獎(jiǎng)金分別為500

41、00，35000，25000元。很明顯 ，固定收入(基本工資十津貼)水平占總收入水平比重較高，風(fēng)險(xiǎn)收入所占比重較小。同時(shí)，該企業(yè)實(shí)施的主要是短期薪酬激勵(lì)，未采取長(zhǎng)期激勵(lì)方式。1.2.中層管理人員與一般管理人員的物質(zhì)激勵(lì)k企業(yè)中層管理人員包括部門(mén)經(jīng)理(部門(mén)主任)、副經(jīng)理(部門(mén)副主任)、科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)、助理等。他們的物質(zhì)激勵(lì)包括工資、津貼與年終獎(jiǎng)金，工資主要是崗位職務(wù)工資，根據(jù)各職能的不同劃分為不同等級(jí)。中層管理員的收入=基礎(chǔ)工資+津貼+職務(wù)工資+獎(jiǎng)金，見(jiàn)表3.5：收入構(gòu)成 表3.5 k企業(yè)中層管理人員年收入?yún)R總表 單位：元職務(wù)月基礎(chǔ)工資月津貼月職務(wù)工資年終獎(jiǎng)金總收入部門(mén)經(jīng)理580600200050

42、00，1000043160，48160副經(jīng)理58030012003000，500027960，29960科長(zhǎng)58025011002000，400025160，27160副科長(zhǎng)58020010001500，300022860，24360經(jīng)理助理58020010001500，300022860，24360注：資料來(lái)自k企業(yè)財(cái)務(wù)部.我們通過(guò)了解周邊地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)的中層管理人員的年收入，發(fā)現(xiàn)k企業(yè)中層管理人員的收入水平偏低(見(jiàn)表3.6，其中“市場(chǎng)”表示為周邊同等規(guī)模企業(yè)水平。k企業(yè)的獎(jiǎng)金取該公司發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的中位數(shù))。 表3.6 k企業(yè)與周邊同等規(guī)模企業(yè)中層管理人員收入對(duì)照表 單位：元項(xiàng)目職務(wù)部門(mén)經(jīng)理部

43、門(mén)副經(jīng)理科長(zhǎng)副科長(zhǎng)經(jīng)理助理市場(chǎng)k市場(chǎng)k市場(chǎng)k市場(chǎng)k市場(chǎng)k固定工資60000381604200024960360002316030000213603120021360獎(jiǎng)金15000750080004000500030003500225040002250注：資料來(lái)自k企業(yè)財(cái)務(wù)部.k企業(yè)一般管理人員包括各職能部門(mén)的一般科員、辦事員等。他們的物質(zhì)激勵(lì)主要是工資與年終獎(jiǎng)金，一般管理人員的收入基礎(chǔ)工資+職務(wù)工資+年終獎(jiǎng)金，基礎(chǔ)工資為580元/月，職務(wù)工資根據(jù)各崗位的職能要求、工作量等而有所不同，從550元到950元不等，年終獎(jiǎng)金從500元到2000元不等，年末一次性發(fā)放。1.3技術(shù)人員的物質(zhì)激勵(lì)k企業(yè)的技

44、術(shù)人員包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)人員、工藝技術(shù)人員等，按職務(wù)分為總工程師、副總工程師、高級(jí)工程師、工程師、副工程師、技術(shù)員。技術(shù)人員收入基礎(chǔ)工資+津貼+職務(wù)工資+獎(jiǎng)金，見(jiàn)表3.7：項(xiàng)目 表3.7 k企業(yè)技術(shù)人員收入情況表 單位：元職務(wù)月基礎(chǔ)工資月津貼月職務(wù)工資年終獎(jiǎng)金總收入總工程師5801200480020000，4000098960，118960副總工程師5801000420015000，3000084360，99360高級(jí)工程師58060026008000，2000053360，65360工程師58030018003000，600035160，38160副工程師58020016002000，3500

