績(jī)效考評(píng)重點(diǎn)

1、一、績(jī)效（一）績(jī)效的含義廣義：組織績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效狹義：個(gè)體所表現(xiàn)出的、能夠被評(píng)價(jià)的、與組織及群體目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。狹義的績(jī)效的理解：（1）績(jī)效不僅包括結(jié)果績(jī)效，也包括過(guò)程績(jī)效。過(guò)程如果不可控制，結(jié)果一定不可靠，因?yàn)榻Y(jié)果不理想而懲罰員工，結(jié)果不能因此而發(fā)生改變，如果業(yè)績(jī)形成過(guò)程可控，結(jié)果一定可靠。事實(shí)上許多工作其業(yè)績(jī)的形成在于其過(guò)程的正確性和準(zhǔn)確性。（ 2 ）績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾對(duì)等于薪酬（ 3 ）每一個(gè)社會(huì)成員按社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)職責(zé)，出色地完成他的績(jī)效是他作為社會(huì)一員的義務(wù)。（二）績(jī)效的性質(zhì)1、績(jī)效具有多因性，它受制于多種因素。 p=f （s, o, m, e）可

2、分為技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)、環(huán) 境2 、績(jī)效具有多維性，可分為業(yè)績(jī)、態(tài)度能力等多個(gè)維度。3 、績(jī)效的動(dòng)態(tài)性二、 績(jī)效評(píng)價(jià)（第一層面）對(duì)組織成員在日常工作中所表現(xiàn)出來(lái)的能力、態(tài)度業(yè)績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為根據(jù)的評(píng)價(jià)。三、績(jī)效管理績(jī)效管理是指管理者用來(lái)確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過(guò)程?？?jī)效管理由 績(jī)效計(jì)劃、監(jiān)控、評(píng)價(jià)和反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成?？?jī)效管理的目的1 、戰(zhàn)略目的通過(guò)提高員工的個(gè)人績(jī)效提高組織的整體績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)2 、管理目的對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià), 并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工3 、開(kāi)發(fā)目的（三）績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1 、戰(zhàn)略一致性：與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一

3、致2 、明確性3 、可接受性程序公平，人際公平，結(jié)果公平四、績(jī)效計(jì)劃的定義：由管理者與員工根據(jù)既定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)共同確定并修正績(jī)效目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟的過(guò)程。五、確定工作要項(xiàng)的方法（一）整合歸納法（二）取舍法取舍的標(biāo)準(zhǔn)：首先是每個(gè)工作職責(zé)的重要程度，其次是每個(gè)工作職責(zé)所占用的時(shí)間多少六、確定工作要項(xiàng)的方式1 、共同討論 2 、從上而下3 、自下而上七、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的含義：對(duì)績(jī)效指標(biāo)達(dá)成程度狀態(tài)的描述。八、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的分類（一）描述性的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)/ 量化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（二）基本標(biāo)準(zhǔn)/ 卓越標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)某個(gè)被評(píng)估對(duì)象而言期望達(dá)到的水平卓越標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)被評(píng)估對(duì)象未做要求和期望，但是可以達(dá)到的績(jī)效水平九、標(biāo)志與標(biāo)度

4、標(biāo)志：評(píng)價(jià)的結(jié)果表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或特征劃歸到若干個(gè)級(jí)別之一。標(biāo)志有量詞式、等級(jí)式和數(shù)量式三種量詞式：“好”、“較好”、“一般”、“差”、“較差”。等級(jí)式：甲、乙、丙、丁1、 2、 3、 4s a b c d數(shù)量式：離散型（0、3、6、9）與連續(xù)型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5 ）標(biāo)度：用于揭示各級(jí)別之間差異的規(guī)定。十、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類（一） 根據(jù)內(nèi)容分類可以分為業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力三類指標(biāo)，其中態(tài)度是能力向業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化的中介。但能力和業(yè)績(jī) 不能完全決定業(yè)績(jī)，影響業(yè)績(jī)的因素還包括：外部條件和內(nèi)部條件，如工作分配不合理， 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。十一、設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的角度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)：“能力轉(zhuǎn)

