企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)重點(diǎn)

1、第一章 1戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。（判斷） 2戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能（管理者能力的分布） 美國學(xué)者羅伯特*卡茨將企業(yè)管理工作對(duì)管理者能力的要求劃分成三個(gè)方面：技術(shù)能力（戰(zhàn) 術(shù)能力），人際關(guān)系能力（社會(huì)能力）和思維能力（戰(zhàn)略能力） 底層管理者：技術(shù)能力和人際能力 中層管理者：人際關(guān)系和思維能力 高層管理者：他們最重要的活動(dòng)是制定戰(zhàn)略和推進(jìn)戰(zhàn)略管理，因此，他們最需要的是概念技 能或戰(zhàn)略能力，這是保證他們工作有效性最重要的因素。 3戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)（背誦） （1）戰(zhàn)略管理具有全局性（2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員（3）戰(zhàn)略管理涉及 企業(yè)大量資源

2、的配置問題（4）戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來說具有長遠(yuǎn)性（ 5）戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是使 企業(yè)的資源和經(jīng)營活動(dòng)與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性。（6）戰(zhàn)略管理也是以企 業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)的，并對(duì)二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸（7）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中 的諸多因素 4戰(zhàn)略層次分為三個(gè)： （1）公司戰(zhàn)略：主要內(nèi)容（業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況，中心業(yè)務(wù)，資源在各業(yè)務(wù)間的分配） 公司戰(zhàn)略的基本類型（劃分公司戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)很多，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，通常可分為以下四種： 維持戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略，榨取戰(zhàn)略，退出戰(zhàn)略）公司戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。公 司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)確定經(jīng)營范圍如何分配資源中心業(yè)務(wù) （2） 經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略（也

3、稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）：涉及的是業(yè)務(wù)單位選擇的競(jìng)爭(zhēng)方式 （3 ）職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對(duì)組織中的各主要職能部門制定的發(fā) 展方向和計(jì)劃。通常包括這樣六個(gè)職能領(lǐng)域（尤其是企業(yè)）：市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與 開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計(jì)。職能戰(zhàn)略是各職能部門選擇經(jīng)營方向以配合公司層和事業(yè)部 層的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 5企業(yè)中的戰(zhàn)略層次 （1 ）公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用， 緊密聯(lián)系。如果企業(yè)要想獲得成功，必須將三者有機(jī)地結(jié)合起來。 （2）企業(yè)中每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境。同時(shí)，低一級(jí)的戰(zhàn)略為上一層次的 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。 第二章 1夕

4、卜部環(huán)境的特點(diǎn)：唯一性、變化性、復(fù)雜性 （判斷） 復(fù)雜性定義： 外部環(huán)境的復(fù)雜性是指企業(yè)在進(jìn)行外部環(huán)境分析時(shí)所應(yīng)當(dāng)對(duì)考慮到的 環(huán)境因素的總量水平。 2. 行業(yè)的結(jié)構(gòu)是競(jìng)爭(zhēng)性決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)原則和企業(yè)采取的戰(zhàn)略，因此產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析是企 業(yè)制定戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。 3. （理解）購買商討價(jià)還價(jià)的能力。以下情況購買商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。 （1）購買商相對(duì)集中并且大量購買 （2）購買的產(chǎn)品占購買商全部費(fèi)用或全部購買量中很大的比重 （3）從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標(biāo)準(zhǔn)化或無差別的產(chǎn)品 （4）購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低 （5）購買商的利潤很低 （6）購買商有采用后向一體化對(duì)銷售者構(gòu)成威脅的傾向，他們寧愿自己生產(chǎn)而不

5、去購買 （7）銷售者的產(chǎn)品對(duì)購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要 （8）購買商掌握供應(yīng)商的充分信息 4. 戰(zhàn)略集團(tuán)圖遵循的原則： （ 1）用作圖軸的最佳戰(zhàn)略變量是那些對(duì)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)的形成起 決定作用的變量（ 2）所選的軸變量不可一同變化（不能存在因果關(guān)系）（3）圖軸變量無需一 定是連續(xù)或單調(diào)的； （4）對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)可以勾畫數(shù)個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)圖，利用戰(zhàn)略方向的各種組合來 認(rèn)識(shí)最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)問題。 5. 戰(zhàn)略集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)：一個(gè)產(chǎn)業(yè)中如果出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰(zhàn)略集團(tuán)，則可能出現(xiàn)戰(zhàn)略集 團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度由四個(gè)因素決定： （ 1）戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場(chǎng)相互牽連程度（ 2）戰(zhàn) 略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)

