帶好你的團隊拿結果

1、帶好你的團隊拿結果中層領導力學習培訓培訓大綱十年前缺乏的是資金，十年后缺乏的是中層，這就是民營企業(yè)面 臨的困境。中層是公司的中流砥柱，中層的成長經歷是邁向更高職業(yè)目標的 重要階段，中層的職責只有一個，就是帶好你的團隊拿結果。帶團隊就是做領導，做領導就要進入領導角色，要想成為未來優(yōu)秀的領導者，中層必須“從傳達型向執(zhí)行型轉變；從勞模型向教練型轉變；從親情型向原則型轉變；從被動型向主動型轉變；從業(yè)務型向管理型轉變；從保守型向創(chuàng)新型轉變；從知情型向知心型轉變”，這些轉變就是對中層領導力的重新定義，我稱之為“新中層觀”，在“新中層觀”的指導下，我將中層經理定義為“七大角色”，也就是說，如果一位中層能夠理

2、解這些新領導原則，掌握這些新領導方法， 扮演好這七大角色，就說明他具備了面向未來的中層領導力。事實證明，強大的中層一定會帶出強大的團隊， 強大的團隊一定能夠創(chuàng)造出非凡的業(yè)績，非凡的業(yè)績一定能夠成就一家卓越的公司，這就是“帶好團隊拿結果”這門課的意義！第一講：戰(zhàn)略的執(zhí)行官為業(yè)績而戰(zhàn)概述：什么是領導？就是帶領下屬完成目標的人。什么是領導力，就是帶領下屬完成目標的能力。中層領導力，就是中層領導帶領部門成員完成公司戰(zhàn)略目標的能力。無論你說自己多么優(yōu)秀，只要你的業(yè)績不好，就不是好中層，中層的天職就是執(zhí)行，執(zhí)行的結果就是完成業(yè)績指標，沒有業(yè)績，一 切皆無。1、執(zhí)彳丁官的第一*素質戰(zhàn)略觀、大局觀(1)不要琢

3、磨老板的心思，要理解公司的戰(zhàn)略。打破部門本位主義， 有全局觀念的中層才是有前途的中層。 公司利益第一，為公司戰(zhàn)略責 任。(2)能用一句話回答我今年的重點是什么。中層要終始提醒自己，公司最需要我在今年完成的戰(zhàn)略任務是什么，以保持正確的執(zhí)行方 向。(3)完成業(yè)績目標就是對戰(zhàn)略的最好支持。判斷自己工作好壞的唯一標準，就是看是否完成了公司交給的戰(zhàn)略任務，用結果說話，業(yè)績 第一。(4)把公司戰(zhàn)略分解到部門計劃中就是執(zhí)行的開始。把公司的戰(zhàn)略 分解到本部門的月度計劃中去，組織團隊去完成。討論：公司今年的戰(zhàn)略目標和工作重點是什么， 我分擔的戰(zhàn)略任務是 什么？2、執(zhí)行官的評價標準一拿結果說話(1 ) 1000種

4、解釋，不如拿出一個好結果。(2)中層執(zhí)行的兩大依據(jù)，一是績效指標，二是工作計劃。績效指標來自崗位職責，工作計劃來自公司戰(zhàn)略分解。(3)管理指標的意義大于業(yè)務指標績效指標有兩類，一類是業(yè)務指標；一類是管理指標。完成業(yè)務指標,沒有完成管理指標的只能說是超級員工， 通過完成管理指標達成業(yè)務指標的才是好中層。工作計劃中層執(zhí)行兩大依據(jù)業(yè)務指標績效指標管理指標討論：我的主要績效指標是什么？說出至少三個以上？3、執(zhí)行官的執(zhí)行100%溝通，100%執(zhí)行(1)決策前100%的溝通，決策之后100%的執(zhí)行；因為總裁為決策負責，中層為執(zhí)行負責。溝通的內容包括五項：指標、責任、權利、獎罰、需要的支持。原則是：業(yè)績第一

5、，利益第二，先用結果說話。永遠不要說，這只是代表我個人，更不要說我回去與他們商量一下再表態(tài)，如果是回部門去找依據(jù)，是可能的，如果是回部門征求大家的 意見就不必了，因為你是部門的領導，下屬不會再比你更有決策力。討論：1、身兼多職，只拿一份工資，你是怎么看待這個事情的？是找不到人分擔，老板就認為你行？是公司目前很困難， 需要減少管理幅度與層級？還是老板心黑？2、一些中層總是愿意當“民意代表”，就計劃指標、部門職責與利益分配問題與公司“討價還價”，請問，中層應當站在什么角度與公司討論利益問題。(1)及時、準確、完整的傳達上級的命令，讓每名員工都知道；(2)理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中去理解