45、30560，32060技術(shù)員58010014001500，250026460，27460注：資料來(lái)自k企業(yè)財(cái)務(wù)部.獎(jiǎng)金部分比較固定，一般年底一次性發(fā)放。如果沒(méi)有新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)那么就取低端，如2006年沒(méi)有新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，則總工程師的獎(jiǎng)金就是20000元，副總工程師就是15000元，平時(shí)月度沒(méi)有相關(guān)獎(jiǎng)金。如果有新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，取高端，并根據(jù)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益給予一定獎(jiǎng)勵(lì):經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到100萬(wàn)元以上，一次性按效益的2%給予獎(jiǎng)勵(lì)，100萬(wàn)元以下的按效益的1%給予獎(jiǎng)勵(lì)。如2004年總工程師開(kāi)發(fā)一新產(chǎn)品，創(chuàng)收205萬(wàn)元，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金就是一次性的給予4.1萬(wàn)元，年度獎(jiǎng)金就是8.1萬(wàn)元(8.1=4+4.1) ?？傮w

46、來(lái)說(shuō)，技術(shù)人員的獎(jiǎng)金所占比重還是較小的，在與技術(shù)人員的溝通中發(fā)現(xiàn)他們對(duì)較為固定的獎(jiǎng)金分配方式不滿意，認(rèn)為不能很好地調(diào)動(dòng)其開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)工藝的積極性。1.4.銷售人員的物質(zhì)激勵(lì)k企業(yè)銷售人員的薪酬是由基本工資和銷售傭金構(gòu)成的。基本工資由基礎(chǔ)工資和相應(yīng)的職務(wù)工資構(gòu)成，基礎(chǔ)工資和其它管理人員一樣執(zhí)行的是580元/月的標(biāo)準(zhǔn)，職務(wù)工資根據(jù)銷售人員的具體崗位職能而制定。銷售傭金按半年來(lái)結(jié)算。具體如下:銷售人員收入=基礎(chǔ)工資+崗位職務(wù)工資+銷售傭金崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)為:國(guó)內(nèi)銷售區(qū)域經(jīng)理2000元/月，一般銷售人員1000元/月;國(guó)外銷售區(qū)域經(jīng)理3000元/月，一般銷售人員1500元/月。銷售傭金的計(jì)算方法是

47、:根據(jù)半年度銷售計(jì)劃的完成情況，每半年結(jié)算一次。銷售傭金(半年度實(shí)際銷售額半年度銷售定額)*半年度實(shí)際回款額/半年度實(shí)際銷售額 *提成率(5%)上式中，一般銷售人員的銷售傭金根據(jù)銷售人員的個(gè)人半年度實(shí)際銷售額、銷售定額及回款額的實(shí)際數(shù)據(jù)計(jì)算;銷售區(qū)域經(jīng)理的銷售傭金根據(jù)部門(mén)的半年度實(shí)際銷售額、銷售定額及回款額計(jì)算。如果實(shí)際銷售未達(dá)到銷售定額，則銷售傭金為零。通過(guò)與銷售人員的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得知，k企業(yè)銷售傭金的實(shí)際支付期較長(zhǎng)，通常要根據(jù)財(cái)務(wù)現(xiàn)金流延期發(fā)放，而且不能足額一次性發(fā)放，提成率與周邊企業(yè)相比也較低。1.5.一線生產(chǎn)操作人員的物質(zhì)激勵(lì)k企業(yè)雖然總體上屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，但部分工序需要的精度比較高，