5、化態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績(jī)效的過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的能力的實(shí)際 效果。含義指標(biāo)舉例既得產(chǎn)品分析法既得產(chǎn)品的數(shù)量與品質(zhì)進(jìn)行績(jī)效管理產(chǎn)量、銷(xiāo)售量勞動(dòng)時(shí)間分析法以勞動(dòng)時(shí)間研究為基礎(chǔ)管理績(jī)效當(dāng)量化勞動(dòng)時(shí)間經(jīng)濟(jì)效益分析法以經(jīng)濟(jì)實(shí)體的利潤(rùn)、產(chǎn)值、銷(xiāo)售額來(lái)分析其績(jī)效利潤(rùn)、產(chǎn)值、銷(xiāo)售額既成失誤分析法以圓滿的領(lǐng)導(dǎo)期望為標(biāo)準(zhǔn)定好績(jī)效指標(biāo)不合格率、差錯(cuò)率設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題：收集數(shù)據(jù)不計(jì)成本十二、設(shè)計(jì)員工能力考核指標(biāo)的注意事項(xiàng)能力評(píng)價(jià)指標(biāo)：“能力持有態(tài)”，即員工有創(chuàng)造哪方面績(jī)效的能力，這種能力強(qiáng)到何種程 度（1）切忌能力大排隊(duì)以人為單位，比知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智力的總擁有量，考核的是每位員工的素質(zhì)能力，即并不針對(duì)具 體崗位

6、任職資格的泛能力（2）指標(biāo)應(yīng)是個(gè)性化的常見(jiàn)的能力類指標(biāo)基本能力：業(yè)務(wù)知識(shí)、職務(wù)技能思考能力：理解力、判斷力、想像力、計(jì)劃力對(duì)人能力：表達(dá)能力、公共關(guān)系能力、指導(dǎo)力、溝通協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力、管理創(chuàng)新能力十三、 、態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)：“能力發(fā)揮態(tài)” ，即員工在創(chuàng)造績(jī)效的過(guò)程中，發(fā)揮自身能力時(shí)，所表現(xiàn)出來(lái)的熱情、主動(dòng)性。常見(jiàn)的態(tài)度類指標(biāo)名稱：出勤狀況、紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、責(zé)任心十四、根據(jù)評(píng)價(jià)信息來(lái)源分類1 、軟指標(biāo)：通過(guò)人的主觀評(píng)價(jià)能得出的評(píng)價(jià)結(jié)果，依賴評(píng)價(jià)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。特點(diǎn)：能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，但有時(shí)主觀性過(guò)強(qiáng)2 、硬指標(biāo)：以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。特點(diǎn)：客觀性強(qiáng)，

7、但過(guò)于死板十五、選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的方法1 、工作分析法2 、問(wèn)卷法：是非法、選擇法、排列法、計(jì)分法問(wèn)卷法費(fèi)用低；調(diào)查面廣；易于量化；用時(shí)少對(duì)問(wèn)卷設(shè)計(jì)要求高；對(duì)員工理解能力要求高3 、個(gè)案研究法（分為文獻(xiàn)資料研究和典型人物研究）4、專題訪談法5 、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法十六、什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（ kpi ， key performance indicator ）1 、必須是可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)化體系2 、 kpi 體系體現(xiàn)為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)3 、 kpi 體系是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石十七、 kpi 體系設(shè)計(jì)的程序（一）個(gè)人（崗位） kpi 的設(shè)計(jì)程序1 、 繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出確