6、；發(fā)現(xiàn)不對，可以提出，但是沒有改變之前，就必須執(zhí)行，不得動搖軍心；上級希望的是事前及時說明，最怕的是事后來一個“聲明” 。(3)在戰(zhàn)略的執(zhí)行上，不是量力而行，而是全力以赴。3、市場環(huán)境或者公司支持發(fā)生變化了，比如遇到市場環(huán)境變化了，政策環(huán)境變化了，公司資源調整了等等，已經與公司定下來的目標與利益機制是否可以調整？應當本著什么原則調整呢？第二講：部門的指揮官讓下屬完成目標 概述：如果你自己干，只是一名超級員工，如果你組織下屬干，就是 一名優(yōu)秀的中層，公司之所以能夠做強做大，不是中層自己干出來的， 是中層帶領團隊干出來的。1、指揮官如何組建團隊做團隊，還是做團伙是當領導，不是當“老大”。最危險的做

7、法是“用技能與團伙要挾 公司”“排擠優(yōu)秀的人，害怕下屬超過自己”，最安全的做法是做帶出 好團隊，才會受重用。(2)要么不用，要么培養(yǎng)。合適的人不一定馬上找到，培養(yǎng)有潛質下屬才是你的任務，但是不能只使用，不培養(yǎng)。(3)以我為核心，選擇能夠彌補我弱勢的人。下屬總有優(yōu)秀的地方， 優(yōu)勢互補才是最佳組合。價值觀相同，專業(yè)與性格最好不同。(4)讓下屬動起來。給你的下屬分配責任，讓你的下屬大膽去干，要“遏制自己的沖動”，除非特殊情況，要忍受下屬動作慢，錯誤多， 效率低的“煎熬”，要學會給他們“言不由衷”的贊美，只要是有一 點點的進步。討論：在今后的三個月中，什么事情我必須親自干，什么事情我?guī)聦俑桑裁词虑?/p>

8、完全交給下屬干？2、指揮官如何指揮下屬工作“指揮官的 24字方針”：(1)定計劃，定結果：計劃、結果、示范，預案，責任一對一，獎 罰說在前。(2)給方法，給資源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么資 源。(3)講意義，做動員：說明做事的意義，講清利害關系，激勵士氣。(4)上一線，去督戰(zhàn)：要親臨一線，身先士卒，指揮打仗，做好監(jiān)督檢查。訓練：講一個你指揮“打仗”的精彩案例，我們共同學習如何指揮下屬。3、指揮官如何不當“救火員”給自己留出提前量(1)計劃內的事情，按計劃辦。不要隨便中間打斷，只要沒有特殊情況，按照計劃執(zhí)行到底；(2)突發(fā)的事件，按預案辦。把容易突發(fā)的事情做成預案，遇事不忙，快速解決

9、；(3)交辦的事情，穿插著辦。一是別人做不了的，一定自己親自做；按照重要性原則，決定是否親自做；二是能夠下屬做的，安排下屬做。三是與上級溝通，說明你的計劃，得到他的認同。(4)下一步的事情，提前辦。領導的思維是超前思維，員工看今天，中層看明天，給自己留出提前量，不打無準備之仗。訓練：1、領導突然給你一個緊急的任務，而你還有許多已經安排好的事，請問，您通常都是如何處理的？2、舉一個突發(fā)事件的例子，講講您是如何處理的，結果如何，有什 么經驗教訓？3、三個月后要做的一件事情，我現(xiàn)在必須要準備，這是一件什么工 作？第三講：業(yè)務的檢查官70%的時間做檢查概述：不是越忙，就說明你越有水平，不忙還能夠把結果

10、做好，才是 高水平。忙碌不堪，結果不好不是我們要的中層工作狀態(tài)，能夠通過 檢查做好結果的，才是中層的最佳工作狀態(tài)。1、檢查官的心態(tài)中層為什么要檢查(1)人性有弱點，需要被提醒。檢查就是提醒，就是糾正，就是提高，不是“找別扭”；(2)不是領導讓我檢查，是我的職責讓我檢查。中層是代表公司的 利益、原則與制度去檢查，不是領導讓你去檢查；(3)過程控制的好，結果必然好。關注過程，控制過程，防止最后出現(xiàn)壞結果；(4)檢查別人實際上是改進自己。檢查出來問題，主要用于改善自 己的管理。討論：1、公司為什么要設立管理部門和管理崗位，公司沒有管理部門不行嗎?2、舉個例子，分析一下，下屬或者其他部門抵制檢查的原因