48、因此需要一定的熟練技術(shù)工人。k企業(yè)的一線生產(chǎn)操作人員收入主要來(lái)自計(jì)件制工資。生產(chǎn)線員工收入計(jì)件制工資滿勤獎(jiǎng)文明獎(jiǎng)。計(jì)件制工資的計(jì)算方法是：當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量時(shí)，員工工資=單件計(jì)件工資*當(dāng)日完工量+超產(chǎn)產(chǎn)量*(1+5%)單件計(jì)件工資當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量時(shí)，員工工資=(當(dāng)日完工量/定額產(chǎn)量*單件計(jì)件工資)*當(dāng)日實(shí)際完工產(chǎn)量滿勤獎(jiǎng)為每月100元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是每月實(shí)際出勤天數(shù)達(dá)到26天;文明獎(jiǎng)為每月100元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是無(wú)人投訴，與領(lǐng)導(dǎo)、同事關(guān)系融洽;對(duì)新進(jìn)的學(xué)徒，其收入=每日學(xué)徒標(biāo)準(zhǔn)工資(20元/天)*出勤天數(shù)+滿勤獎(jiǎng);滿勤獎(jiǎng)為每月80元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為每月實(shí)際出勤天數(shù)達(dá)到26天。、 k企

49、業(yè)精神激勵(lì)現(xiàn)狀和大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)一樣，k企業(yè)對(duì)員工的精神激勵(lì)重視程度不夠。公司對(duì)員工精神激勵(lì)使用最多的是升遷激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。1升遷激勵(lì)升遷激勵(lì)是k企業(yè)采取的主要精神激勵(lì)方式，該公司規(guī)定:經(jīng)理及以下人員的升遷由總經(jīng)理根據(jù)年度考核指標(biāo)決定是否升遷;副總以上人員升遷由董事長(zhǎng)親自決定。具體的升遷條件是：(1) 升遷為經(jīng)理必須滿足的條件是：必須在副經(jīng)理崗位干滿兩年;年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀;(2) 升遷為副經(jīng)理的條件是：必須在科長(zhǎng)崗位或五等辦事員、三等助理的崗位干滿一年;年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀;(3) 升遷為科長(zhǎng)的條件是：必須有一年的副科長(zhǎng)或者四等辦事員、二等助理的工作經(jīng)驗(yàn);年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀或者連續(xù)兩年為良

50、好;(4) 升遷為高級(jí)工程師的條件是：必須具有工程師資質(zhì);改進(jìn)工藝或者開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新工藝使企業(yè)產(chǎn)能平均提高10%以上，能耗下降5%以上，或者新產(chǎn)品創(chuàng)收100萬(wàn)元人民幣以上;(5) 升遷為工程師的條件是：必須具有助理工程師的資質(zhì);改進(jìn)工藝或者開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新工藝使企業(yè)產(chǎn)能平均提高5%以上，能耗下降2%以上，或者新產(chǎn)品創(chuàng)收20萬(wàn)元人民幣以上。2榮譽(yù)激勵(lì)k企業(yè)榮譽(yù)激勵(lì)主要是評(píng)選年度先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀員工，評(píng)選范圍主要是生產(chǎn)一線員工，并規(guī)定非生產(chǎn)人員所占比重不超過(guò)15%。具體規(guī)定為：按職工總?cè)藬?shù)的15%評(píng)選年度先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀員工：被評(píng)為“先進(jìn)個(gè)人”稱號(hào)的員工發(fā)放榮譽(yù)證書(shū)，并給予人民幣1000元獎(jiǎng)勵(lì);被評(píng)為“

51、優(yōu)秀員工”稱號(hào)的員工發(fā)放榮譽(yù)證書(shū)，并給予人民幣800元獎(jiǎng)勵(lì)。按照上述規(guī)定，2008年k企業(yè)為528人，可評(píng)定79個(gè)“優(yōu)秀員工”、“先進(jìn)個(gè)人”的名額，而非生產(chǎn)人員不能超過(guò)12個(gè)名額，一線員工至少要有67個(gè)名額。2.1 k企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題分析2.2 k企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面存在的問(wèn)題從以上分析可以看出，k企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)整體水平較低，與周邊市場(chǎng)相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，主要存在以下問(wèn)題:2.2.1 薪酬結(jié)構(gòu)不合理。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是各類專業(yè)人員，其固定收入，即基本工資部分所占比重較大，風(fēng)險(xiǎn)收入所占比重較小或者沒(méi)有;基本上全是短期的薪酬激勵(lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)方式尚未實(shí)行。而在國(guó)外，經(jīng)營(yíng)者的收入中股票、期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)通常在薪