8、定工作產(chǎn)出的原則：增值產(chǎn)出、客戶導(dǎo)向、結(jié)果優(yōu)先、設(shè)定權(quán)重2 、建立評(píng)估指標(biāo)kpi 的類型數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限（格里波特四分法）差 5% 以內(nèi)（二）企業(yè)級(jí)及部門(mén)級(jí)kpi 的設(shè)計(jì)程序1 、確定總目標(biāo)2 、確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（ kpa ）運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨圖法（ 1 ）頭腦風(fēng)暴法：美國(guó)學(xué)者阿歷克斯奧斯本于1938年首次提出頭腦風(fēng)暴（ 2 ）魚(yú)骨圖又名特性因素圖，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因以系統(tǒng)的方式圖解之。3 、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要素（ kpi 要素）以及kpi4 、確定部門(mén)級(jí) kpi獲得企業(yè)級(jí)的 kpi 后，企業(yè)的 kp1 分為兩類：一類是可以由一個(gè)部門(mén)來(lái)承接的 kpi ，這些可以根據(jù)部門(mén)職責(zé)直

9、接分配到相關(guān)部門(mén)成為該部門(mén)的 kpi ： 另一類是不能由一個(gè)部門(mén)來(lái)承接的kpi ，采用業(yè)務(wù)流程 組織結(jié)構(gòu)矩陣法對(duì)其進(jìn)行了進(jìn)一步分解平衡記分卡：1992年羅伯特卡普蘭與戴維諾頓（ david p. norton ）發(fā)表了關(guān)于平衡記分卡的第一篇 文章平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法 。十八、平衡記分卡的基本框架1. 顧客角度（領(lǐng)先指標(biāo)、外部指標(biāo)）顧客角度的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得愉悅的客戶2. 內(nèi)部流程角度（領(lǐng)先指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)）內(nèi)部流程的戰(zhàn)略目標(biāo)是有效率的流程3. 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度（領(lǐng)先指標(biāo)、長(zhǎng)期指標(biāo)）學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的戰(zhàn)略目標(biāo)：士氣高昂的團(tuán)隊(duì)4. 財(cái)務(wù)角度（滯后指標(biāo)、短期指標(biāo)）財(cái)務(wù)角度的戰(zhàn)略目標(biāo)：滿意的股東十

10、九、溝通技巧1 、推敲意念、知己 2 、認(rèn)清對(duì)象、知彼 3 、為對(duì)方處境設(shè)想4、細(xì)心聆聽(tīng)回應(yīng)5 、取得對(duì)方承諾6、跟進(jìn)承諾7 、恰當(dāng)?shù)厥褂每隙ㄅc贊美二十、績(jī)效溝通的定義績(jī)效溝通管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程。連接績(jī)效改進(jìn)和實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的重要手段。二十一、績(jī)效溝通的方式1 、正式的績(jī)效溝通（ 1 ）書(shū)面報(bào)告 ：最大優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單易行，提供文字記錄，但是一種單方向的信息流動(dòng) ，許多 員工將其視為額外負(fù)擔(dān)，此外還受員工文化水平限制。（ 2 ）定期會(huì)面（一對(duì)一面談、團(tuán)隊(duì)會(huì)談）團(tuán)隊(duì)會(huì)談的注意事項(xiàng)：確定合適時(shí)間、明確會(huì)議重點(diǎn)、控制會(huì)議進(jìn)程案例：日本公司開(kāi)會(huì)注重效率，會(huì)議室張貼會(huì)議成

11、本，甚至站著開(kāi)會(huì)2 、非正式的績(jī)效溝通：包括走動(dòng)管理和局域網(wǎng)溝通最大優(yōu)點(diǎn)是及時(shí)性，沒(méi)有固定模式，采取靈活的溝通方式走動(dòng)管理案例：麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷克羅克將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，倡導(dǎo)走動(dòng)管理局域網(wǎng)案例：騰訊內(nèi)部的 rtx （騰訊通）二十二、績(jī)效評(píng)價(jià)主體選擇的一般原則（一）績(jī)效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他所掌握的情況（二）績(jī)效評(píng)價(jià)主體對(duì)所評(píng)價(jià)崗位的工作內(nèi)容有一定的了解（三）有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的二十三、不同評(píng)價(jià)主體的對(duì)比1 、上級(jí)評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：監(jiān)督與指導(dǎo)的目的，熟悉下屬情況缺點(diǎn)：?jiǎn)T工在上級(jí)面前刻意表現(xiàn)，不完全了解員工績(jī)效2 、同級(jí)評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：同事的壓力對(duì)成員來(lái)說(shuō)是一個(gè)有力的促進(jìn)因素，同事評(píng)價(jià)包括眾多

