績效管理期末考試重點(diǎn)

1、第一章1 、績效：指的是工作的效果和效率。2 、績效是組織期望的為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的能夠被組織評價的工作行為及其結(jié)果。3 、績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。4 、績效管理的三個目的： （ 1 ）戰(zhàn)略目的。應(yīng)首先明晰組織的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的承接與分解， 將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門和員工個人， 并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系， 設(shè)計相應(yīng)的績效評價和反饋系統(tǒng)。 管理者可以通過績效評價指標(biāo)體系來引導(dǎo)員工的行為， 幫助員工正確認(rèn)識自己的優(yōu)勢與不足， 使員工的努力與組織的

2、戰(zhàn)略保持高度一致， 促使組織戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。（ 2 ）管理目的。管理者通過計劃績效為戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和實(shí)施確定具體可行的行動方案；通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施過程進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，確保組織資源的合理利用和配置； 更為重要的是， 通過設(shè)計科學(xué)、 規(guī)范的績效評價系統(tǒng)保障績效評價結(jié)果的公平性和有效性， 從而不斷地提高員工的工作績效和組織的管理水平， 確?？冃Ч芾砟繕?biāo)的達(dá)成。 （ 3 ）開發(fā)目的。在現(xiàn)實(shí)中，為了實(shí)現(xiàn)績效管理的開發(fā)目的，當(dāng)員工沒有達(dá)到預(yù)期的績效目標(biāo)時， 管理者就需要與員工面對面地討論他們的績效差距。 通過績效反饋環(huán)節(jié)， 管理者不僅要指出下屬績效不佳的內(nèi)容， 同時還要幫助他們找出導(dǎo)致這種績效不佳

3、的原因， 比如技能缺陷、 動力不足或某些外在的障礙等， 繼而針對問題采取措施， 制定相應(yīng)的績效改進(jìn)計劃， 只有這樣才能夠更有效地幫助員工提高他們的知識、 技能和素質(zhì)， 促進(jìn)員工個人的發(fā)展和組織績效管理開發(fā)目的的實(shí)現(xiàn)。5 、績效管理的四個環(huán)節(jié)：計劃績效。監(jiān)控績效。評價績效。反饋績效。第二章1 、目標(biāo)管理的定義：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系， 規(guī)定他的主要職責(zé)范圍； 并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每個成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。2 、杠桿管理的定義：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或

4、趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。3 、關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定：成功關(guān)鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先的關(guān)鍵成功領(lǐng)域， 再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素； 為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核和分析，須將要素細(xì)分為各項指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。4 、平衡計分卡的四個層面： （ 1 ）財務(wù)層面：財務(wù)層面以傳統(tǒng)財務(wù)術(shù)語（如投資報酬率、收入增長和單位成本等） 。描述了戰(zhàn)略的有形成果，提供了組織成功的最終定義。 （ 2 ）客戶層面：由組織在市場上的預(yù)期績效成果和驅(qū)動績效達(dá)成的客戶價值主張構(gòu)成。 （ 3 ）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：運(yùn)營管理、客戶管理、創(chuàng)新、法規(guī)與社會流程。 （ 4 ）學(xué)習(xí)

5、與成長層面：描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用。第三章1 、績效評價指標(biāo)的基本要求:（1） 內(nèi)涵明確、清晰（2）具有獨(dú)立性（3 ）具有針對性（ 4）易于衡量2 、如何設(shè)計績效評價指標(biāo)體系： （ 1 ）基礎(chǔ)理論在績效評價指標(biāo)體系設(shè)計中的運(yùn)用（ 2 ）績效評價指標(biāo)的選擇原則3 ）績效評價指標(biāo)的 選擇依據(jù) ：需信息的便利程度（ 4 ）績效評價指標(biāo)的 選擇方法專題訪談法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法（5）績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則：定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo) 為輔原則、少而精的原則（ 6 ）構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系的路徑： a 針對不同階級的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的績效評價指標(biāo)b 、針對不同職位的特點(diǎn)選擇不同的績效評價指標(biāo)（ 7 ）設(shè)

