績效考評重點

1、一、績效（一）績效的含義廣義：組織績效、部門績效、個人績效狹義：個體所表現(xiàn)出的、能夠被評價的、與組織及群體目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。狹義的績效的理解：（1）績效不僅包括結(jié)果績效，也包括過程績效。過程如果不可控制，結(jié)果一定不可靠，因為結(jié)果不理想而懲罰員工，結(jié)果不能因此而發(fā)生改變，如果業(yè)績形成過程可控，結(jié)果一定可靠。事實上許多工作其業(yè)績的形成在于其過程的正確性和準(zhǔn)確性。（ 2 ）績效是員工對組織的承諾對等于薪酬（ 3 ）每一個社會成員按社會分工所確定的角色承擔(dān)職責(zé)，出色地完成他的績效是他作為社會一員的義務(wù)。（二）績效的性質(zhì)1、績效具有多因性，它受制于多種因素。 p=f （s, o, m, e）可

2、分為技能、激勵、機會、環(huán) 境2 、績效具有多維性，可分為業(yè)績、態(tài)度能力等多個維度。3 、績效的動態(tài)性二、 績效評價（第一層面）對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度業(yè)績，進行以事實為根據(jù)的評價。三、績效管理績效管理是指管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。績效管理由 績效計劃、監(jiān)控、評價和反饋等各個環(huán)節(jié)構(gòu)成?？冃Ч芾淼哪康? 、戰(zhàn)略目的通過提高員工的個人績效提高組織的整體績效，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)2 、管理目的對員工的績效表現(xiàn)給予評價, 并給予相應(yīng)的獎懲以激勵員工3 、開發(fā)目的（三）績效管理系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)1 、戰(zhàn)略一致性：與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一

3、致2 、明確性3 、可接受性程序公平，人際公平，結(jié)果公平四、績效計劃的定義：由管理者與員工根據(jù)既定的績效標(biāo)準(zhǔn)共同確定并修正績效目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的步驟的過程。五、確定工作要項的方法（一）整合歸納法（二）取舍法取舍的標(biāo)準(zhǔn)：首先是每個工作職責(zé)的重要程度，其次是每個工作職責(zé)所占用的時間多少六、確定工作要項的方式1 、共同討論 2 、從上而下3 、自下而上七、績效標(biāo)準(zhǔn)的含義：對績效指標(biāo)達成程度狀態(tài)的描述。八、績效標(biāo)準(zhǔn)的分類（一）描述性的績效標(biāo)準(zhǔn)/ 量化的績效標(biāo)準(zhǔn)（二）基本標(biāo)準(zhǔn)/ 卓越標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)：對某個被評估對象而言期望達到的水平卓越標(biāo)準(zhǔn)：對被評估對象未做要求和期望，但是可以達到的績效水平九、標(biāo)志與標(biāo)度

4、標(biāo)志：評價的結(jié)果表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或特征劃歸到若干個級別之一。標(biāo)志有量詞式、等級式和數(shù)量式三種量詞式：“好”、“較好”、“一般”、“差”、“較差”。等級式：甲、乙、丙、丁1、 2、 3、 4s a b c d數(shù)量式：離散型（0、3、6、9）與連續(xù)型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5 ）標(biāo)度：用于揭示各級別之間差異的規(guī)定。十、績效評價指標(biāo)的分類（一） 根據(jù)內(nèi)容分類可以分為業(yè)績、態(tài)度和能力三類指標(biāo)，其中態(tài)度是能力向業(yè)績轉(zhuǎn)化的中介。但能力和業(yè)績 不能完全決定業(yè)績，影響業(yè)績的因素還包括：外部條件和內(nèi)部條件，如工作分配不合理， 市場競爭環(huán)境等。十一、設(shè)計業(yè)績考核指標(biāo)的角度業(yè)績評價指標(biāo)：“能力轉(zhuǎn)