11、及我們的態(tài)度。2、檢查官的原則檢查就要出結果(1)授權有多大，檢查有多嚴，下屬或者其他部門不犯錯誤是底線；(2) 70%的時間應當用在檢查上，檢查就必須達到預期的結果；(3)檢查必須一追到底，從自身、部門、員工方面找原因，要有改進的結果。(4)檢查的結果是什么？是不再出現(xiàn)同樣的問題。3、檢查官的操作流程業(yè)務檢查“七做”(1)做標準-檢查的依據(jù)；制定業(yè)務標準，操作規(guī)范，業(yè)務流程、實施方案與管理工具等；(2)做訓練一檢查的前提；向下屬或者其他部門講解，示范如何達到標準，訓練員工的業(yè)務能力；(3)做分解檢查的節(jié)點；關鍵事，關鍵人，關鍵時間；(4)做記錄-檢查的過程；注意數(shù)據(jù)分析與典型案例的集體分享；

12、(5)做糾正-檢查的關鍵；保證下屬或者其他部門按照計劃與標準執(zhí)行出結果；(6)做評價-檢查的結果；告訴下屬或者其他部門對在什么地方，錯在什么地方，你是否滿意； （ 7 ）做改進檢查的目的；獎罰不重要，總結經驗教訓，提高下屬水平才重要。訓練：選擇一件下屬要做的事情，講解一下你要做的檢查流程；針對下屬經常出現(xiàn)的問題，做一次改進會。第四講：管理的創(chuàng)新者創(chuàng)造性的工作概述：中層有兩種類型，一類是被動型的，一類是主動型的，被動型的只懂得服從，主動型的能夠創(chuàng)新?？偛孟矚g創(chuàng)新型的中層，因為他可以創(chuàng)造性的工作，他可以讓總裁少操心；員工喜歡創(chuàng)新型的中層，因為他是解決問題的高手，能給團隊帶來驚喜。所謂中層有作為，主

13、要體現(xiàn)在創(chuàng)新上。1 、中層創(chuàng)新的原則創(chuàng)新要有突破，要有結果（ 1 ）不跑題：透徹理解公司要什么，老板要什么，結果定義不清楚，全是無用功；（ 2 ）有依據(jù)：公司長期不變的東西，一定有它的道理，要想突破，必須調研清楚，再下決定；（ 3 ）高效率：創(chuàng)新的方案，必須是高價值，低成本，可操作，要簡單。投入產出比最高；（ 4 ）有結果：任何創(chuàng)新都必須用結果來說話，這個結果不是一般的結果，必須是突破性的成果；創(chuàng)新可以成功，也允許失敗，但不允許 不知道失敗的原因。2、中層創(chuàng)新的內容四個主要方面(1)管理創(chuàng)新：管理模式、制度、流程、工具、方法的創(chuàng)新，提高管理效率，達成管理目標；(2)經營創(chuàng)新：經營策略，經營模式

14、，經營方式，經營手段的創(chuàng)新,快速提升業(yè)績；(3)技術與產品：新技術、新工藝、新材料、新產品，提高產品附加值和市場競爭力；(4)服務創(chuàng)新：新服務項目、新服務模式，新服務方法，提高客戶滿意度和收益。3、中層創(chuàng)新的思維方法我到底要什么結果？(1)回答：“我面臨的問題是什么？ 一直解決不了的原因是什么？”(2)回答：“我要什么結果？我到底要什么結果？”(3)回答：”原來的原因與這個想要的結果有必然的聯(lián)系嗎？ ”(4)回答：”最有效的解決方法是什么？”訓練：用創(chuàng)新思維，解決一個“我工作中的一個困惑”。4、中層創(chuàng)新的心態(tài)修煉要結果，不要面子(1)打破固化的思維：“過去的經驗”值得借鑒，但是不一定就要固守；