6、模（ 3）戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化（ 4）各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異 戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng) 在戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部，由于各企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不同，同樣存在著競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在管理能力、生產(chǎn)技 術(shù)、研發(fā)能力、銷售能力等方面是有差別的，能力強(qiáng)者處于優(yōu)勢(shì)地位。 6. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力包括： （ 1）核心能力（ 2）增長能力（ 3）快速反擊能力（ 4）適應(yīng)變化的 能力（ 5）持久力 第三章 1. 企業(yè)的核心能力：是組織中的積累性的學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī) 結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。 2. 企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)： （1）有價(jià)值的能力（ 2）獨(dú)特的能力（ 3）難于模仿的能力（ 4） 不可替代的能力 3（. 記?。?價(jià)值鏈中

7、的內(nèi)在聯(lián)系： 是通過整合活動(dòng)最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)。 4. 記住 SWOT 分析矩陣：是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn) 略組合 的一種分析工具。 5. P101-107企業(yè)核心能力分析為重點(diǎn)，考查大題 1 ） . 營銷能力分析 營銷能力分析通常從這四個(gè)方面來進(jìn)行： 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析 產(chǎn)品的市場(chǎng)地位分析 產(chǎn)品的收益性分析 產(chǎn)品的成長性分析 銷售活動(dòng)能力分析；新產(chǎn)品開發(fā)能力分析；市場(chǎng)決策能力分析 4. 企業(yè)核心能力分析 一個(gè)企業(yè)除非具備行業(yè)一般能力，否則無法取得行業(yè)平均利潤，求得生存。然而企業(yè)要 更好地生存、 做長壽企業(yè)， 還必須在一般能力的基礎(chǔ)上找到一根能撬

8、動(dòng)市場(chǎng)、 贏得競(jìng)爭(zhēng)的杠 桿核心能力。企業(yè)的核心能力是持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。 （一）、企業(yè)核心能力的概念及判斷標(biāo)準(zhǔn) 1企業(yè)核心能力的概念及內(nèi)涵：根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積 累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。 從本質(zhì)上來講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營銷手段的 能力。特征： 能夠?yàn)橛脩魩砭薮蟮膬r(jià)值能夠支撐多種核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模 仿 2. 企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的能力，獨(dú)特的能力，難于模仿的能力，不可替代的能 力 （二）企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容： 1.主營業(yè)務(wù)分析 2核心產(chǎn)品分析 核心產(chǎn)品是核心能力

9、與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，是決定最終產(chǎn)品價(jià)值的部件或組件。 對(duì)核心產(chǎn)品的分析具體應(yīng)分析企業(yè)是否有明確的核心產(chǎn)品、核心產(chǎn)品的銷售現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng) 地位、市場(chǎng)前景、產(chǎn)品的差異性和延展性、擴(kuò)大虛擬份額的可能性和具體思路等。 分析核心產(chǎn)品的具體指標(biāo)和方法包括：核心產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、知名度、美譽(yù)度、行業(yè)延 展度、銷售收入增長速度及未來市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)等。 3核心能力分析 支持企業(yè)主營業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品的核心技術(shù)和專長是什么， 企業(yè)管理人員是否對(duì)此達(dá)成共 識(shí)； 這些核心技術(shù)和專長的價(jià)值性、獨(dú)特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技 術(shù)和專長是否得到了充分發(fā)揮， 為企業(yè)帶來何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)度如何； 保護(hù)、 保持和發(fā)展這

