集團全面績效考核管理制度

1、XXX集團全面績效考核管理制度1 目的及適用范圍1.1 本制度是規(guī)范全面績效考核管理的原則、組織管理權限、績效評估、績效結果應用和考核流程的統(tǒng)一規(guī)定；1.2 集團各中心、各集團公司需嚴格遵守本制度，各集團公司可依據(jù)本制度，根據(jù)各集團公司的實際情況制定相應的實施細則，報集團人力資源委員會審批通過后執(zhí)行。2 釋義2.1 績效考核是為了實現(xiàn)集團計劃預算書、績效任務書、職責授權書、作業(yè)標準書、職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書，即五書管理，由集團人力資源中心組織，集團各級管理者負責的，通過對職員的工作完成情況或貢獻大小進行定量與定性的評價，提高職員能力和績效水平的過程。3 績效考核實施原則3.1 績效考核要堅持

2、公平、公正、科學、合理的原則；3.2 集團各中心、各集團公司績效考核必須堅持年度績效任務目標、季度績效任務目標、月度績效任務目標相一致的原則，即年度績效任務目標分解成季度績效任務目標，季度績效任務目標分解成月度績效任務目標；3.3 集團各中心、各集團公司必須保證在考核周期開始2個工作日內（含2日）制定績效考核表；3.4 集團各中心、各集團公司必須堅持績效考核于考核周期結束的2個工作日內完成；3.5 集團各中心、各集團公司績效考核必須堅持3次績效面談，以提高工作績效為核心目的；3.6 各集團公司的績效考核成績必須于考核周期結束后2個工作日內交集團人力資源中心備案。4 組織管理及權限4.1 集團人

3、力資源委員會4.1.1 具有對當代集團全面績效考核管理制度的審批權；4.2 集團總裁4.2.1 具有對集團職員績效考核成績的最終復核權；4.2.2 具有對集團全面績效考核爭議的仲裁權；4.2.3 負責對集團各中心總監(jiān)、各集團公司總經(jīng)理的績效考核工作；4.3 人力資源中心4.3.1 具有對集團績效考核管理制度的制定、修改和解釋權；4.3.2 具有對集團各中心、各集團公司的績效考核過程的監(jiān)約權，對績效考核成績具有復核權；4.3.3 負責績效考核管理的技術指導、服務與培訓工作；4.4 各集團公司人力資源管理部門4.4.1 具有對本集團公司績效考核管理制度實施細則的制定、修改和解釋權；4.4.2 具有

4、對本集團公司績效考核過程的監(jiān)約權，對本公司績效考核成績具有復核權；4.4.3 負責本集團公司績效考核管理的技術指導、服務與培訓工作；4.5 集團各級管理者4.5.1 必須堅持績效考核的三次面談：績效規(guī)劃面談、績效調整面談、績效評估面談；4.5.2 負責集團各中心、各集團公司的績效考核管理工作；4.5.3 負責對下級進行績效考核；4.5.4 負責為集團人力資源中心提供績效考核反饋。5 績效考核流程5.1 績效規(guī)劃5.1.1 依據(jù)年度績效任務書在每個考核周期的前2個工作日內績效任務人與績效考核人確定績效目標，確定衡量方法與考核指標，填寫績效考核表并簽字確認；5.2 績效執(zhí)行與調整5.2.1 績效任

5、務人必須按照績效任務計劃完成工作，績效考核人要通過激勵、溝通、反饋、指導來幫助、監(jiān)督績效任務人完成績效任務；5.2.2 根據(jù)集團各中心、各集團公司經(jīng)營管理工作的實際情況，對月度績效任務進行相應的調整，但是必須經(jīng)過團隊溝通、面談達成共識后執(zhí)行；5.3 績效評估5.3.1 績效評估應于考核周期結束的2個工作日內完成；5.3.2 集團副總監(jiān)級以上職員采用360度考核方法，考核周期為季度；集團副總監(jiān)級以下職員（包括副總監(jiān)）采用直線上級考核的方式，考核周期為月度；5.3.3 績效考核人與績效任務人應進行“績效考核面談”，通過雙向溝通，共同確認績效考核成績，步驟如下：5.3.3.1 對績效任務人考核周期的

