中央電大形成性測評系統(tǒng)06任務-0001

1、精品結合你所在單位具體情況設計合適的賬務處理流程。 要求： 先介紹你所在單位名稱、 業(yè)務、規(guī)模、組織結構等，然后設計合適的賬務處理流程，并說明理由。 （不少于 2000 字）答：一項針對全球大型銀行財務主管進行的調查顯示，隨著全球銀行業(yè)的高級管理層和董事期望財務主管更著重戰(zhàn)略性問題而非日常報告財務，銀行的財務管理架構也將改變。只有改善財務操作方式， 財務主管才能成為真正的戰(zhàn)略伙伴， 協(xié)助評估新產(chǎn)品， 提供業(yè)務績效的相關指標， 并促進企業(yè)并購。 多家銀行紛紛推動財務主管角色的這種改變， 把多種財務職責集中起來， 使各部門能夠分享財務主管對機構的整體觀點。 在美國次貸危機中， 眾多創(chuàng)新金融產(chǎn)品所隱

2、藏的巨大風險給人留下了深刻印象， 如果金融機構能夠識別、 量化并上報這些風險， 次貸危機也許就不會如此嚴重。 根據(jù)調查所得結論， 銀行財務主管除了可以將財務管理與風險管理職能結合起來， 還可以利用共享服務中心作為判斷操作規(guī)模的方式并改善財務職能的可靠性。 共享服務中心可為大型銀行的每日交易提供高度可靠、 財務主管可通過該中心取得具實質意義的對比信息， 及時而又經(jīng)濟的信息交流平臺， 并藉此推動改進工作。 可以修補脆弱的信息基礎架構以確定企業(yè)整體的重要信息來源并進行分析， 財務部門以確保銀行在復雜及多樣化業(yè)務中實現(xiàn)高績效。 對中國銀行業(yè)來說， 建立多功能的財務基礎架構非常重要， 對大部分銀行來說是

3、首要工作。 接下來將論述如何設計與流程銀行的三維度相適應的財務管理架構。（一）流程銀行財務管理架構橫向的設計一般來說， 企業(yè)目標主要包括利潤最大化、股東財富最大化、 管理者效用最大化、 企業(yè)價值最大化、 利益相關者利益最大化等幾種。 而流程銀行的經(jīng)營目標也不例外。 流程銀行是以盈利為目的， 吸收存款并發(fā)放貸款， 提供支付服務和其他類型金融服務的金融中介機構，是以價值最大化為目的的特殊企業(yè)。 因此， 價值創(chuàng)造是流程銀行經(jīng)營活動的基本目標。 從資本循環(huán)的過程來看，由于流程銀行經(jīng)營對象（貨幣 ）的特殊性，流程銀行也就處在整個價值創(chuàng)造過程的開端，從而流程銀行本身的業(yè)務活動也就進入價值創(chuàng)造的過程中。所以

4、，價值創(chuàng)造貫穿于流程銀行價值管理活動的始終，是以流程銀行價值最大化為目標的一種綜合管理方法。21世紀，價值增值已成為企業(yè)追求的目標，價值鏈管理成為財務管理的核心內(nèi)容。隨著管理架構從內(nèi)部演變到整條價值鏈，價值鏈管理就是基于價值鏈的一種先進的管理方法。與一般企業(yè)價值鏈相比，銀行的價值鏈同樣可以分為基本活動和輔助活動。但是，銀行經(jīng)營的商品是貨幣，而貨幣的特殊性，決定了銀行價值鏈與一般企業(yè)有所不同。在銀行的基本活動中，生產(chǎn)經(jīng)營主要包括資金購入、金融產(chǎn)品的開發(fā)以及客戶資源的獲得,市場營銷主要指資金的營銷；銀行的輔助活動主要包括基礎設施購置、人力資源管理（招聘、培訓、人員規(guī)劃、配備、評估以及薪酬方案的設計

5、 卜技術開發(fā)（金融產(chǎn)品的開發(fā)、業(yè)務處理系統(tǒng)開發(fā)、信息系統(tǒng)開發(fā)、網(wǎng)上銀行、內(nèi)控系統(tǒng)開發(fā)、服務手冊和程序）以及風險管理等。如圖所示?；净顒鱼y行基礎設施（輔助部門）資 金 購 入金融產(chǎn)品橫向財務雪理架j 發(fā)具，對企業(yè)c資 金 購 入構的設計客 戶 資 源 也 取資 金 營 銷中 間 業(yè) 務網(wǎng)上銀行是在總體經(jīng)營戰(zhàn)蟀目標的指導運理金融產(chǎn)品發(fā)手段和匚統(tǒng)匚內(nèi) 控 系 統(tǒng) 開 發(fā)且織）在一定盯期內(nèi)的資金籌集、資金運用和資金分配活引進行具依白布十劃、組發(fā)織和實施，對具體的經(jīng)營成果進行記錄、分析和考察，針對企業(yè)（組織）的償還能力、運營能力、贏利能力和增長能力作出綜合財務評價、預測和分析，并從價值增值的角度對未來