5、化態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中所表現(xiàn)出來的能力的實際 效果。含義指標(biāo)舉例既得產(chǎn)品分析法既得產(chǎn)品的數(shù)量與品質(zhì)進行績效管理產(chǎn)量、銷售量勞動時間分析法以勞動時間研究為基礎(chǔ)管理績效當(dāng)量化勞動時間經(jīng)濟效益分析法以經(jīng)濟實體的利潤、產(chǎn)值、銷售額來分析其績效利潤、產(chǎn)值、銷售額既成失誤分析法以圓滿的領(lǐng)導(dǎo)期望為標(biāo)準(zhǔn)定好績效指標(biāo)不合格率、差錯率設(shè)計業(yè)績考核指標(biāo)時常見的問題：收集數(shù)據(jù)不計成本十二、設(shè)計員工能力考核指標(biāo)的注意事項能力評價指標(biāo)：“能力持有態(tài)”，即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力，這種能力強到何種程 度（1）切忌能力大排隊以人為單位，比知識、經(jīng)驗、智力的總擁有量，考核的是每位員工的素質(zhì)能力，即并不針對具 體崗位

6、任職資格的泛能力（2）指標(biāo)應(yīng)是個性化的常見的能力類指標(biāo)基本能力：業(yè)務(wù)知識、職務(wù)技能思考能力：理解力、判斷力、想像力、計劃力對人能力：表達能力、公共關(guān)系能力、指導(dǎo)力、溝通協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力、管理創(chuàng)新能力十三、 、態(tài)度評價指標(biāo)：“能力發(fā)揮態(tài)” ，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性。常見的態(tài)度類指標(biāo)名稱：出勤狀況、紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、責(zé)任心十四、根據(jù)評價信息來源分類1 、軟指標(biāo)：通過人的主觀評價能得出的評價結(jié)果，依賴評價者的知識和經(jīng)驗的評價指標(biāo)。特點：能發(fā)揮主觀能動性，但有時主觀性過強2 、硬指標(biāo)：以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)。特點：客觀性強，

7、但過于死板十五、選擇績效評價指標(biāo)的方法1 、工作分析法2 、問卷法：是非法、選擇法、排列法、計分法問卷法費用低；調(diào)查面廣；易于量化；用時少對問卷設(shè)計要求高；對員工理解能力要求高3 、個案研究法（分為文獻資料研究和典型人物研究）4、專題訪談法5 、經(jīng)驗總結(jié)法十六、什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（ kpi ， key performance indicator ）1 、必須是可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)化體系2 、 kpi 體系體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)3 、 kpi 體系是進行績效溝通的基石十七、 kpi 體系設(shè)計的程序（一）個人（崗位） kpi 的設(shè)計程序1 、 繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出確

8、定工作產(chǎn)出的原則：增值產(chǎn)出、客戶導(dǎo)向、結(jié)果優(yōu)先、設(shè)定權(quán)重2 、建立評估指標(biāo)kpi 的類型數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限（格里波特四分法）差 5% 以內(nèi)（二）企業(yè)級及部門級kpi 的設(shè)計程序1 、確定總目標(biāo)2 、確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域（ kpa ）運用頭腦風(fēng)暴法和魚骨圖法（ 1 ）頭腦風(fēng)暴法：美國學(xué)者阿歷克斯奧斯本于1938年首次提出頭腦風(fēng)暴（ 2 ）魚骨圖又名特性因素圖，就是將造成某項結(jié)果的眾多原因以系統(tǒng)的方式圖解之。3 、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)要素（ kpi 要素）以及kpi4 、確定部門級 kpi獲得企業(yè)級的 kpi 后，企業(yè)的 kp1 分為兩類：一類是可以由一個部門來承接的 kpi ，這些可以根據(jù)部門職責(zé)直