6、工作表現(xiàn)進行正態(tài)評價；5.3.3.2 公平、公正地對績效任務人每個績效目標達成狀況進行評分，對其整體績效加以總評，并傾聽績效任務人的意見；5.3.3.3 引導績效任務人提出可提升或改善的績效目標，針對可提升或改善之處，與其商討改進方案；5.3.3.4 雙方共同探討績效任務人的優(yōu)勢與弱勢，探討如何發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點；5.3.3.5 通過溝通確定下一個考核周期的績效目標；5.3.3.6 績效考核人與集團人力資源中心、各集團公司人力資源管理部門溝通，提交團隊整體績效考核成績，并共同探討如何提高團隊整體的工作績效；5.4 績效結果應用5.4.1 績效考核人、績效任務人在績效考核結束后將考核結果反饋到集

7、團人力資源中心；5.4.2 集團人力資源中心依據(jù)績效考核結果進行薪酬福利發(fā)放；5.4.3 對績效考核成績優(yōu)異者，提供學習機會及外職業(yè)生涯發(fā)展平臺；5.4.4 對績效考核成績差者，對其進行相應輔導與培訓，促進其達成績效任務目標。6 總經(jīng)理、總監(jiān)績效考核管理6.1 考核內容：戰(zhàn)略經(jīng)營目標達成情況、重點績效任務、執(zhí)行力及職業(yè)生涯開發(fā)與管理、對成功的關鍵要素的把握；6.2 考核周期：季度、年度；6.3 考核內容、數(shù)據(jù)來源、考核人及相關權重見下表：績效任務目標績效考核內容數(shù)據(jù)來源考核人考核權重匯總計劃預算目標年度績效任務目標的分解總裁依據(jù)年度績效任務書中目標權重的設立各類指標的權重人力資源中心團隊組織目

8、標年度績效任務目標的分解經(jīng)營管理目標年度績效任務目標的分解文化實踐目標年度績效任務標的分解其它目標年度績效任務目標的分解執(zhí)行力考核總裁/同級3人/直接下級3人20%6.4 績效任務考核6.4.1 績效任務考核內容及數(shù)據(jù)來源6.4.1.1 在績效考核周期結束的2個工作日內，依據(jù)年度績效任務書、計劃預算書,由計劃財務中心提供計劃預算目標成績，由集團總裁依據(jù)總經(jīng)理、總監(jiān)的“五書”對本績效考核周期的團隊組織目標、經(jīng)營管理目標、文化實踐目標、其它目標完成情況進行考核，考核結果匯總至人力資源中心；6.4.1.2 計劃預算目標是集團“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸，集團把計劃預算十步工作法和EVA價值管理體系

9、作為第一口咸菜缸里的鹽和水，它腌制就是集團穩(wěn)健的財政財務方針，與合作者、與職員、與企業(yè)、與社會結成命運共同體、事業(yè)共同體、利益共同體，讓社會受惠受益，公司繁榮富強，職員敬業(yè)樂業(yè)，股東、客戶心滿意足的所有計劃預算目標和計劃財務目標；6.4.1.3 團隊組織目標是集團“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸，集團把“團隊的力量、管理的力氣、文化的力道”，“整合資源、認識環(huán)境、駕馭市場”，“投資控股、戰(zhàn)略規(guī)劃、文化管理”，“績效監(jiān)約、人力資源、計劃財務”，作為我們第二口咸菜缸里的鹽和水，它腌制的就是集團的“五才”“五干”和“五書”；6.4.1.4 經(jīng)營管理目標是集團“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸，集團明確做三