15、（ 2 ）創(chuàng)新需要勇氣:拋開“小面子” ，虛心請教，贏得支持，要到結果是“大面子” ，怕嘲諷、怕失敗，不作為是“小面子” ；（ 3 ）不要自我陶醉: 創(chuàng)新成功是可喜的，但是不能夠把過去的成功當成再創(chuàng)新的枷鎖。（ 4 ）讓我的團隊興奮起來：死氣深沉，四平八穩(wěn)的部門，是最容易受到批評的部門，要想有作為就必須創(chuàng)新，激活，奮斗，開拓一個部門的新局面，需要中層與團隊共同創(chuàng)新。第五講：團隊的教練員培養(yǎng)出無數(shù)個優(yōu)秀的你概述：什么樣的中層領導最貴？是教練型的中層，會帶團隊的中層，能夠培養(yǎng)出像自己一樣優(yōu)秀員工的領導， 這樣的中層， 員工愿意追隨你，培養(yǎng)一批又來一批，這是中層的成就感。教練型的領導，是未來最受尊敬

16、，最受歡迎的領導。1 、教練員的價值給隊員的四個結果（ 1 ）優(yōu)秀的品質：良好的職業(yè)道德，正確的價值觀。（ 2 ） 專業(yè)的能力： 能夠勝任本職工作， 能夠獲得終生就業(yè)的真本事。（ 3 ）成熟的心理：不卑不亢，從容應對，內心強大，意志堅強。（ 4 ）突出的業(yè)績:有業(yè)績，有收入，有晉級。2、教練員的職責如何做一個好教練？(1)做教材結合部門具體業(yè)務，制定培訓教材；(2)訂方案針對下屬的缺點，做好重點訓練方案；(3)做訓練自己或者邀請其他人，為員工做集中的培訓，示范，講解；(4)做輔導針對員工工作中的心理變化，做好心理輔導；(5)做考核做好平時培訓考核， 做好月度績效考核和講評。討論：在訓練方面，我

17、下個月打算做幾件事情，解決我下屬中的一個問題？3、教練自我修養(yǎng)(1)深深的愛愛下屬，他才會接受你，你才能教會他；(2)細細的教要有耐心，從心態(tài)到技能，一步一步的教，注重細節(jié)，多多鼓勵；(3)重重的罰對于不認真，要批評；對于再犯錯要處罰；對于價值觀不一致的，要請他走，關健時候要敢下重手；(4)默默的送讓下屬超過自己，榮譽是隊員的，責任是自己的，衡量中層價值的一個重要標準就是你培養(yǎng)了多少骨干，有多少人超過了你。訓練：分享一個你教練員工成長的故事，他過去是怎么樣的，經過你的訓練，他后來成長成什么樣的？第六講：部門的協(xié)作者配合別人就是本職工作概述：部門與部門之間，應當有清晰的職責劃分，但是，這不是只顧

18、 自己不管他人的理由，問題的關鍵是部門的職責應當包含為下游部門 服務的內容，從這個意義上講，中層經理配合其他部門的工作，不是 額外的工作，而是份內的工作，我們需要回答的問題，不是配合不配 合的問題，而是如何配合好的問題，中層應當是一位負責任的協(xié)作者 1、協(xié)作的精神 公司精神的主要內容之一(1)部門之間的配合，是公司業(yè)績的保障；(2)部門之間的默契，是公司成熟的標志；(3)部門之間的鼓勵，是團隊精神的體現(xiàn)。討論：1、你的部門職責中，有哪些是給下游提供服務的內容？你希望哪個部門，能夠為你們部門提供什么服務？2、部門之間出現(xiàn)利益沖突的時候，我是如何解決這個問題的？2、協(xié)作的原則服務他人，接受管理(1

19、)客戶價值的原則：下游是客戶，我們應當像對待客戶一樣對待其它部門；(2)系統(tǒng)的原則：系統(tǒng)大于個體相加，一個部門的價值應當體現(xiàn)在 公司整體業(yè)績上；(3)平級服從的原則：要學會被管理，被領導，誰負責誰牽頭，其他部門必須服從，組織者要注意提高效率，被管理者要服從管理。(4)信息對稱原則：讓相關部門第一時間了解到必要的信息。討論：1、哪些會議不用老板參加，負責部門發(fā)起并組織就可以？2、公司成立項目組之后，如果項目組的安排與你部門的安排有沖突 的時候，你打算如何處理？3、哪些事情你應當知道，結果不知道，影響了正常的工作？3、協(xié)作的方法用機制解決合作問題(1)流程法：建立合作流程，把部門之間的業(yè)務連成一體