6、計績效評價指標(biāo)體系的權(quán)重第四章1 、績效監(jiān)控階段，管理者的兩項主要任務(wù)：一是通過持續(xù)不斷地溝通對員工的工作給予支持， 并且修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差； 二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供信息。2 、績效監(jiān)控的具體內(nèi)容：在績效計劃環(huán)節(jié)中確定的評價要素、評價指標(biāo)和績效目標(biāo)。3 、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)： （ 1 ）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平（ 2 ）管理者與下屬之間績效溝通的有效性（ 3 ）績效評價信息有效性第五章1 、 評價者誤區(qū)的類型： （ 1 ）暈輪效應(yīng)（ 2）邏輯誤差（3 ） 寬大化傾向（ 4）嚴(yán)格化傾向 （ 5 ）中心化傾向（ 6 ）首因效應(yīng)（ 7

7、）近因效應(yīng)（ 8 ）評價者個人偏見（ 9 ）溢出效應(yīng)2 、避免評價者誤區(qū)的方法： （ 1 ）清晰界定績效評價指標(biāo)，以避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生。 （ 2 ）使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向。 （ 3 ）在必要的時候，結(jié)合使用比較法（包括排序法、一一對比法、人物比較法和強(qiáng)制分配法） ，以避免寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向和中心化傾向。 （ 4 ）寬大化傾向和中心化傾向的產(chǎn)生原因之一是評價者對評價對象缺乏足夠的了解， 對于評價的結(jié)果缺乏信心， 因而傾向于做出中心化或?qū)挻蠡脑u價。 （ 5 ）評價者缺乏信心還可能源于對評價體系本身缺乏信心。 （ 6 ）通過培訓(xùn)使

8、評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)，以避免首因效應(yīng)、近因效應(yīng)和溢出效應(yīng)。3 、行為錨定量表法的步驟： （ 1 ）尋找關(guān)鍵事件（ 2 ）初步定義績效評價指標(biāo)（ 3 ）重新分配關(guān)鍵事件，確定相應(yīng)的績效評價指標(biāo)（ 4 ）確定各關(guān)鍵事件的評價等級（ 5 ）建立最終的行為錨定評價體系第六章績效面談： 是管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程。1 、績效反饋面談的目的（ 1 ）使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績效。 （ 2 ）對績效評價的結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面。 （ 3 ）制定績效改進(jìn)計劃。

9、（ 4 ）為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。2、績效反饋面談的方法：（1）績效反饋面談的前期準(zhǔn)備：選擇合適的面談時間選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境收集、整理面談所需要的信息資料（2）設(shè)計面談的過程：如何進(jìn)行開場白明確面談目的和預(yù)期效果確定面談順序（3）分析和診斷績效問題（4）確定解決問題的方法（5）績效反饋面談過程中應(yīng)該注意的問題：“開始”并不是無關(guān)緊要的及時調(diào)整反饋的方式強(qiáng)調(diào)員工的進(jìn)步與優(yōu)點(diǎn)注意傾聽員工的想法坦誠與平等應(yīng)該貫穿于面談的始終避免沖突與對抗形成書面的記錄并確定改進(jìn)計劃第八章績效管理的發(fā)展趨勢： （ 1 ）績效管理發(fā)展演變的總體趨勢是戰(zhàn)略性績效管理（ 2 ）平衡計分卡將成為主導(dǎo)性的績效管理

10、工具（3）績效管理體系將貫通戰(zhàn)略管理和運(yùn)營管理（4 ）無形資產(chǎn)將成為績效管理的重點(diǎn)對象（5 ）人的能動性將在未來的績效管理中得到加強(qiáng)業(yè)績評定表法:優(yōu)點(diǎn)是可以作定量比較，評估標(biāo)準(zhǔn)比較明確，便于做出評價結(jié)果。 缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問題， 需要對工作必須相當(dāng)了解的評定表制定者； 評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實(shí)評估。目標(biāo)管理法- 優(yōu)點(diǎn)是能夠通過目標(biāo)調(diào)動起員工積極性，千方百計地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向； 同時員工相對比較自由， 可以合理地安排自己的計劃和應(yīng)用自己的工作方法。- - 缺點(diǎn)是目標(biāo)的設(shè)定時可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上