12、的觀點(diǎn)缺點(diǎn)：相互標(biāo)榜，利益沖突、人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)的適用條件：團(tuán)隊(duì)成員穩(wěn)定，完成工作任務(wù)時(shí)同事間發(fā)生影響無(wú)直接利益沖突，參與性的文化氛圍，評(píng)價(jià)結(jié)果的處理3 、下級(jí)評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)管理者注意員工的需要，改進(jìn)工作缺點(diǎn)：?jiǎn)T工可能擔(dān)心遭到報(bào)復(fù)，在小部門(mén)中對(duì)評(píng)價(jià)者保密困難4、自我評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：自我評(píng)價(jià)會(huì)使員工更加積極和主動(dòng)缺點(diǎn)：尋找借口為自己開(kāi)脫，將自己列入高績(jī)效等級(jí)5 、顧客或供應(yīng)商評(píng)價(jià)? 優(yōu)點(diǎn)：能夠監(jiān)控外勤人員的行動(dòng)? 能夠加強(qiáng)與顧客、供應(yīng)商的聯(lián)系 缺點(diǎn)：在操作上有一定的困難 有不能控制的外部因素，結(jié)果可能失真6 、 360 度評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)的效果取決于以下兩個(gè)方面： 績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性 （客觀方面

13、） ，評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)能力（主觀方面）二十四、評(píng)價(jià)者誤區(qū)的類型1 、暈輪誤差（ halo effect ）以個(gè)體的某一種特征形成對(duì)個(gè)體的一個(gè)總體印象，分為光環(huán)效應(yīng)和掃帚星效應(yīng)。案例：某個(gè)員工口頭表達(dá)能力強(qiáng)，他的績(jī)效就一定強(qiáng)嗎？暈輪誤差是在對(duì)同一個(gè)人的各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)出現(xiàn)的2 、邏輯誤差（ logic error ）評(píng)價(jià)者在對(duì)某些有邏輯關(guān)系的評(píng)價(jià)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，使用簡(jiǎn)單推理而造成的誤差。案例：社交能力和談判能力這兩個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有一定邏輯關(guān)系嗎？是不是社交能力強(qiáng)，談判能力就一定強(qiáng)？邏輯誤差與評(píng)價(jià)對(duì)象的個(gè)人因素?zé)o關(guān)，它是由于評(píng)價(jià)者認(rèn)為評(píng)價(jià)指標(biāo)之間存在一致的邏輯關(guān)系而產(chǎn)生的，只要認(rèn)為指標(biāo)之間存在一

14、致的邏輯關(guān)系，就會(huì)犯邏輯誤差，而不管被評(píng)價(jià)的是誰(shuí)3 、嚴(yán)格化傾向（ strictness tendency ）對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格的傾向原因： （ 1 ）懲罰員工、鼓勵(lì)員工辭職（ 2 ）為解雇制造記錄（ 3 ）縮減憑業(yè)績(jī)提薪人數(shù)（ 4 ）遵守組織規(guī)定4 、寬大化傾向（ leniency tendency ）評(píng)價(jià)高于其實(shí)際成績(jī)?cè)颍?（ 1 ）鼓勵(lì)有進(jìn)步的員工（2）保護(hù)下屬（3 ）希望自己部門(mén)成績(jī)優(yōu)于其他部門(mén)（ 4 ）調(diào)離崗位（ 5 ）對(duì)評(píng)價(jià)工作缺乏信心（ 6 ）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確5 、中心化傾向（ central tendency ）原因 1 ）老好人思想2 ）對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象不了解3 ）對(duì)評(píng)價(jià)