10、件事，第一，就是我們要做最好或者最有特色，如果我們能做，我們就親自做，如果我們不能做，就請世界最好的來做。第二，我們要做高附加值，即遵照集團信條：我們相信本集團最重要的就是要為我們的客戶提供超值商品和超值服務。做超值的產品。第三，做可持續(xù)性和文化發(fā)展的企業(yè)。同時集團強調八個管理：以戰(zhàn)略管理為導向、以行銷管理為龍頭、以品質管理為保障、以研發(fā)管理為后盾、以人才管理為重心、以組織管理為基礎、以財務管理為終點、以文化管理為靈魂以上三件事和八個管理是咸菜缸中的鹽和水；6.4.1.5 文化實踐目標是集團“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸，文化是企業(yè)的靈魂，一個企業(yè)的成功離不開卓越的企業(yè)文化，卓越的企業(yè)文化，是

11、企業(yè)內部各種資源、各種能力形成強勁合力的思想動力。集團要通過在企業(yè)內部系統(tǒng)地傳播智業(yè)大綱、客戶服務宣言、職業(yè)化塑造等內容，牢記當代的核心理念，用卓越的企業(yè)文化熏陶全體職員，使其明白企業(yè)的使命，形成共同價值觀，讓集團的企業(yè)文化變成“制度文化、執(zhí)行文化、激情文化、愛心文化”，讓集團的文化激發(fā)所有人的潛力，從而促進整個企業(yè)煥發(fā)出強大的生命力。集團把集團企業(yè)文化作為第三口咸菜缸里的鹽和水，它淹的就是集團的核心價值觀：德、合、信、嚴、智、勇；6.4.1.6 其它目標是集團“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全面實現(xiàn)一、三、五發(fā)展戰(zhàn)略。依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，以“網(wǎng)絡思維”、“學習型組織”、“快半拍

12、”的商法，不斷重塑自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我，用遠景、品德、能力、精神使集團成為業(yè)界領軍型企業(yè)；6.4.2 績效任務考核結果6.4.2.1 總監(jiān)、總經(jīng)理季度/年度績效任務考核總分構成：總分=計劃預算目標考核得分+團隊組織目標考核得分+經(jīng)營管理目標考核得分+文化實踐目標考核得分+其它目標考核得分；6.5 總經(jīng)理、總監(jiān)的執(zhí)行力考核（360度考核）6.5.1 考核時間6.5.1.1 每季度考核一次；6.5.2 考核內容及權重6.5.2.1 考核內容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、管理能力、學習能力四大項19小項；6.5.2.2 工作業(yè)績包括工作數(shù)量、工作速度、工作質量3項；6.5.2.3 工作態(tài)度包括主動性、

13、責任感、協(xié)作性、紀律性4項；6.5.2.4 管理能力包括專業(yè)知識、工作方法、工作經(jīng)驗、判斷能力、堅韌性、協(xié)調溝通、應變能力、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性、組織能力、識才育人11項；6.5.2.5 執(zhí)行力考核占考核總權重的20%；6.5.3 考核人和考核依據(jù)6.5.3.1 績效考核人依據(jù)管理者執(zhí)行力評價表（附件4）對其能力進行評估，權重為30%；6.5.3.2 隨機抽取績效任務人1-3位同級，依據(jù)管理者執(zhí)行力評價表對其能力進行評估，權重為40%；6.5.3.3 隨機抽取績效任務人1-3位直接下級，依據(jù)管理者執(zhí)行力評價表對其能力進行評估，權重為15%；6.5.3.4 績效任務人依據(jù)管理者執(zhí)行力評價表對其能力進行