11、缺少一定的評價。關(guān)鍵績效指標(biāo)法優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。- - 缺點(diǎn)是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁?。個人平衡記分卡(bsi)- - 優(yōu)點(diǎn)是以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，全面動態(tài)的評估。能有效地防止次優(yōu)化行為。- - 缺點(diǎn)是對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高，對企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求高。關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)是針對性比較強(qiáng)，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效。- - 缺點(diǎn)是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。. 行為觀察比較法優(yōu)點(diǎn)是能夠有一個比較有效的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助建立工作崗位指導(dǎo)書- 缺點(diǎn)是觀察到的工作行為可能帶有一定的主

12、觀性。行為錨定評價法- - 優(yōu)點(diǎn)是評估指標(biāo)有較強(qiáng)獨(dú)立性，評估尺度較精確；對具體的行為進(jìn)行評估，準(zhǔn)確性高一些。缺點(diǎn)是評估對象一般是從事具體工作的員工， 對其他工作適用性較差； 另外一個員工的行為可能出現(xiàn)在量表的頂部或底部，科學(xué)設(shè)計有助于避免這種情況。360 度績效評估法- 優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評估， 易于做出比較公正的評價， 同時通過反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊建設(shè)和溝通。- - 缺點(diǎn)是因?yàn)閬碜愿鞣矫娴脑u估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。圖解式評估量表- - 優(yōu)點(diǎn)是適用廣、成本低廉,幾乎可以適用于公司內(nèi)所有或大部分的工作和員工。- -

13、 缺點(diǎn)是針對的是某些特質(zhì)而不能有效地給予行為以引導(dǎo)；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨(dú)用于升遷的決策上。1 .直接排序法- 優(yōu)點(diǎn)是比較容易識別好績效和差績效的員工； 如果按照要素細(xì)分進(jìn)行評估， 可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進(jìn)；適合人數(shù)較少的組織或團(tuán)隊- 缺點(diǎn)如果需要評估的人數(shù)較多， 超過 20 人以上時， 此種排序工作比較繁瑣， 尤其是要進(jìn)一步細(xì)分要素展開的話； 嚴(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象， 最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受；3. 書面描述法- 優(yōu)點(diǎn)是簡單、快捷，

14、適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。- 缺點(diǎn)是其評價的有效與否不僅取決于員工的實(shí)際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。4. 要素評定法- 優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)橄鄬σ?guī)范、比較容易操作，故應(yīng)用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎(chǔ)。- 缺點(diǎn)：一是對評價等級的標(biāo)準(zhǔn)表述容易抽象和模糊，令評價者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解， 故人與人之間評定等級差異較大； 二是習(xí)慣于評定較高等級， 主管和同事礙精選資料于情面，很少打較低等級，從而造成評價結(jié)果沒有明顯差距；了事，草草劃完，達(dá)不到有效考核效果。三是容易流于形式， 往往敷衍1 、影響績效的主要因素有（ a ）a. 技能、激勵、

15、環(huán)境、機(jī)會b. 知識、技能、態(tài)度、能力c. 任務(wù)、環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)會d. 學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、機(jī)會2 .衡量一個績效管理系統(tǒng)的有效性一般應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)有（ abcde ） 。a. 戰(zhàn)略一致性b. 明確性 c. 可接受性 d. 信度 e. 效度3 .運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法設(shè)計組織關(guān)鍵績效指標(biāo)依次經(jīng)過以下幾個步驟（ a ） 。a. 確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域、確定關(guān)鍵績效要素、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)b. 計劃目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、評價結(jié)果、反饋c. 確定目標(biāo)、比較目標(biāo)、收集分析數(shù)據(jù)、系統(tǒng)學(xué)習(xí)與改進(jìn)、評價和提高d. 確定長期整體目標(biāo)、確定短期目標(biāo)4 . 下哪一種績效管理工具更有助于建立學(xué)習(xí)型組織（ d ） 。a. 目標(biāo)管理法 b.