15、工作缺乏信心4 ）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確6 、評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見(jiàn)根據(jù)某人所在團(tuán)體知覺(jué)為基礎(chǔ)判斷某人時(shí)，這種行為受到刻板印象的影響。-案例：燒檔案運(yùn)動(dòng)日本的某企業(yè)，有一個(gè)著名的“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。就是員工過(guò)了試用期，公司當(dāng)眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來(lái)了多長(zhǎng)時(shí)間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒(méi)有關(guān)系，大家都在一個(gè)起跑線上，按照今年的目標(biāo)往前沖，看誰(shuí)達(dá)到最終的結(jié)果。7 、類己效應(yīng)案例：小張和小楊都是公司部門(mén)總管，通過(guò)參加這次管理培訓(xùn)會(huì)認(rèn)識(shí)的。在午餐的時(shí)候，他們坐在一起，通過(guò)交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動(dòng)，而且都是足球迷，平時(shí)喜歡游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒(méi)有小孩。如果換一個(gè)場(chǎng)合，他們中一個(gè)是

16、部門(mén)經(jīng)理，一個(gè)是員工，經(jīng)過(guò)這番談話后，考核情況如何？8 、近期行為誤差（ recency effect ）評(píng)價(jià)者只憑員工近期行為表現(xiàn)， 即員工在績(jī)效評(píng)價(jià)期間的最后階段績(jī)效表現(xiàn)的好壞， 進(jìn)行評(píng) 價(jià)，導(dǎo)致評(píng)價(jià)者對(duì)其在整個(gè)評(píng)價(jià)期間的業(yè)績(jī)表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。9 、首因誤差員工在績(jī)效評(píng)價(jià)初期的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)其以后的績(jī)效表現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生延續(xù)性影響10、溢出誤差因評(píng)價(jià)對(duì)象在評(píng)價(jià)期之前的績(jī)效失誤而降低其評(píng)價(jià)等級(jí)。二十五、避免評(píng)價(jià)者誤區(qū)的方法 （一）檢查清單誤區(qū)避免方法類己效應(yīng)越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄暈輪效應(yīng)關(guān)鍵事件法、工作日志寬大化、嚴(yán)格化、中心化傾向強(qiáng)制分布法、使評(píng)價(jià)者正確認(rèn)識(shí)評(píng)價(jià)目

17、的、使評(píng)價(jià)者有 足夠時(shí)間渠道了解被評(píng)價(jià)者首因誤差、近期行為誤差、溢出誤差學(xué)會(huì)如何收集資料二十六、績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類1、相對(duì)評(píng)價(jià)法（人與人相比）2、絕對(duì)評(píng)價(jià)法（根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量相同職位的員工，即按絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)他們的績(jī)效）3、描述法二十七、相對(duì)評(píng)價(jià)法的分類1、排序法（1）直接排序法：將員工按照工作績(jī)效從好到壞的順序進(jìn)行排列（2）交替排序法利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理2、配對(duì)比較法（paired comparison）具體見(jiàn)課本第251-252 頁(yè)3、人物比較法4、強(qiáng)制分配法（forced-distribution curve）要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）都分派一

18、定比例的雇員，假設(shè)該比例符合正臺(tái)分布，即表現(xiàn)中等的占大多數(shù)，特別好和特別差的占少數(shù)5、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)典型案例：雅芳大中華區(qū)早在1995年就開(kāi)始嘗試著強(qiáng)制分布。當(dāng)時(shí)比較寬松，分為5個(gè)級(jí) 另l 5級(jí)才是不合格，后來(lái)按 4級(jí)分布，現(xiàn)在變?yōu)?級(jí)，強(qiáng)制5 %的不合格率。當(dāng)然，不合 格者不會(huì)馬上被淘汰，會(huì)給他們一些培訓(xùn)和提高的機(jī)會(huì)。二十八、絕對(duì)評(píng)價(jià)法的分類絕對(duì)評(píng)價(jià)法的分類：量表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較），目標(biāo)管理法（人與目標(biāo)相比較）量表法的含義：將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上，使每項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)都有一個(gè)權(quán)重，評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)指標(biāo)上的表現(xiàn)情況，對(duì)照客觀標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象評(píng)價(jià)、打分。量表法的優(yōu)點(diǎn)：橫向比