9、接分配到相關(guān)部門成為該部門的 kpi ： 另一類是不能由一個部門來承接的kpi ，采用業(yè)務(wù)流程 組織結(jié)構(gòu)矩陣法對其進行了進一步分解平衡記分卡：1992年羅伯特卡普蘭與戴維諾頓（ david p. norton ）發(fā)表了關(guān)于平衡記分卡的第一篇 文章平衡計分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法 。十八、平衡記分卡的基本框架1. 顧客角度（領(lǐng)先指標(biāo)、外部指標(biāo)）顧客角度的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得愉悅的客戶2. 內(nèi)部流程角度（領(lǐng)先指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)）內(nèi)部流程的戰(zhàn)略目標(biāo)是有效率的流程3. 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度（領(lǐng)先指標(biāo)、長期指標(biāo)）學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的戰(zhàn)略目標(biāo)：士氣高昂的團隊4. 財務(wù)角度（滯后指標(biāo)、短期指標(biāo)）財務(wù)角度的戰(zhàn)略目標(biāo)：滿意的股東十

10、九、溝通技巧1 、推敲意念、知己 2 、認清對象、知彼 3 、為對方處境設(shè)想4、細心聆聽回應(yīng)5 、取得對方承諾6、跟進承諾7 、恰當(dāng)?shù)厥褂每隙ㄅc贊美二十、績效溝通的定義績效溝通管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。連接績效改進和實現(xiàn)績效目標(biāo)的重要手段。二十一、績效溝通的方式1 、正式的績效溝通（ 1 ）書面報告 ：最大優(yōu)點簡單易行，提供文字記錄，但是一種單方向的信息流動 ，許多 員工將其視為額外負擔(dān)，此外還受員工文化水平限制。（ 2 ）定期會面（一對一面談、團隊會談）團隊會談的注意事項：確定合適時間、明確會議重點、控制會議進程案例：日本公司開會注重效率，會議室張貼會議成

11、本，甚至站著開會2 、非正式的績效溝通：包括走動管理和局域網(wǎng)溝通最大優(yōu)點是及時性，沒有固定模式，采取靈活的溝通方式走動管理案例：麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷克羅克將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，倡導(dǎo)走動管理局域網(wǎng)案例：騰訊內(nèi)部的 rtx （騰訊通）二十二、績效評價主體選擇的一般原則（一）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他所掌握的情況（二）績效評價主體對所評價崗位的工作內(nèi)容有一定的了解（三）有助于實現(xiàn)一定的管理目的二十三、不同評價主體的對比1 、上級評價優(yōu)點：監(jiān)督與指導(dǎo)的目的，熟悉下屬情況缺點：員工在上級面前刻意表現(xiàn)，不完全了解員工績效2 、同級評價優(yōu)點：同事的壓力對成員來說是一個有力的促進因素，同事評價包括眾多

12、的觀點缺點：相互標(biāo)榜，利益沖突、人際關(guān)系團隊評價的適用條件：團隊成員穩(wěn)定，完成工作任務(wù)時同事間發(fā)生影響無直接利益沖突，參與性的文化氛圍，評價結(jié)果的處理3 、下級評價優(yōu)點：激勵管理者注意員工的需要，改進工作缺點：員工可能擔(dān)心遭到報復(fù)，在小部門中對評價者保密困難4、自我評價優(yōu)點：自我評價會使員工更加積極和主動缺點：尋找借口為自己開脫，將自己列入高績效等級5 、顧客或供應(yīng)商評價? 優(yōu)點：能夠監(jiān)控外勤人員的行動? 能夠加強與顧客、供應(yīng)商的聯(lián)系 缺點：在操作上有一定的困難 有不能控制的外部因素，結(jié)果可能失真6 、 360 度評價績效評價的效果取決于以下兩個方面： 績效評價系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性 （客觀方面