16、 平衡計分卡c. 關(guān)鍵績效指標(biāo)法d. 標(biāo)桿管理法5 . 績 效 評 價 指 標(biāo) 的 評 價 標(biāo) 準(zhǔn) 包 括 （ bcde）。a. 量化式b. 等級式c. 數(shù)量式d. 定義式e. 量詞式6. 對于缺乏完成某項任務(wù)的能力，但是愿意去從事這項任務(wù)的下屬， 以下哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更合適（b ） 。a. 高任務(wù)-低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格b. .高任務(wù)-高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格c.低任務(wù)-高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格d.低任務(wù)-低關(guān)系7. 由于生活背景、 經(jīng)歷以及個人觀點(diǎn)和地位不同， 溝通中溝通雙方會對相同的信息產(chǎn)生不同的理解， 因此， 建設(shè)性溝通強(qiáng)調(diào)溝通通信的（ ab ） 。a. 完 全 性 原 則b. 對 稱 性 原則c. 對事不對人原則

17、d. 責(zé)任導(dǎo)向的定位原則 e. 事實(shí)導(dǎo)向的行為原則8. 某位管理者對下屬的某一績效要素（如“口頭表達(dá)能力” ）的評價較高，導(dǎo)致其對此員工其他所有績效要素的評價也較高， 這屬于以下哪種效應(yīng)（ a ） 。a. 暈輪效應(yīng) b. 邏輯 誤差 c. 寬大 化傾 向 d. 首因效應(yīng)9. 以下哪種方法是量表法與關(guān)鍵事件評價法綜合運(yùn)用的產(chǎn)物（ c ） 。a. 描述法 b. 強(qiáng)制分配法c. 行為錨定量表法d. 目標(biāo)管理法10. 在本月的績效考核中， 某公司財務(wù)部主管與輸單員 jiese 就輸單的正確性和效率方面發(fā)生爭吵。jiese認(rèn)為輸單工作量大，肯定會出錯，對主管給出的評分不滿意，當(dāng)場提出辭職。主要原因是（

18、a ）a. 考核指標(biāo)中對于質(zhì)和量的細(xì)則不明確，平時的溝通較少b. 關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計不合理 c. 績效計劃執(zhí)行中缺少溝通d. 績效面談不合理1. 績效管理的四個環(huán)節(jié)依次是（ b ） 。a 績效實(shí)施績效評價、績效反饋、績效計劃b. 績效計劃績效監(jiān)控、 績效評價、 績效反饋c. 績效評價、績效反饋、績效輔導(dǎo)、績效評價與結(jié)果的應(yīng)用d. 確定評價內(nèi)容、 確定評價主體、 確定評價 方法、確定評價周期2. 衡量一個績效管理系統(tǒng)的有效性一般應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)有（ abcde ） 。a 戰(zhàn)略一致性b. 明確性c. 可接受性d. 信度 e. 效度3. 卡普蘭和諾頓認(rèn)為： 僅僅使客戶滿意并保留客戶幾乎不可能成為戰(zhàn)略， 收入增

19、長需要的是特殊的客戶價值主張，它包括（ b ） 。a. 運(yùn)營管理流程、 客戶管理流程、 創(chuàng)新流程、 法規(guī)與社會流程b. 總成本最低戰(zhàn)略、 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、 全面客 戶解決方案戰(zhàn)略、系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略c. 人力資本準(zhǔn)備度、 信息資本準(zhǔn)備度、 組織 資本準(zhǔn)備度d. 改善成本結(jié)構(gòu)、 提高資產(chǎn)利用率、 增加收 入機(jī)會、提高客戶價值4. 下列哪項績效目標(biāo)的設(shè)計是最為合理的（ c ）。a. 廚房設(shè)備的破損應(yīng)控制到最小b. 減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用c. 在銷售費(fèi)用的增加少于5% 的前提下，于12 月 31 日前把本公司 a 產(chǎn)品在華南區(qū)的銷售量增至20 萬件d. 接聽電話迅速，必要時要記錄電話信息5. 當(dāng)面對結(jié)構(gòu)模糊