14、自評，權重為15%；6.6 考核結果匯總6.6.1 由集團人力資源中心匯總各位績效考核人的評分，納入總經(jīng)理/總監(jiān)季度/年度績效考核表，總監(jiān)、總經(jīng)理季度/年度績效考核總分構成=績效任務考核結果80%+執(zhí)行力考核結果20%。7 副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員績效考核管理7.1 考核內容：戰(zhàn)略經(jīng)營目標達成情況、重點績效任務及職業(yè)生涯開發(fā)與管理；7.2 考核周期：月度、年度；7.3 考核內容、數(shù)據(jù)來源、績效考核人及相關權重見下表：績效任務目標（依據(jù)平衡記分卡制定）績效考核內容數(shù)據(jù)來源考核人考核權重匯總財務類年度績效任務目標的分解總監(jiān)、總經(jīng)理或其他直接上級副總監(jiān)、副總監(jiān)李級職員財務指標20%權重，經(jīng)理級、

15、職員級職員財務指標10%權重；客戶服務類指標不高于20%的權重；內部運營類指標不低于50%的權重；學習與創(chuàng)新類指標不高于20%的權重人力資源中心/人力資源部門客戶類年度績效任務目標的分解內部運營類年度績效任務目標的分解學習與創(chuàng)新類年度績效任務目標的分解7.4 績效任務目標考核數(shù)據(jù)來源7.4.1 財務類指標數(shù)據(jù)來源：考核周期結束后2個工作日內由計劃財務中心，依據(jù)集團各中心、各集團公司計劃預算執(zhí)行情況進行考核，填制計劃預算績效考核表，考核成績納入副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員/月度/年度績效考核表，考核結果匯總至人力資源中心；7.4.2 客戶類指標數(shù)據(jù)來源：考核周期結束后2個工作日內由直接上級依據(jù)年

16、度績效任務書分解的客戶類考核指標進行考核，考核成績納入副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員/月度/年度績效考核表，考核結果匯總至人力資源中心；7.4.3 內部運營類指標數(shù)據(jù)來源：考核周期結束后2個工作日內由績效考核人依據(jù)年度績效任務書分解的內部運營類考核指標進行考核，考核成績納入副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員/月度/年度績效考核表，其下屬職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書的執(zhí)行情況在本項目中考核；7.4.4 學習與創(chuàng)新指標數(shù)據(jù)來源：考核周期結束后2個工作日內由績效考核人依據(jù)學習與創(chuàng)新考核指標進行考核，考核成績納入副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員/月度/年度績效考核表；考核結果匯總至集團人力資源中心或各集團公司人力

17、資源管理部門，個人職業(yè)生涯開發(fā)與管理內職業(yè)生涯目標的執(zhí)行情況在本項目中考核；7.5 副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員考核結果7.5.1 副總監(jiān)、副總經(jīng)理、經(jīng)理、職員月度/年度績效考核總分構成：總分=財務類績效考核得分+客戶類績效考核得分+內部運營類績效考核得分+學習與創(chuàng)新類績效考核得分；7.5.2 績效考核結果是發(fā)放本人績效獎金、利潤分享、教育培訓機會及晉職的重要依據(jù)。8 集團各中心績效考核表項目填寫與考核的說明8.1 財務類項目：集團各中心的財務類成績與相關集團公司預算成績掛鉤，各中心副總監(jiān)級職員財務類指標權重為20%，副總監(jiān)級以下職員財務類指標權重為10%；8.2 客戶類項目：其他中心為主的業(yè)

18、務支持工作在這個項目中體現(xiàn)，集團人力資源中心與主導中心溝通并修正；外部客戶的聯(lián)系與維護在這個項目中體現(xiàn)，聯(lián)系的次數(shù)和交流的信息作為考核的依據(jù)；客戶類指標所占比例不高于20%；8.3 內部運營類項目：與職位說明書緊密結合，工作崗位的日常性業(yè)務和常規(guī)性業(yè)務在這個項目中體現(xiàn)，把職位說明書中的量化指標固化到績效考核表中；依據(jù)工作的難易程度，明確4分對應的指標以及加分與減分對應的指標；內部運營類指標所占比例不低于50%；原則上，內部運營類指標評分時不能超過4分，超過4分時需要有文字的說明；8.4 學習與創(chuàng)新類項目：個人職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書中的月度目標在本項目中考核；對日常工作的創(chuàng)新、創(chuàng)新的工作、完成