6、的經(jīng) 營、投資活動提出規(guī)劃和建議，為決策提供依據(jù)。（二）流程銀行財務管理架構縱向的設計流程銀行財務管理架構縱向設計分以下四個步驟進行:1 . 全面清理流程銀行財務狀況。 主要清查近3 年的財務情況， 包括現(xiàn)金存量、 債務債權情況、收支情況、資產(chǎn)情況等。對所有的資產(chǎn)重新造冊登記;所有現(xiàn)金全部納入重新開設的收入賬戶存儲;債權債務實行分類管理，制定收付年度計劃。為編制統(tǒng)一的預算、建立大集成數(shù)據(jù)庫提供參考依據(jù)。2 .建立統(tǒng)一賬戶管理體系。撤銷原有財務賬戶，重新設置統(tǒng)一的兩大類賬戶:收入賬戶和支出賬戶。收入賬戶用于記錄、核算和反映各流程銀行收入情況;支出賬戶用于記錄、核算和反映各流程銀行支出情況。其中支

7、出賬戶分小額現(xiàn)金賬戶和直接支付賬戶 :小額賬戶按用于記錄、核算和反映授權支付情況，反映一些零星支出活動;直接支付賬戶主要用于記錄，核算和反映無須授權的直接支付情況。3 .強化預算的執(zhí)行監(jiān)督。 由于部門業(yè)績從產(chǎn)品業(yè)績匯總而來， 建立清晰的部門與產(chǎn)品對應關系， 對銀行的內(nèi)部管理效率具有非常重要的意義。 進一步明確各經(jīng)營管理部門的成本管理職責，建立部門成本核算、分析、考評體系。通過測算分析業(yè)務量、成本和效益之間的依存關系，隨時掌握成本動因變化，達到控制成本要素， 實現(xiàn)預期經(jīng)濟效益的目標，真正使成本管理貫穿于經(jīng)營全過程、管理各部門，提高整體成本管理效率。4 . 考評預算完成情況。 分析實際完成與預算之

8、間的差額， 找出差額產(chǎn)生的原因并制定新預算。只有建立成本預測分析制度， 不斷強化成本預測分析， 建立成本預測分析系統(tǒng)， 才能提高對經(jīng)營狀況和外部環(huán)境的快速反應能力;要對主要價值活動進行分類和識別，然后對有關價值活動按照實際情況匹配相應的成本、收人和資產(chǎn)，進而分析影響各項價值活動的成本動因。通過成本動因分析， 挖掘從根本上降低成本的途徑， 根據(jù)自身經(jīng)營需要選擇適宜的經(jīng)營范圍，適當調整貸款規(guī)模，并對產(chǎn)品多樣化程度進行合理調整?？删庉嬀芳谢攧展芾砜梢越鉀Q銀行縱向財務管理架構設置的問題，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：其一，為建立能夠準確、及時和安全地進行財務數(shù)據(jù)和信息傳遞、交流和共享提供支持；其二，能

9、夠幫助財務部門對目前正在使用的各種系統(tǒng)進行有效整合提供支持。為了降低財務風險， 也有必要實現(xiàn)財務資源的集中配置和財務信息的集中共享。近年來我國一些流程銀行進行了“二級分行一營業(yè)網(wǎng)點”的二級架構扁平化管理改革。不僅管理層次和管理人員減少，節(jié)約了管理費用，而且信息傳遞迅速保真，提高了決策效率。數(shù)據(jù)大集中為集中財務管理架構提供了技術支撐，使原有與營業(yè)機構數(shù)量相對應的多個會計核算主體可以整合為以二級分行 為一級核算對象的核算主體，支持多個核算主體一套賬的集中核算架構。在扁平化的組織架構下更易采取中央集權， 進行集中管理、控制和決策。以二級分行為基本會計核算單位，與 二級分行“扁平化” 改革的要求是相吻

10、合的。 可以說，數(shù)據(jù)大集中和扁平化管理為流程銀行 采取財務集中管理架構創(chuàng)造了條件。以下對數(shù)據(jù)大集中基礎之上的財務管理架構做簡要說明：1 .財務集中核算的賬套架構集中核算架構下，按組織結構進行賬套體系設置，從支持單一會計實體財務管理的系統(tǒng)發(fā)展到支持多會計實體集中財務管理系統(tǒng)，增強對財務一級核算的管理，上級行主管可根據(jù)管理需要隨時進行數(shù)據(jù)的搜集和查詢。首先，根據(jù)實際情況確定會計核算的層次，即核算主體到哪一級，如前所述，最基層的支行、網(wǎng)點（分理處）等不再具備獨立核算的能力，將核算主體上移，可以設 ：總行，一級分行一二級分行三級核算主體。其財 務集中核算賬套架構如圖所示。2 .實行嚴格的預算考評管理市場經(jīng)濟條件下，瞬息萬變的市場對企業(yè)財務管理提出了“靈活、快捷、準確” 的要求，“預則立，不預則廢”。對集權管理來說，財務預算是關鍵的一環(huán)。流程銀行總部應綜合慮各方面因素，圍繞實現(xiàn)流程銀行整體經(jīng)濟目標，對各下屬分行建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的財務預算指標體系和業(yè)績評價考核標準。如圖5 3所示為流程銀行三級核算主體財務管理預算考評架構示意圖：精品預算上報預算上報預算考評盤確設施輔助 部門（三）流程銀行財務管理架構橫向、縱向對接部分的設計由于流程銀行是分事業(yè)部直接匯報工作的，但事業(yè)部之間會有參與、 輔助和指導等相關事宜，因此設置財務管理架構必須考慮此類事項，如做財務預