19、較，客觀準(zhǔn)確，運(yùn)用于決策量表法的缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)耗費(fèi)時(shí)間，造成寬大化、中心化及嚴(yán)格化三種傾向量表法的分類績(jī)效評(píng)價(jià)方法名稱非定義式的評(píng)價(jià)尺度圖示量表法、等級(jí)擇一法定義式的評(píng)價(jià)尺度行為導(dǎo)向型量表行為錨定量表法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表結(jié)果導(dǎo)向型量表法無(wú)單純運(yùn)用此法的量表綜合運(yùn)用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對(duì)照法、行為觀察量表法二十九、定義式量表法分類：行為導(dǎo)向型（評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)度用行為化的描述方式）、結(jié)果導(dǎo)向型（評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)度是對(duì)于行為結(jié)果描述）、綜合運(yùn)用以上兩者（評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)度采用行為與結(jié)果結(jié)合的描述方式）（一）行為導(dǎo)向型量表1、行為錨定量表法 bars行為錨定量表的適用條件適用條件崗位性質(zhì)對(duì)工作行為的正確性或準(zhǔn)

20、確性要求高的崗位指標(biāo)性質(zhì)工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)企業(yè)工作分析水平工作分析戰(zhàn)略化程度要求局2、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法是美國(guó)學(xué)者布蘭茲 （blanzi）于1965年創(chuàng)立的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)都分為高、中、低三個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)用一句行為描述句進(jìn)行說(shuō)明。所有評(píng)價(jià)指標(biāo)的三個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)被混在一起隨機(jī)排列，考核者只要指出被考核者的表現(xiàn)是“好于”、“相當(dāng)于”還是“劣于”描述句中所描述的行為。（二）綜合尺度量表法將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為量表法結(jié)合，既能有效地引導(dǎo)員工行為，又能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行直接控制三十、行為觀察量表法與行為對(duì)照表法的定義行為觀察量表法：分各個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目給出一系列有關(guān)的有效行為，通過(guò)指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來(lái)評(píng)價(jià)他的

21、工作績(jī)效行為對(duì)照表法：根據(jù)描述員工行為的量表，將員工的實(shí)際工作行為與表中描述進(jìn)行對(duì)照，找出準(zhǔn)確描述員工行為的陳述一、末位淘汰法（1）末位淘汰法的實(shí)行條件：建立完善有效的績(jī)效評(píng)估體系的組織，指標(biāo)受外力干擾因素 少，強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)，盡量量化，產(chǎn)品的外部市場(chǎng)特征為競(jìng)爭(zhēng)性，工作連續(xù)性和智能性差，勞動(dòng) 力豐富（2）末位淘汰法實(shí)行的注意事項(xiàng)：企業(yè)（部門(mén)）的規(guī)模，不同部門(mén)之間的比例關(guān)系（見(jiàn)課 本第255頁(yè)），企業(yè)文化。（3）末位淘汰法實(shí)行的消極后果：造成員工之間關(guān)系緊張，加大了員工的離職率，增加了 企業(yè)員工離職成本（4）實(shí)施末位淘汰法，可能出現(xiàn)違反勞動(dòng)法的情況，必須提供勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作

22、崗位，仍不能勝任工作的證據(jù)中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法第四十條 有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同：（一）勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用 人單位另行安排的工作的；（二）勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；（三）勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)用人單 位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。三十二、績(jī)效反饋面談的準(zhǔn)備1 、管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備面談通知（一周前，應(yīng)征求員工意見(jiàn)） 、選擇合適的面談時(shí)間（剛上班、即將下班