19、的額外建設性工作、對個人崗位有益的培訓以及個人學習的成果（得到人力資源中心認可）在這個項目中體現(xiàn)；學習與創(chuàng)新類指標所占比例不高于20%；評分時目標完成為4分或4分以上，未完成則不能高于4分。9 評分標準9.1 績效評分是針對集團各級職員工作績效達成程度的定量評價方法，采用5分制體系來標明職員的績效等級；9.2 績效任務目標是通過平衡記分卡的形式，從財務、客戶、內部運營和學習與創(chuàng)新四個維度進行分解考核的關鍵績效任務，必須全部量化并可以通過計算目標達成率，轉化為績效評分（1-5分）；針對目標績效的評分標準采用目標達成率進行績效評分轉換目標達成率（A）評分等級（1-5分）A1.205分1.0A1.2

20、04-5分（不含5分）0.8A1.03-4分（不含4分）0.5A0.82-3分（不含3分）A100%為5分（不含4分）；2、 90%A100% 為4分；3、 80%A90%為3分；4、75%A80%為2分；5、75%以下0分?；乜钔顿Y配比率（A）滾動累計投資成本實際額/(滾動累計投資成本預算額*營業(yè)回款完成率)*100% 40%40%25%A=A時，為4分（土地成本除外）銷售費用率 實際銷售費用/實際簽約額*100% 季度預警、年度考核20%1、A 90%為5分；（以績效任務完成為前提）2、 90%A100% 為4分；3、100%A為0分管理費用總額 薪酬福利、車輛費用、日常經(jīng)費、專項費用、公

21、共費用等15% 投資成本總額土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設施成本15%合計 100% 100%100% 8-1房地產企業(yè)計劃預算考核指標及標準8-2房地產服務業(yè)公司計劃預算考核指標及標準1、A 90%為5分；（以績效任務完成為前提）2、 90%A100% 為4分；3、100%100%為5分（不含4分）；2、 90%A100% 為4分；3、 80%A90%為3分；4、70%A50%為5分；2、40% A 50% 為4分；3、20%A 40% 為3分；4、 A10%為5分；2、6%A 10% 為4分；3、 A8%為5分；2、5% A 8% 為4分；3、3%A 5

22、% 為3分；4、 A3%為0分；（稅前利潤+利息支出）/（期初資產總額+期末資產總額）/2*100%總資產報酬率30%30%薪酬福利、車輛費用、辦公費用、公共費用（除專項費用）管理費總額集團各中心 1、A 90%為5分；（以績效任務完成為前提）2、 90%A100% 為4分；3、100%A為0分40%40%管理費總額（除專項費用）/直接人員編制人均管理費100%100% 合計 季度（總監(jiān)）月度 評分標準 考核周期和權重 考核指標說明 考核指標（A）項目單位 附件8：計劃預算考核指標釋義91房地產公司1、 營業(yè)回款完成率：滾動實際回款額/滾動計劃回款額*100%營業(yè)回款是指實際的貨幣資金入帳，即

23、根據(jù)有效簽約收回的貨幣資金；滾動計劃回款額：指根據(jù)公司2005度經(jīng)營計劃確定的年度回款總額，并根據(jù)計劃合理分布在每個財務核算月度周期的計劃回款金額，預計的貨幣資金在每個財務核算月度周期（暫定1月份為1-25日，2-11月份為上月26日至下月25日，12月份為11月1日12月31日）為計算周期（以下財務核算周期相同），滾動累計的計劃回款金額，公式為：1月計劃+2月計劃+12月計劃；實際回款額：指根據(jù)預算的財務核算月度周期實際取得的貨幣資金入帳金額，公式為：1月實際+2月實際+12月實際。2、 回款投資配比率：滾動投資成本預算額*營業(yè)回款完成率*100%投資成本：即房地產行業(yè)主要成本投資，包括：土