10、 些核心技術(shù)和專長的現(xiàn)時(shí)做法、方案和未來計(jì)劃是什么。 （三 ）、發(fā)展核心能力 核心能力具有動(dòng)態(tài)性， 昔日的核心能力今天可能已退化為一般能力。 企業(yè)為了具有長久 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷保護(hù)和發(fā)展自己的核心能力。這主要包括培育和管理核心能力。 目前企業(yè)培育核心能力的方法主要有三種：外部購買，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過企業(yè)自身力 量發(fā)展（主要方法） 對(duì)企業(yè)的核心能力進(jìn)行管理，一般包括五項(xiàng)工作：（1）辨別現(xiàn)有的核心能力； （2）制定獲取 核心能力的計(jì)劃； （3）培育核心能力； （4）部署、擴(kuò)散核心能力； （5）保護(hù)并保持核心能力的領(lǐng) 先地位。 第四章 1.企業(yè)宗旨的確定要避免兩種傾向： （ 1）將企業(yè)宗旨確定得

11、過于狹隘，表述不能太窄或者太 寬。（2）另一種傾向是過于空泛。以需求為導(dǎo)向，而不是以產(chǎn)品為導(dǎo)向。 2.企業(yè)在確定企業(yè)的使命時(shí)，必須充分、全面地考慮與企業(yè)有利害 關(guān)系的各利益相關(guān)者的要 求和期望。 第五章 公司戰(zhàn)略可分為： 1穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 2發(fā)展戰(zhàn)略（重） 包含：（1）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略， 企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營活動(dòng)集中于一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)并以快于過去的增長速度來增加銷售 額、利潤額或市場(chǎng)占有率。 執(zhí)行這一戰(zhàn)略的原因： (1)在相關(guān)市場(chǎng)內(nèi)缺少一條完整的生產(chǎn)線(產(chǎn)品線缺口 )(2)在有關(guān) 市場(chǎng)內(nèi)或通向有關(guān)市場(chǎng)的銷售渠道上，缺乏實(shí)體分配系統(tǒng)或?qū)嶓w分配系統(tǒng)不完善 (分配缺 口 )(3)市場(chǎng)未充分地

12、被利用 ( 利用缺口 )(4)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售量小 (競(jìng)爭(zhēng)缺口 ) 解決方案： (1)充實(shí)現(xiàn)有生產(chǎn)線 (如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸、新花樣和新顏色的產(chǎn)品)(2) 在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品 (3)擴(kuò)大實(shí)體分配及銷售范圍，向國內(nèi)外新地域擴(kuò)張(4)在一個(gè)地 城內(nèi)擴(kuò)充分配及銷售網(wǎng)點(diǎn) (5)在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)， 擴(kuò)充貨架， 改善地點(diǎn)和產(chǎn)品的陳列方式 (6) 通過廣告、 促銷和特殊的定價(jià)方法來鼓勵(lì)未曾用者使用企業(yè)的產(chǎn)品， 鼓勵(lì)很少使用者更經(jīng)常 地使用本企業(yè)的產(chǎn)品 (7)通過定價(jià)策略、產(chǎn)品差別化和廣告手段，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)滲透 優(yōu)勢(shì)：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 當(dāng)平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降

13、所出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。 原因： (1)固定成本的分?jǐn)?(2)公司規(guī)模的擴(kuò)大引起變動(dòng)投入生產(chǎn)率的增 加，從而提高生產(chǎn)率 (3)儲(chǔ)備存貨、營銷、研究與開發(fā)、采購也能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì) 缺點(diǎn)：如果對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)需求下降，則企業(yè)會(huì)遇到麻煩。 應(yīng)用的前提條件是： 市場(chǎng)未達(dá)到飽和 (2)縱向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括 向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。 向前一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用或公 司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)。 向后一體化戰(zhàn)略則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材

14、料或半 成品。 1. 利弊分析： 優(yōu)勢(shì)： (1)向前一體化戰(zhàn)略有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面；向后一體化戰(zhàn)略可使企 業(yè)能對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。(2)如果一體化進(jìn)入的 行業(yè)有利可圖，可增加企業(yè)的利潤。 ( 3)在某種程度上帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)( 4)可構(gòu)成進(jìn)入壁壘 風(fēng)險(xiǎn) :(1)降低企業(yè)的靈活性 (2)帶來管理上的復(fù)雜化 (3)不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā) (4)可能產(chǎn) 生生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題 2.縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)：交易費(fèi)用 交易費(fèi)用在市場(chǎng)交易中尋找交易對(duì)象、簽約交易合同、監(jiān)督、執(zhí)行和履行合同、建 立保障合同履行的機(jī)構(gòu)等，能使市場(chǎng)交易順利進(jìn)行