13、） ，評價者的評價能力（主觀方面）二十四、評價者誤區(qū)的類型1 、暈輪誤差（ halo effect ）以個體的某一種特征形成對個體的一個總體印象，分為光環(huán)效應(yīng)和掃帚星效應(yīng)。案例：某個員工口頭表達能力強，他的績效就一定強嗎？暈輪誤差是在對同一個人的各個評價指標(biāo)進行評價時出現(xiàn)的2 、邏輯誤差（ logic error ）評價者在對某些有邏輯關(guān)系的評價要素進行評價時，使用簡單推理而造成的誤差。案例：社交能力和談判能力這兩個績效評價指標(biāo)有一定邏輯關(guān)系嗎？是不是社交能力強，談判能力就一定強？邏輯誤差與評價對象的個人因素?zé)o關(guān)，它是由于評價者認為評價指標(biāo)之間存在一致的邏輯關(guān)系而產(chǎn)生的，只要認為指標(biāo)之間存在一

14、致的邏輯關(guān)系，就會犯邏輯誤差，而不管被評價的是誰3 、嚴(yán)格化傾向（ strictness tendency ）對員工工作業(yè)績的評價過分嚴(yán)格的傾向原因： （ 1 ）懲罰員工、鼓勵員工辭職（ 2 ）為解雇制造記錄（ 3 ）縮減憑業(yè)績提薪人數(shù)（ 4 ）遵守組織規(guī)定4 、寬大化傾向（ leniency tendency ）評價高于其實際成績原因： （ 1 ）鼓勵有進步的員工（2）保護下屬（3 ）希望自己部門成績優(yōu)于其他部門（ 4 ）調(diào)離崗位（ 5 ）對評價工作缺乏信心（ 6 ）評價標(biāo)準(zhǔn)不明確5 、中心化傾向（ central tendency ）原因 1 ）老好人思想2 ）對評價對象不了解3 ）對評價

15、工作缺乏信心4 ）評價標(biāo)準(zhǔn)不明確6 、評價者個人偏見根據(jù)某人所在團體知覺為基礎(chǔ)判斷某人時，這種行為受到刻板印象的影響。-案例：燒檔案運動日本的某企業(yè)，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當(dāng)眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關(guān)系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標(biāo)往前沖，看誰達到最終的結(jié)果。7 、類己效應(yīng)案例：小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓(xùn)會認識的。在午餐的時候，他們坐在一起，通過交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動，而且都是足球迷，平時喜歡游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒有小孩。如果換一個場合，他們中一個是

16、部門經(jīng)理，一個是員工，經(jīng)過這番談話后，考核情況如何？8 、近期行為誤差（ recency effect ）評價者只憑員工近期行為表現(xiàn)， 即員工在績效評價期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞， 進行評 價，導(dǎo)致評價者對其在整個評價期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。9 、首因誤差員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性影響10、溢出誤差因評價對象在評價期之前的績效失誤而降低其評價等級。二十五、避免評價者誤區(qū)的方法 （一）檢查清單誤區(qū)避免方法類己效應(yīng)越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄暈輪效應(yīng)關(guān)鍵事件法、工作日志寬大化、嚴(yán)格化、中心化傾向強制分布法、使評價者正確認識評價目

17、的、使評價者有 足夠時間渠道了解被評價者首因誤差、近期行為誤差、溢出誤差學(xué)會如何收集資料二十六、績效評價方法的分類1、相對評價法（人與人相比）2、絕對評價法（根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量相同職位的員工，即按絕對標(biāo)準(zhǔn)評價他們的績效）3、描述法二十七、相對評價法的分類1、排序法（1）直接排序法：將員工按照工作績效從好到壞的順序進行排列（2）交替排序法利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理2、配對比較法（paired comparison）具體見課本第251-252 頁3、人物比較法4、強制分配法（forced-distribution curve）要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一