24、地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設施成本；滾動投資成本：指根據(jù)預算的財務核算月度周期實際支付的貨幣資金出帳金額，公式為：1月支出計劃+2月支出計劃+12月支出計劃；配比率：指計劃預算根據(jù)實際收款金額制定的投資成本付款比率。3、 銷售費用率：實際銷售費用/實際簽約額*100%銷售費用=市場推廣費用+銷售傭金+管理酬金+銷售管理費用實際銷售費用：指根據(jù)預算的財務核算月度周期實際發(fā)生的銷售費用金額。4、 管理費用總額：薪酬福利+車輛費用+辦公費用+專項費用+公共費用薪酬福利包括：任職薪金、績效獎金（月度+半年）、津貼（通訊津貼+制裝費+教育培訓費+旅游費+節(jié)日津貼）、補

25、貼（午餐補助+交通補助+出差補助）、福利（養(yǎng)老保險+工傷保險+失業(yè)保險+醫(yī)療保險+住房公積金+年假、婚假、喪假、產假、哺乳假、公假帶薪休假）、利潤分享計劃（總監(jiān)基金+上年度的利潤分享）；車輛費用包括：公務車使用費用（車輛保險費、車輛養(yǎng)路費、汽油費、維修保養(yǎng)費、存車過路費、驗車費、車船稅）、車改車費用（車輛保險費、車輛養(yǎng)路費、汽車補貼）、福利車費用（車輛保險費、車輛養(yǎng)路費、汽車補貼、購車補貼金額）；辦公費用包括：辦公用品（辦公雜費+書報資料費+郵寄費+座機電話費+名片印刷費+加班誤餐費）、辦公交通費、招待禮品費；專項費用包括：根據(jù)地產公司部門工作職能的完全劃分，進行專項費用的劃分，如：信息管理部

26、有網(wǎng)站維護費、人力資源部的培訓費、財富俱樂部、計劃財務部的審計費等；公共費用包括：集團統(tǒng)一安排及子公司確認的分攤至本公司承擔的費用，如：財富俱樂部的費用、培訓費、會議費等。5、 投資成本總額：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物業(yè)成本+銷售設施成本土地成本包括：拆遷補償費用（包括前期拆遷補償）地價款+土地考核費、契稅+其他；前期成本包括：可研費+方案咨詢費+招投標費+設計費+質量監(jiān)督+預算審查費+測量費勘探費+執(zhí)照費+竣工圖費+綠化費+其他；建安成本包括：基礎+土建+水暖設備安裝+地下車庫+電氣安裝+其他；*人防工程計入“土建”項目；*“地下車庫”項目包括建設地下車庫的基礎、土

27、建、水暖、設備安裝、消防、電氣等方面的開支；市政成本包括：上水+雨水+污水+供氣+熱力+供電+電信+道路+園林景致環(huán)衛(wèi)+其他；配套成本包括：會所+網(wǎng)絡+商業(yè)配套+安防設備+鍋爐房+教育配套+其他；*路燈項開支計入“道路”項目；物業(yè)成本包括：物業(yè)費+房屋托管費+供暖費+其他；銷售設施成本包括：銷售設施工程+售樓處+樣板間+開發(fā)間接費+其他。92房地產服務業(yè)公司6、 營業(yè)回款完成率：滾動實際回款額/滾動計劃回款額*100%營業(yè)回款是指實際的貨幣資金入帳，即實際收回的貨幣資金；滾動計劃回款額：指根據(jù)公司2008年度經(jīng)營計劃確定的年度回款總額，并根據(jù)計劃合理分布在每個財務核算月度周期的計劃回款金額，預