15、所需要的費(fèi)用或付出的代價(jià) 交易費(fèi)用的影響因素交易依賴程度：企業(yè)對(duì)某一項(xiàng)交易的依賴程度越高，該交易的 交易費(fèi)用越高 企業(yè)對(duì)某一交易的依賴性稱為“資產(chǎn)專用性” M交易費(fèi)用；B管理費(fèi)用；C實(shí)行一體化后的生產(chǎn)成本和市場(chǎng)購買價(jià)格之間的 差異。 當(dāng)企業(yè)對(duì)該交易關(guān)系的依賴程度高 (資產(chǎn)專用性高 )時(shí)，交易費(fèi)用也較高， 而一體化后將帶 來的新增成本較少，因此，M B+C，企業(yè)將選擇一體化戰(zhàn)略； 當(dāng)企業(yè)對(duì)該交易關(guān)系的依賴程度低時(shí)，交易費(fèi)用也較低，而實(shí)行一體化會(huì)帶來生產(chǎn)成本 的增加，因此，M MBC :可以繼續(xù)提高多樣化程度；MVA MBC :多樣化程 度過高 5. 合并的定義：企業(yè) A 購買企業(yè) B 的所有股票

16、，企業(yè) A 繼續(xù)經(jīng)營，繼承企業(yè) B 的所有資產(chǎn) 和負(fù)債，企業(yè) B 則不再存在。這種組合方式通常稱為合并。 6. 收購與兼并的異同點(diǎn) 共同點(diǎn)：都是企業(yè)通過現(xiàn)金，債券， 股票或其他形式，購買其他企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)以獲 得該企業(yè)的控制權(quán)， 不同點(diǎn)： （1）兼并后被兼并一方的法人實(shí)體不存在，而被收購方的法人實(shí)體還存在（2）兼 并中兼并企業(yè)承擔(dān)被兼并企業(yè)所有的債務(wù)， 而收購中， 收購企業(yè)以出資股本為限， 承擔(dān)相應(yīng) 的風(fēng)險(xiǎn)（ 3）發(fā)生的時(shí)機(jī)不同 7. 防御戰(zhàn)略的目的恰好與發(fā)展戰(zhàn)略相反，不是尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是通過調(diào)整來縮減企 業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。 8. 放棄戰(zhàn)略：賣掉企業(yè)的一個(gè) 主要部門 ，它可能是一個(gè)戰(zhàn)

17、略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，也可能 是一個(gè)事業(yè)部。 9. BGG 矩陣法（ P172-173） 10. BCG 新矩陣（ P175） （1）大量化的經(jīng)營單位最適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并以大量的生產(chǎn)為基礎(chǔ) （2）專門化的經(jīng)營單位最適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略是專門化生產(chǎn)，實(shí)行差異化戰(zhàn)略 （3）死胡同的經(jīng)營單位應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 （4）分散化的經(jīng)營單位最適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略 1. 只有在以下情況下企業(yè)才能獲得低成本效益：（1）降低幅度低于成本優(yōu)勢(shì)帶來的收益幅度， 單位銷量的增加， 足以在降低單位產(chǎn)品銷售利潤率的情況下增加總利潤。（2）產(chǎn)品包含足夠 的屬性吸引預(yù)期顧客購買 2. 確定買方的購買標(biāo)準(zhǔn)： 使用標(biāo)

18、準(zhǔn)和信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)。 使用標(biāo)準(zhǔn)包括產(chǎn)品的質(zhì)量， 功能， 技術(shù)性能， 價(jià)格和服務(wù)內(nèi)容等。信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)是顯示使用標(biāo)準(zhǔn)的尺度。 3. 差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益： （ 1）能建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度（ 2）顧客對(duì)商標(biāo)的依 賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入此行業(yè)的難度（3）差異化戰(zhàn) 略產(chǎn)生的高邊際效益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力（4）企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購 買商缺乏可以與之進(jìn)行比較的產(chǎn)品選擇，從而降低購買商對(duì)價(jià)格的敏感度(5)企業(yè)通過差 異化戰(zhàn)略建立起對(duì)顧客對(duì)其產(chǎn)品的依賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。 4. 混合型戰(zhàn)略也叫最低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略 5. 取得科學(xué)的市場(chǎng)定位：混合型戰(zhàn)略可