18、定比例的雇員，假設(shè)該比例符合正臺分布，即表現(xiàn)中等的占大多數(shù)，特別好和特別差的占少數(shù)5、先進經(jīng)驗學(xué)習(xí)典型案例：雅芳大中華區(qū)早在1995年就開始嘗試著強制分布。當(dāng)時比較寬松，分為5個級 另l 5級才是不合格，后來按 4級分布，現(xiàn)在變?yōu)?級，強制5 %的不合格率。當(dāng)然，不合 格者不會馬上被淘汰，會給他們一些培訓(xùn)和提高的機會。二十八、絕對評價法的分類絕對評價法的分類：量表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較），目標(biāo)管理法（人與目標(biāo)相比較）量表法的含義：將一定的分數(shù)或比重分配到各個評價指標(biāo)上，使每項評價指標(biāo)都有一個權(quán)重，評價者根據(jù)評價對象在各個指標(biāo)上的表現(xiàn)情況，對照客觀標(biāo)準(zhǔn)，對評價對象評價、打分。量表法的優(yōu)點：橫向比

19、較，客觀準(zhǔn)確，運用于決策量表法的缺點：設(shè)計耗費時間，造成寬大化、中心化及嚴(yán)格化三種傾向量表法的分類績效評價方法名稱非定義式的評價尺度圖示量表法、等級擇一法定義式的評價尺度行為導(dǎo)向型量表行為錨定量表法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表結(jié)果導(dǎo)向型量表法無單純運用此法的量表綜合運用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對照法、行為觀察量表法二十九、定義式量表法分類：行為導(dǎo)向型（評價指標(biāo)的標(biāo)度用行為化的描述方式）、結(jié)果導(dǎo)向型（評價指標(biāo)的標(biāo)度是對于行為結(jié)果描述）、綜合運用以上兩者（評價指標(biāo)的標(biāo)度采用行為與結(jié)果結(jié)合的描述方式）（一）行為導(dǎo)向型量表1、行為錨定量表法 bars行為錨定量表的適用條件適用條件崗位性質(zhì)對工作行為的正確性或準(zhǔn)

20、確性要求高的崗位指標(biāo)性質(zhì)工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)企業(yè)工作分析水平工作分析戰(zhàn)略化程度要求局2、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法是美國學(xué)者布蘭茲 （blanzi）于1965年創(chuàng)立的所有評價指標(biāo)都分為高、中、低三個評價等級，每個等級用一句行為描述句進行說明。所有評價指標(biāo)的三個評價等級被混在一起隨機排列，考核者只要指出被考核者的表現(xiàn)是“好于”、“相當(dāng)于”還是“劣于”描述句中所描述的行為。（二）綜合尺度量表法將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為量表法結(jié)合，既能有效地引導(dǎo)員工行為，又能夠?qū)Y(jié)果進行直接控制三十、行為觀察量表法與行為對照表法的定義行為觀察量表法：分各個評價項目給出一系列有關(guān)的有效行為，通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的

21、工作績效行為對照表法：根據(jù)描述員工行為的量表，將員工的實際工作行為與表中描述進行對照，找出準(zhǔn)確描述員工行為的陳述一、末位淘汰法（1）末位淘汰法的實行條件：建立完善有效的績效評估體系的組織，指標(biāo)受外力干擾因素 少，強調(diào)個人業(yè)績，盡量量化，產(chǎn)品的外部市場特征為競爭性，工作連續(xù)性和智能性差，勞動 力豐富（2）末位淘汰法實行的注意事項：企業(yè)（部門）的規(guī)模，不同部門之間的比例關(guān)系（見課 本第255頁），企業(yè)文化。（3）末位淘汰法實行的消極后果：造成員工之間關(guān)系緊張，加大了員工的離職率，增加了 企業(yè)員工離職成本（4）實施末位淘汰法，可能出現(xiàn)違反勞動法的情況，必須提供勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作

22、崗位，仍不能勝任工作的證據(jù)中華人民共和國勞動合同法第四十條 有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：（一）勞動者患病或者非因工負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用 人單位另行安排的工作的；（二）勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；（三）勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，經(jīng)用人單 位與勞動者協(xié)商，未能就變更勞動合同內(nèi)容達成協(xié)議的。三十二、績效反饋面談的準(zhǔn)備1 、管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備面談通知（一周前，應(yīng)征求員工意見） 、選擇合適的面談時間（剛上班、即將下班