20、的任務(wù)或壓力較大的時候，以下哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更合適（ a ） 。a. 指示型領(lǐng)導(dǎo)b. 參與型領(lǐng)導(dǎo)c. 支持型領(lǐng)導(dǎo)d. 成就指向型領(lǐng)導(dǎo)6. 由于生活背景、經(jīng)歷以及個人觀點(diǎn)和地位不同， 溝通中溝通雙方會對相同的信息產(chǎn)生不同的理解， 因此， 建設(shè)性溝通強(qiáng)調(diào)溝通通信的（ ab ） 。a. 完全性原則 b. 對稱性原則c. 對事不對人原則d. 責(zé) 任 導(dǎo) 向 的 定 位 原 則e. 事實(shí)導(dǎo)向的行為原則7. 通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)，以避免（ abcdef ） 。a. 暈輪效應(yīng) b. 邏輯誤差c. 首因效應(yīng)d. 近因效應(yīng)e. 刻板印象f. 溢出效應(yīng)8. 以下哪種方法對于避免評價誤差、 提供

21、必要的反饋依據(jù)作用最顯著（ d ） 。a. 描述法b. 強(qiáng)制分配法c. 行為錨定量表法 d. 目標(biāo)管理法9. 一般根據(jù)績效反饋信息的內(nèi)容以及反饋源態(tài)度的不同， 將績效反饋可分為 （ acd ） 。a. 正面反饋b. 積極反饋c. 中立反饋d. 負(fù)面反饋e. 消極反饋10. 個人長期激勵計劃主要是指（ c ） 。a. 計件工資制 b. 計時工資制 c. 員工持股計劃 d. 利潤分享計劃 e. 收益分享計劃1 、 （單選 ）（ ）考評由于不太了解被考評者的能力、 行為和實(shí)際工作的情況， 其考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性大打折扣。a 同級考評 b 自我考評c 外部人員考評d 下級考評2 、 （單選）在一項

22、旨在了解員工績效提高程度對操作工人的考評中，以（ ）為信息的 主要來源。a 主管 b 同事 c 員工 d 客戶3 、 （單選）如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間人際關(guān)系融洽，應(yīng)采用（ ）相結(jié)合為主。a 上級考評與同事考評b 外人考評與同事考評c 自我考評與同事考評d 下級考評與同事考評4 、 （多選）在選擇具體的考評方法時，應(yīng)充分考慮（ ）三個因素。a 考評對象的特殊性b 管理成本c 工作實(shí)用性d 工作適用性5 、為了保證考評的公開公正性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)建立兩個系統(tǒng)（ ） 。a 績效評審系統(tǒng) b 考評結(jié)果反饋系統(tǒng)c 考評表格的檢驗(yàn)系統(tǒng)d 員工申訴系統(tǒng)6 、 （單選） “一

23、個工時完成合格產(chǎn)品 20 件”要比 “迅速及時完成本道工序加工任務(wù)”的（ ）高。a 相關(guān)性 b 準(zhǔn)確性 c 簡易性 d 公正 性7 、 （單選）在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談，稱為（ ） 。a 績效計劃面談b 績效指導(dǎo)面談c 績效考評面談d 績效總結(jié)面談8 、 （多選）按照績效面談的具體過程及其特點(diǎn)，績效面談分為（ ） 。a 單向勸導(dǎo)式b 雙向傾聽式c 解決問題式d 綜合式e 指導(dǎo)式9 、 （單選）某下屬績效計劃的目標(biāo)是本期內(nèi)銷售額 100 萬， 實(shí)際只完成了 80 萬， 實(shí)際與計劃差 20 萬，這種比較稱為（ ） 。a