19、以將企業(yè)定位于中檔市場(chǎng)，中檔的質(zhì)量配合平均價(jià)格 水平以下的價(jià)格， 或者上乘的產(chǎn)品配合中檔的價(jià)格。 通常情況下， 大多數(shù)顧客更喜歡購買中 檔價(jià)位的產(chǎn)品， 而不愿意購買低成本生產(chǎn)商生產(chǎn)的便宜的低檔產(chǎn)品， 也不愿意購買差異化生 產(chǎn)商生產(chǎn)的昂貴的高檔產(chǎn)品，所以采取混合型戰(zhàn)略可以使企業(yè)獲得最大的顧客群。 6. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的類型：分散型和壟斷型。壟斷型又分為賣主壟斷和寡頭壟斷。 7. 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略(看) (1)確定挑戰(zhàn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象： 攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)?shù)壳敖?jīng)營不善、 財(cái)力拮據(jù)的企業(yè)攻擊目前經(jīng)營困難、資金不足的地方小企業(yè) (2 )選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略：正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻一避實(shí)就虛、聲東擊西包圍進(jìn)攻迂

20、回進(jìn)攻 游擊進(jìn)攻 第七章 其中最常用的是進(jìn)口配額制。 1. 非關(guān)稅壁壘： 它是指除關(guān)稅以外的限制商品進(jìn)口的各種措施。 進(jìn)口配額是指輸入國對(duì)某一產(chǎn)品領(lǐng)域同意進(jìn)口， 保護(hù)國內(nèi)某些產(chǎn)品和就業(yè)。 2. 國內(nèi)出口代理人和出口經(jīng)紀(jì)人之間的異同點(diǎn)。 相同之處是， 兩者都不擁有產(chǎn)品的實(shí)際所有權(quán)， 但對(duì)進(jìn)口商品總量規(guī)定限額， 其目的是為了 記住) 受人委托安排雙方客戶的合同并便利它們之 間的聯(lián)系， 促成交易后由委托人按照交易額的一定比例支付傭金； 不同之處是， 經(jīng)紀(jì)人和委 托出口企業(yè)之間的關(guān)系通常不是長久的， 當(dāng)經(jīng)紀(jì)人促成一項(xiàng)交易后， 這種關(guān)系便高終止， 而 出口代理人通常與出口企業(yè)簽訂長期代理合同，這種關(guān)系往

21、往要保持好幾年或更長一段時(shí) 間。 3. (記大點(diǎn))合同進(jìn)入方式：( 1)許可證貿(mào)易( 2)特許經(jīng)營( 3)合作生產(chǎn)協(xié)議( 4)管 理合同 ( 5)建筑或交鑰匙工程合同 4(. 記大點(diǎn)) 企業(yè)向國際化經(jīng)營演變的階段：(1)第一階段， 非直接出口或特殊項(xiàng)目出口(2) 第二階段，積極出口或(和)許可證貿(mào)易(3) 第三階段，積極出口、許可證貿(mào)易和在國外 投資經(jīng)營( 4)第四階段，全方位的跨國生產(chǎn)和銷售 第九章 1. 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性(背誦原因) (1) 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性，它是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。這是因?yàn)?，企業(yè)一旦 意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會(huì)與需求， 首先在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)， 以此謀 求經(jīng)濟(jì)效益的增長。 (2) 組織結(jié)構(gòu)的滯后性，它是指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。造成這種狀況的 原因有兩個(gè)： 一是新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過程。 當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后， 企業(yè)首先考慮的 是戰(zhàn)略。 新的戰(zhàn)略制定出來后， 企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 二是舊 的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性， 主要來自于管理人員的抵制， 因?yàn)樗麄儗?duì)原有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng) 熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。 2. 組織結(jié)構(gòu)類型的