20、；(2)職責法：檢查自己的職責，是不是有為下游部門服務的內容；(3)考核法：讓下游部門為自己的績效打分，客戶的評價是權威； 訓練：做一個流程，解決一個部門之間一直配合不好的問題。第七講：制度的執(zhí)法官公平與正義的化身概述：公司風氣的好壞，不是取決于員工，而是取決于中層，因為建 立制度與破壞制度的多是中層。有制度不執(zhí)行，法外開恩，姑息縱容， 甚至帶頭破壞制度，才是風氣不好的根本原因。制度是公司的法律， 中層是公司的法官，手中的權力不是用來打壓員工的，而是用來主持 公平與正義的，用制度說話，按原則辦事，可能會得罪一些員工，但 是會贏得更多員工的尊重。1、執(zhí)法官的職責對少數(shù)人不遵守制度的人的姑息，就是

21、對大多數(shù)遵守制度的人的傷害 （ 1 ）了解公司的制度：公司制度要了然于心，特別是與自己部門相關的制度必須熟記下來；（ 2 ）宣講公司的制度：員工不遵守制度，是你沒有宣講到位，沒有做好制度考核與員工承諾；（ 3 ）帶頭遵守公司的制度：要求別人做到的，自己首先要做到；（ 4 ）按照制度辦事，嚴格執(zhí)法：制度面前，一律平等，只有抑惡揚善，才會贏得人心。（ 5 ）建立和完善制度，出了問題不可怕，怕的是我們沒有從制度上去健全，還會出現(xiàn)相同的錯誤。2 、執(zhí)法官面對的幾個難題消滅“敵人” ，保存自己（ 1 ）能人犯了錯誤，應當怎么辦？比如業(yè)績第一的員工，利用公司客戶資源，為競爭對手銷售產品。（ 2 ）元老犯了

22、錯誤，應當怎么辦？比如二十多年的老員工了，凡是公司要求的學習都拒絕參加，凡是公司的制度，他都可以例外。（ 3 ）老板的“紅人”犯了錯誤，應當怎么辦？老板最信賴的領導，在下邊違犯制度安插自己的親屬或者熟人， 威脅正義的員工， 還故意隱瞞業(yè)績不好的事實，報喜不報憂。（ 4 ）“小團伙” 一起犯錯誤， 應當怎么辦？部門中四五個人公然違背公司制度，在一起吸煙，還互相包庇。（ 5 ）老板犯錯誤了，應當怎么辦？老板承諾了客戶的需求，后來又反悔了，給客戶造成了反感。（ 6 ）沒有制度，還必須處理，應當怎么辦？公司沒有規(guī)定食堂浪費應當如何罰款，但是，一些員工把好好的飯菜給白白到掉了。（ 7 ）別人犯錯有自己的

23、原因，應當怎么辦？下屬給客戶發(fā)資料，出現(xiàn)了錯誤，你沒有審查；下屬違犯公司制度了，你明明知道，卻沒有提前傳達。（ 8 ）自己犯錯了，應當怎么辦？3、執(zhí)法官的主要方法結論不能改，方法可以活對于員工違犯制度的情況，首先要調查清楚事實，有足夠的證據(jù)，不冤枉好人，對照公司的原則、制度、先例，判斷事件的本質與危害性做出處理的結論，制定一個處理的方法與步驟，需要向上級匯報的，先匯報，原則就是解決問題，樹立文化，少傷自尊，鼓勵改過。（ 1 ）一對一直接處理：先溝通，聽取意見，再處罰，再溝通，再公告。對于境界不高的，性格內向的，初次犯錯的，心理素質不好的同事， 把重點放在事后的溝通， 要指出他問題的原因， 鼓勵

24、他振奮起來，積極改過，重新獲得別人的尊重；無法挽救的，按照制度立即辭退。（ 2 ）小范圍討論：部門內部的事情，找骨干員工，包括與他關系較好的員工，討論聽取你的調查結果和處理方案，征求大家的意見，形成一致的思想，決策之后，最后找員工來參加這個小范圍的會議，當面宣布對他的處理，同時請他聽取內部同事的意見，讓他感受到大家對他的幫助。無法挽救的，按照制度立即辭退。(3)公開辯論：在內部有明顯兩大派存在分歧的時候，如果公司開放與正義的文化基礎比較好，可以選擇“企業(yè)法庭”的方式，進行有組織的辯論，最后得出結論，統(tǒng)一到公理上來。訓練：找一個在團隊內部中有很大爭議的事件，開一次“企業(yè)法庭”(4)提請上級裁決：對于制度沒有明確的規(guī)定，或者自己有些判斷不準的，處理的事件比較重大的，可以請示上級，但是必須要有自己的具體處理意見，給上級選擇題。第八講：文化的傳承者公司的生命因你而延續(xù)概述：中層最容易忽視的一個職責是做好文化傳承?？偛檬俏幕木喸煺?，中層是文化的傳播者，沒有文化的