24、橫向比較b 水平比較c 目標(biāo)比較d 縱向比較10 、 （單選）通過人事政策如獎勵、晉級、升職、 提拔、 鼓勵員工工作的策略， 稱為 （ ） 。 a 負(fù)向激勵b 正向激勵c 人事調(diào)整激勵d 預(yù)防性激勵11 、 根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)， 可采用（ ）郊標(biāo)，對考評對象進(jìn)行全面的考評。a 品質(zhì)主導(dǎo)型b 行為主導(dǎo)型c 態(tài)度主導(dǎo)型d 效果主導(dǎo)型12 、 （單選 ） （ ）考評需要使用忠誠、可靠、主動等定性的形容詞，所以操作性、信度、郊度較差。a 品質(zhì)主導(dǎo)型b 行為主導(dǎo)型c 態(tài)度主導(dǎo)型d 效果主導(dǎo)型13 、 （單選） （ ）考評具有滯后性、短期性、表現(xiàn)性特點(diǎn)， 更適合于生產(chǎn)操作人員對事務(wù)工作崗位人員不太

25、適合。a 品質(zhì)主導(dǎo)型b 行為主導(dǎo)型c 態(tài)度主導(dǎo)型d 效果主導(dǎo)型14 、 （單選）利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理， 在所有員工中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的員工中選擇最好的和最差的， 排在第二名和倒數(shù)第二名， 一直這樣排下去，這種方法稱為（ ） 。a 排列法 b 成對比較法c 強(qiáng)制分布法d 選擇排列法15 、 （單選）（ ） 方法只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作時提供準(zhǔn)確可靠的信息。a 排列法 b 成對比較法c 強(qiáng)制分布法d 選擇排列法16 、 （單選）比較適合于從事科研教學(xué)工作的人， 每天工作的內(nèi)容不同，無法用固定的衡量指

26、標(biāo)進(jìn)行考量， 這種考評方法稱為 （ ） 。a 目標(biāo)管理法b 績效標(biāo)準(zhǔn)法c 直接指標(biāo)法d 成績記錄法17 、 （多選）關(guān)于目標(biāo)管理法，下面正確的說法是（ ） 。a 可以在不同部門、 不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)b 目標(biāo)由管理層和員工共同制定c 不能修正目標(biāo)d 是領(lǐng) 導(dǎo)者 與下屬之 間雙向互動的過 程 18 、 18 多選用于行為導(dǎo)向型客觀考評方法是a 行為主導(dǎo)型b 排列法c 關(guān)鍵事件法d 行為觀察法19 、 （單選）關(guān)于關(guān)鍵事件法，以下說法錯誤的是（ ） 。a 關(guān)鍵事件法對事不對人b 具有較大時間跨度c 不僅要注重對行為本身的評價， 還要考慮行為的情境d 考評的是下屬的特定行為，還有品質(zhì)20 、 （

27、單選） 為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，可以聘請企業(yè)內(nèi)外的專家，組成評價小組，運(yùn)用多種檢測手段，這種方法稱為（ ） 。a 總體評價法b 座談法c 查看工作記錄法d 問卷調(diào)查法21 、 （單選）影響員工個人行為和工作表現(xiàn)的內(nèi)部因素是（ ） 。a 能力 b 機(jī)遇c 人力資源制度 d 價值觀22 、 （多選）在績效考評中的總結(jié)階段，各個單位的主管應(yīng)履行（ ）職責(zé)。a 召開月度或季度績效管理總結(jié)會b 寫出考評分析報告c 召開年度績效管理總結(jié)會d 制定出下一期員工培訓(xùn)與開發(fā)計劃23 、 （單選）用于員工晉升晉級的績效考評，其考評時間可以確定在（ ） 。a 6 個月b 年終c 員工提出申請時或發(fā)現(xiàn)

28、員工績效降低時d 職位空缺時24 、 （多選） 對考評使用表格的再檢驗(yàn)，是通過（ ）來檢驗(yàn)的。a 相關(guān)性b準(zhǔn)確性c 有效性d復(fù)雜簡易程度25 、 （單選）低層次的一般員工通常采用（ ） 。a 以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法b 以產(chǎn)出為導(dǎo)向的考評方法c 行為或特征為導(dǎo)向的考評方法d 以行為為導(dǎo)向的考評方法1 績效管理的流程2 根據(jù)評價內(nèi)容的不同，績效指標(biāo)可以劃分為什么類型？3 彌補(bǔ)書面報告方法缺點(diǎn)的辦法4 績效評價過程5 績效計劃的承擔(dān)者有哪些，他們的責(zé)任分別是什么6 360 考評的概念，以及優(yōu)缺點(diǎn)1、（，）績效評估必須制訂一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為分析評價員工的尺度，一般分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)。2、 （x）績效