52、酬總額中所占比重要過(guò)半。2.2.2 薪酬水平過(guò)低，特別是中層及一般管理人員、技術(shù)人員和一線工人。公司經(jīng)營(yíng)者的收入與當(dāng)?shù)赝纫?guī)模企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入水平相比差距不是很大。但中層管理人員、技術(shù)人員以及一線工人的收入與當(dāng)?shù)赝纫?guī)模企業(yè)相比，差距較為顯著，整體收入水平偏低。2.2.3 考核指標(biāo)體系不完善。對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)通常根據(jù)銷售額、凈利潤(rùn)等個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)。作為經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的指標(biāo)存在不科學(xué)性(如董事會(huì)通常根據(jù)上年銷售情況的120%作為本年預(yù)期銷售額，以是否達(dá)到預(yù)期銷售額來(lái)發(fā)放經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)金)，具有很大的主觀性。對(duì)中層管理人員來(lái)說(shuō)，年終獎(jiǎng)金的分配無(wú)具體考核指標(biāo)，年終獎(jiǎng)金發(fā)放水平大致相同，不能體現(xiàn)能者多得

53、這一原則。2.3 k企業(yè)在精神激勵(lì)方面存在的問(wèn)題在精神激勵(lì)方面，k企業(yè)主要存在以下一些問(wèn)題：2.3.1 精神激勵(lì)體系不完善。通常精神激勵(lì)包括升遷激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、教育培訓(xùn)激勵(lì)、地位與聲譽(yù)激勵(lì)、道德激勵(lì)、情感激勵(lì)等，而k企業(yè)較常使用的僅僅是升遷和榮譽(yù)激勵(lì)，并未根據(jù)經(jīng)營(yíng)者、專業(yè)人員、一線員工不同的需求采取相應(yīng)的精神激勵(lì)措施，導(dǎo)致企業(yè)精神激勵(lì)的實(shí)施往往流于形式。2.3.2 精神激勵(lì)體系的層次不高，沒(méi)有上升到企業(yè)文化的高度。企業(yè)至今未形成自己的核心管理理念和服務(wù)理念，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到深層次的精神文化是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義。2.3.3 精神激勵(lì)體系目的性不強(qiáng)，

54、往往沒(méi)有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。比如不清楚樹(shù)立先進(jìn)榜樣是為了激勵(lì)員工努力工作，而是看到周邊企業(yè)實(shí)施精神激勵(lì)自己也盲目模仿，人事部門(mén)評(píng)選時(shí)也是為了完成評(píng)選任務(wù)而開(kāi)展工作，實(shí)際操作中往往存在較強(qiáng)的主觀色彩。四、 k企業(yè)激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)k企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題已經(jīng)在一定程度上影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，必須加以適當(dāng)改進(jìn)?；谇拔牡睦碚摲治?，本節(jié)針對(duì)k企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題，嘗試提出如下的再設(shè)計(jì)思路。、激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)的五個(gè)原則建立激勵(lì)機(jī)制必須要研究員工的需求，依照各種激勵(lì)理論將不同的激勵(lì)方法加以適當(dāng)組合。只有對(duì)不同的情況區(qū)別對(duì)待，使用相應(yīng)的激勵(lì)手段，才能對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人實(shí)施有效地激勵(lì)。11因此，民營(yíng)企業(yè)要建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制，必須遵循物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合、績(jī)效原則、公平原則等基本原則，并且有所側(cè)重，必須想方設(shè)法了解并滿足員工多元化的個(gè)人心理需求，采取多種形式的激勵(lì)手段，充分激發(fā)員工潛能，確保激勵(lì)機(jī)制的合理性和實(shí)效性。1物質(zhì)激勵(lì)