28、計的貨幣資金在每個財務核算月度周期（暫定1月份為1-25日，2-11月份為上月26日至下月25日，12月份為11月1日12月31日）為計算周期（以下財務核算周期相同），滾動累計的計劃回款金額，公式為：1月計劃+2月計劃+12月計劃；實際回款額：指根據(jù)預算的財務核算月度周期實際取得的貨幣資金入帳金額，公式為：1月實際+2月實際+12月實際。7、 回款投資配比率：滾動營業(yè)成本預算額*營業(yè)回款完成率*100%營業(yè)成本：即房地產服務行業(yè)主要營業(yè)投資成本，包括：房地產開發(fā)成本、分包工程款、人工費、材料費、工程間接費、工程其他；滾動營業(yè)成本：指根據(jù)預算的財務核算月度周期實際支付的貨幣資金出帳金額，公式為：

29、1月支出計劃+2月支出計劃+12月支出計劃；配比率：指計劃預算根據(jù)實際收款金額制定的營業(yè)成本付款比率。8、 人均管理費：管理費用總額/實際月度人數(shù)數(shù)量管理費用總額=薪酬福利+車輛費用+辦公費用+專項費用+公共費用；實際月度人數(shù)數(shù)量：指根據(jù)年度經(jīng)營計劃預算確定的直接人員編制，并納入集團人力資源中心進行統(tǒng)一管理體系中的人員編制數(shù)量。9、 利潤總額增長率+（減虧率-）：（本年度利潤預算額-上年度利潤決算額）/上年度利潤決算額*100%利潤總額是指營業(yè)收入-成本-營業(yè)稅金及附加-銷售費用-管理費用-財務費用+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出+其他業(yè)務收入-其他業(yè)務支出后的余額，即企業(yè)所得稅前的利潤總額；預算時用

30、年度利潤預算金額進行預算，2008年底決算時用實際數(shù)決算；“+”表示：增長率；“-”表示：減虧率。10、 營業(yè)成本總額：成本費用+經(jīng)營費用成本費用包括：房地產開發(fā)成本+分包工程款+人工費+材料費+工程間接費+工程其他；經(jīng)營費用包括：本部經(jīng)營費用+下屬子公司經(jīng)營費用+其他。93集團各中心11、 營業(yè)回款完成率：滾動合計實際回款額/滾動合計計劃回款額*100%營業(yè)回款是指實際的貨幣資金入帳，即實際收回的貨幣資金；滾動合計計劃回款額：指根據(jù)集團下屬列入2008年度經(jīng)營計劃確定的年度回款總額，并根據(jù)計劃合理分布在每個財務核算月度周期的計劃回款金額，預計的貨幣資金在每個財務核算月度周期（暫定1月份為1-

31、25日，2-11月份為上月26日至下月25日，12月份為11月1日12月31日）為計算周期（以下財務核算周期相同），滾動累計的合計計劃回款金額，公式為：（1月地產計劃、地產服務業(yè)計劃、其他計劃）+（2月地產計劃、地產服務業(yè)計劃、其他計劃）+（12月地產計劃、地產服務業(yè)計劃、其他計劃）；實際回款額：指根據(jù)預算的財務核算月度周期實際取得的貨幣資金入帳金額，公式為：（1月地產實際、地產服務業(yè)實際、其他實際）+（2月地產實際、地產服務業(yè)實際、其他實際）+（12月地產實際、地產服務業(yè)實際、其他實際）。12、 管理費用總額：薪酬福利+車輛費用+辦公費用+公共費用薪酬福利包括：任職薪金、績效獎金（月度+半年）、津貼（通訊津貼+制裝費+教育培訓費+旅游費+節(jié)日津貼）、補貼（午餐補助+交通補助+出差補助）、福利（養(yǎng)老保險+工傷保險+失業(yè)保險+醫(yī)療