29、主要是指員工在勞動過程中的表現(xiàn)，因此績效考評主要是對員工的勞動態(tài)度、行為表現(xiàn)進(jìn)行評價。3、（，）通常在績效評估中，誤差控制的方法有確定恰當(dāng)考評標(biāo)準(zhǔn)、選樣正確的考評方法、選擇適當(dāng)考評時間、對考評者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。4、（，）個人發(fā)展計劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面，包括一定時期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)計劃，也是績效管理的一種應(yīng)用方式。5、（，）使被領(lǐng)導(dǎo)者參與組織目標(biāo)的制定本身就是一種激勵手段。6、 （x）期望值越高激勵力量肯定越大，因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能提高人們對目標(biāo)的期望值。7、（x）績效考核評定的方法要不至于使員工每項要素都達(dá)到滿分或都偏低。一般情況下，應(yīng)該多數(shù)員工都在及格線

30、附近，這樣能使員工更嚴(yán)格地要求自己。8、（，）為了保證評估質(zhì)量，應(yīng)對評估人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握評估原則，熟悉評估標(biāo) 準(zhǔn)，掌握評估方法，克服常見偏見。9、（，）進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)，可以增進(jìn)員工和主管人員對績效管理的了解和理解，消除誤 解和抵觸情緒。10、 （x）由于績效反饋面談是主管人員對員工進(jìn)行的，所以只需要主管人員做好績效反饋面談準(zhǔn)備。11、（x）為了更好的鼓勵員工，所以在績效反饋面談時，應(yīng)該只講員工的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避缺點(diǎn)，以給員工信心。12、（，）在績效面談中，對被評價者的評價如：“你有好的工作習(xí)慣”，“你從來沒有表現(xiàn)出主動性”等不是以行為為中心的反饋。13、（，）在績效面談中采用單向勸導(dǎo)方法

31、時， 如果運(yùn)用不恰當(dāng)，會引起員工的自我防衛(wèi)反 應(yīng)，影響上司與員工的關(guān)系，使員工不會主動做出改進(jìn)。14、（x）將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，這種方式不會引起組織內(nèi)部的矛盾和沖突。15、（，）績效評估指標(biāo)就是指在評價過程中對被評價的對象的各個方面或各個要素因該市可以測定和評估的。1. 績效評價與績效管理之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么？a 績效管理是一個完整的過程，績效評價只是管理過程中的一個環(huán)節(jié)。b 績效管理注重信息的溝通與績效目標(biāo)的達(dá)成，績效評價注重的是考核和評估。c 績效管理貫穿于管理活動的全過程，績效評價只出現(xiàn)在特定的時期。d 績效管理具有戰(zhàn)略性與前瞻性，績效評價具

32、有滯后性。2. 請簡述制定績效目標(biāo)的原則。制定績效目標(biāo)應(yīng)遵循以下五條原則，及smart 原則：a 績效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的b 績效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的c 績效目標(biāo)應(yīng)該具有行為向?qū) 績效目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的e 績效目標(biāo)應(yīng)該是受時間和資源限制的3. 請簡述績效溝通的方式?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎綔贤ㄅc非正式溝通兩類：正式績效溝通是企業(yè)管理制度規(guī)定的各種定期進(jìn)行的溝通， 它有正式的書面報告和管理者與員工之間的定期會面兩種方式。 非正式績效溝通是管理者與員工在工作過程中或各種之余的各種非正式會面的溝通4. 請簡述績效評價方法的種類。績效評價方法分為絕對評價、相對評價和描述法。絕對評價包含量表法和目標(biāo)管理法。相對評價即比較法，包含排序法、配對比較法、人物比較法和強(qiáng)制分配法。5. 請簡述績效管理的發(fā)